Formulasi Strategi SDM Alignment Strategi Perusahaan, Unit Bisnis, & HR Agenda

Learning Outcomes:
1. Memahami konsep alignment Korporat → Unit Bisnis → HR Agenda
2. Mencascadekan pilihan strategi bisnis ke implikasi people & organisasi
3. Merumuskan HR Agenda (4–6 prioritas) lengkap dengan owner, target, timeline
4. Menetapkan metrik (outcome, driver, health, risk) untuk memantau eksekusi

1. Formulasi Strategi
SDM
Alignment Strategi
Perusahaan, Unit
Bisnis, & HR Agenda
Seta Ariawuri Wicaksana

2. SETA A. WICAKSANA
Business & Professional:
•Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com
•Dosen Tetap & Peneliti di Fakultas Psikologi UP
•Business Psychologist
•Ketua Senat Fakultas Psikologi Universitas Pancasila
•Konsultan SDM
Professional Certification:
•Certified Assessor
•Certified in Talent Management
•Certified in Human Resources as a Business Partner
•Certified HR Consultant
•Certified Risk Professional
•Certified in HR Manager
Pendidikan:
•Ilmu Ekonomi dan Management (MSDM) S3 Universitas Pancasila
•Magister Manajemen (MSDM) S2 Universitas Pancasila
•Fakultas Psikologi S1 & S2 Universitas Indonesia
•Sekolah Ikatan Dinas Akademi Sandi Negara

3. Tujuan Pembelajaran
•Memahami konsep alignment Korporat → Unit Bisnis → HR Agenda
•Mencascadekan pilihan strategi bisnis ke implikasi people & organisasi
•Merumuskan HR Agenda (4–6 prioritas) lengkap dengan owner, target, timeline
•Menetapkan metrik (outcome, driver, health, risk) untuk memantau eksekusi

4. Kenapa Alignment Penting?
Menghindari program HR
“di ruang hampa”.
Tanpa alignment, HR bisa
bikin pelatihan/insentif
yang keren tapi tidak
bantu capai target bisnis.
Alignment memastikan
tiap inisiatif HR menjawab
satu pertanyaan: ini
menunjang tujuan bisnis
yang mana?
Mencerminkan trade-off
strategis di keputusan
people.
Kalau perusahaan
mengejar pertumbuhan,
HR fokus tambah
kapasitas (rekrut cepat,
onboarding rapi). Jika
efisiensi, fokus reskilling
& automasi. Target
inovasi? Rekrut talenta
kreatif, beri ruang
eksperimen.
Standarisasi? Perkuat
SOP dan pelatihan
kepatuhan.
Mempercepat eksekusi
lewat cascading goals &
akuntabilitas.
Tujuan perusahaan
dipecah jelas ke unit dan
individu, semua orang
tahu target dan perannya.
Dengan review rutin,
keputusan lebih cepat dan
tidak saling tarik-menarik.

5. Strategy Cascade (Garis Besar)
Korporat = “kompas besar”
Menetapkan arah jangka panjang, pilihan portofolio (bisnis mana diprioritaskan), dan batas risiko.
→ Keluaran: 3–5 sasaran perusahaan + “guardrails” (apa yang boleh/tidak).
Unit Bisnis = “cara main di lapangan”
Menentukan pasar mana yang disasar (where to play) dan cara menangnya (how to win): harga, kualitas,
kecepatan, layanan.
Membentuk proposisi nilai dan model operasi (proses, channel, teknologi).
→ Keluaran: 3–5 prioritas taktis unit.
HR Agenda = “terjemahan ke orang & organisasi”
Menurunkan pilihan di atas menjadi: kapabilitas inti, struktur & peran, jumlah/jenis talent & pipeline, budaya &
kepemimpinan, total rewards, HR analytics/teknologi.
→ Keluaran: 4–6 program HR dengan owner, KPI, timeline, anggaran.
Prinsip: selalu terjemahkan pilihan strategi menjadi perubahan nyata di people & organisasi: siapa yang
dibutuhkan, skill apa, berapa banyak, diatur bagaimana, diukur dan dihargai bagaimana.

6. Peran BSC vs OKR
BSC (Balanced Scorecard) =
scoreboard tahunan
Mengukur kinerja strategis lintas 4
perspektif: Financial, Customer,
Internal Process, Learning &
Growth. Fokus stabil, target
tahunan, dipakai untuk
akuntabilitas & insentif.
OKR (Objectives & Key Results) =
playbook triwulan
Mendorong perubahan & fokus.
Objective = arah, KR = hasil
terukur (leading). Siklus
triwulan/bulanan, cocok untuk
eksekusi cepat & prioritas.

8. Kapan Memakai BSC / OKR
Pakai BSC saat butuh: peta kinerja menyeluruh, target tahunan,
konsistensi pelaporan & bonus.
Pakai OKR saat butuh: percepatan perubahan, eksperimen,
fokus tim, kolaborasi lintas fungsi.
Keduanya saling melengkapi: BSC = apa yang harus baik di
akhir tahun, OKR = bagaimana kita mendorongnya tiap kuartal.

9. Cara Alignment BSC OKR
Tetapkan BSC Korporat
(tahunan) → 3–5 target
per perspektif.
Turunkan ke Unit Bisnis
(BSC Unit) → sasaran &
angka target spesifik.
Rumuskan OKR
Triwulan untuk
menggerakkan KPI BSC
(pilih 3–5 Objective; tiap
O punya 2–4 KR terukur).
HR Agenda → OKR HR
yang memasok
kapabilitas & talent guna
mengeksekusi OKR Unit.
Ritme: cek mingguan,
review bulanan,
retrospektif & reset OKR
tiap kuartal; nilai BSC
setiap kuartal/tahun.

10. Pemetaan Strategi → Praktik SDM (Contoh)
•HR: workforce plan, rekrutmen massal,
onboarding terstandar, program supervisor
Pertumbuhan/Scale → Org
scalable
•HR: talent high-skill, L&D eksperimental, insentif
inovasi, program pengakuan
Diferensiasi/Inovasi → Cross-
functional & eksperimen
•HR: reskilling, kaizen, redesign kerja, bonus
produktivitas
Efisiensi/Biaya Rendah →
Lean & otomasi
•HR: seleksi berbasis sikap, training layanan, NPS-
linked rewards
Customer Intimacy/Layanan
→ Frontline empowered

11. Pertumbuhan / Scale → Org scalable (Unit:
Komersial/GTM)
Level Fokus/KPI Utama
Target Contoh
(FY/Q)
BSC Korporat (FY)
Financial: Revenue +20%; Margin per FTE +8% •
Customer: Market share +3pt; NPS ≥ 55 • Internal:
Win rate ≥ 35% • L&G: Headcount growth terkendali,
ramp time ≤ 60 hari
Tahunan
BSC Unit
Komersial (FY)
New ARR +18%; Pipeline coverage ≥ 3×; Sales
cycle −15%; CAC payback ≤ 12 bln
Tahunan
OKR Unit
Komersial (Q1)
O1: Dongkrak akuisisi secara scalable → KR: (1)
Pipeline 3× kuota; (2) MQL→SQL conv. ≥ 25%; (3) Win
rate ≥ 35% • O2: Percepat siklus deal → KR: (1) Sales
cycle −10%; (2) Proposal TAT ≤ 48 jam; (3) 5 playbook
high-win diterapkan
Kuartal

12. Diferensiasi / Inovasi → Cross-functional & eksperimen
(Unit: Produk/Engineering)
Level Fokus/KPI Utama
Target Contoh
(FY/Q)
BSC Korporat (FY)
Financial: % revenue dari produk baru ≥ 25% •
Customer: NPS ≥ 60; Adoption fitur baru tinggi •
Internal: Time-to-market −30%; Release frequency ↑ •
L&G: Kompetensi R&D kritikal ≥ 90%
Tahunan
BSC Unit Produk
(FY)
Release cadence 2×/bln; Cycle time ≤ 7 hari; Defect
leakage −20%; Adopsi fitur utama ≥ 60% MAU
Tahunan
OKR Unit Produk
(Q1)
O1: Percepat time-to-market → KR: (1) 3 rilis mayor;
(2) Cycle time ≤ 7 hari; (3) Lead time −25% • O2:
Tingkatkan adopsi → KR: (1) 2 fitur dengan adoption ≥
50% MAU; (2) NPS fitur ≥ 60; (3) Bug P1 < 1/1000 sesi
Kuartal

13. Efisiensi / Biaya Rendah → Lean & otomasi (Unit:
Operasi/Manuf/Back-office)
Level Fokus/KPI Utama
Target Contoh
(FY/Q)
BSC Korporat (FY)
Financial: COGS −8%; EBITDA margin +2pt •
Customer: On-time delivery ≥ 95% • Internal: OEE
+5pt; Lead time −20% • L&G: % proses terotomasi
+30%
Tahunan
BSC Unit Operasi
(FY)
Cost per unit −10%; Yield +3pt; Changeover time
−25%; Inventory turns +2×
Tahunan
OKR Unit Operasi
(Q1)
O1: Jalankan gelombang Lean #1 → KR: (1) 5 kaizen
selesai; (2) Waste −15%; (3) Changeover −10% • O2:
Automasi proses kunci → KR: (1) 2 stasiun terotomasi;
(2) Lead time −8%; (3) On-time delivery ≥ 95%
Kuartal

14. Customer Intimacy / Layanan → Frontline empowered
(Unit: Service/Success/Contact Center)
Level Fokus/KPI Utama
Target Contoh
(FY/Q)
BSC Korporat (FY)
Financial: Retensi pendapatan ≥ 95% • Customer:
NPS ≥ 60; CES ≤ 2.0 • Internal: First-Contact
Resolution (FCR) ≥ 90% • L&G: Sertifikasi service ≥
85% frontline
Tahunan
BSC Unit Layanan
(FY)
Retensi pelanggan ≥ 92%; FCR ≥ 95%; AHT −10%;
CSAT ≥ 90%
Tahunan
OKR Unit Layanan
(Q1)
O1: Naikkan retensi & loyalitas → KR: (1) Churn
−2pt; (2) CSAT ≥ 90%; (3) NPS touchpoint ≥ 60 • O2:
Selesaikan di kontak pertama → KR: (1) FCR 95%;
(2) SLA 90% ≤ 30 detik; (3) AHT −8%
Kuartal

15. Fondasi Teoretik Alignment (Makro Meso)
Masalah muncul kalau kepentingan & horison waktunya beda—inilah sumber biaya agensi: waktu
habis untuk “cek-cek”, dorong-dorongan target, rework, turnover, sampai salah rekrut/kurang latih.
“Principal Agent” itu apa?
Principal (makro) = pemberi mandat & sumber daya. Agent (meso) = penerima mandat yang menjalankan.
Siapa itu “makro” dan “meso”?
Makro = pimpinan puncak/korporat. Mereka bikin arah besar:
visi, portofolio bisnis, batas risiko, budget.
Meso = pimpinan unit/bidang. Mereka mengeksekusi strategi
jadi aktivitas harian: target tim, proses, dan orang.

16. Orientasi Waktu (2×2): Makro ×Meso
Orientasi
(Makro ×
Meso)
Kondisi Apa yang Terjadi Dampak
Perbaikan Cepat
(Intervensi)
Contoh KPI HC
Panjang ×
Panjang
Ideal
Investasi konsisten di
HC: rekrut tepat,
pelatihan, karier,
budaya
Kinerja stabil, SCA
terjaga
Pertahankan ritme review,
OKR berani, insentif
campuran jangka pendek &
panjang
Skill coverage ≥90%,
bench strength ≥2×,
internal fill rate ↑
Panjang ×
Pendek
“Kejar
kuartal” di
lapangan
Potong pelatihan,
tunda rekrut sulit, jalan
pintas
Kuartal naik, kapabilitas
erosi, tahun depan
keteteran
Sambungkan bonus unit ke
milestone pengembangan
HC (sertifikasi, ramp time,
pipeline), jangan hanya
output
Sertifikasi peran kritikal
%, ramp time ≤ X hari,
quality-of-hire ≥ target
Pendek ×
Panjang
Atasan
minta cepat,
unit bangun
fondasi
Inisiatif kapabilitas
dipotong karena tak
“nendang” ke angka
cepat
Frustrasi, program
berhenti di tengah
Ring-fence budget
kapabilitas; jadikan KPI
leading HC bagian BSC
korporat
Time-to-fill ≤ X hari,
learning hours efektif,
readiness suksesi %
Pendek ×
Pendek
Semua
serba cepat
Sekadar “ngejar angka”,
HR simbolik, budaya
reaktif
Burnout, churn ↑,
kualitas turun, rework
mahal
Reset prioritas; pilih sedikit
KPI inti; tetapkan target HC
wajib (mis. sertifikasi)
Voluntary turnover ↓,
engagement ≥ target,
% sertifikasi kritikal

17. Mengapa ini penting untuk HC?
Kalau horizon berbeda, keputusan “people” jadi salah arah: salah rekrut
(murah tapi tidak match), pelatihan ditiadakan, promosi asal cepat,
budaya “asal tembus target”.
Itu semua mahal—biaya agensi muncul dalam bentuk turnover, rework,
hilangnya pengetahuan, dan lambatnya inovasi.

18. Cara Menyelaraskan (Praktikal dan Singkat)
Satukan sasaran: pakai BSC tahunan (stabil) untuk outcome besar, dan OKR kuartalan
untuk dorong perubahan; keduanya memuat indikator HC (bukan hanya finansial).
Risk-sharing & insentif: bonus proyek/launch, recognition cepat, dan komponen insentif
yang terkait kapabilitas (skill coverage, bench strength), bukan hanya angka penjualan.
Ritme bersama: review bulanan lintas fungsi; kuartalan untuk reset OKR; tahunan untuk
evaluasi BSC & promosi/bonus.
Kejelasan peran & pipeline: siapa mengisi peran kritikal, kapan siap (succession), dan
metriknya transparan.
Data People satu sumber: dashboard HR/people analytics dipakai bareng oleh makro &
meso untuk ambil keputusan yang sama datanya.

19. Blok Bangun HR Agenda
1.Workforce Planning & Organization Design
2.Talent Acquisition & Employer Value Proposition (EVP)
3.Learning & Development; Leadership Pipeline
4.Performance Management & Total Rewards
5.Culture, Engagement & Change Enablement
6.HR Technology & Analytics (HR Scorecard, dashboards)

20. Prinsip
Merumuskan
HR Agenda
1.Mulai dari strategi bisnis. Tulis 1–2 business outcomes yang mau
didorong (mis. GM 35%, NPS 60).
2.Pilih 4–6 prioritas saja. Berani bilang “tidak” pada inisiatif yang tidak
menggerakkan outcome.
3.Fokus kapabilitas & peran kritikal. Identifikasi 20% peran yang
mendorong 80% nilai; targetkan gap skill.
4.Tulis sebagai hasil (bukan aktivitas). Rumuskan KR terukur (time-to-
fill ≤ 45 hari; skill coverage ≥ 90%).
5.Tentukan owner & lintas fungsi. Pasang RACI, partner
(Finance/IT/Operations), dan governance yang jelas.
6.Urutkan & sesuaikan kapasitas. Buat portofolio/milestone; cek
dependencies dan kapasitas tim.
7.Satukan dengan BSC & OKR. Tiap prioritas HR harus menggerakkan
KPI BSC tahunan melalui OKR kuartalan.
8.Kelola risiko & kepatuhan. Masukkan indikator risiko people (critical-
role coverage, knowledge retention, compliance).
9.Ukur manfaat (benefit tracking). Siapkan baseline, target, cadence
review; hindari vanity metrics.
10.Siapkan perubahan (change). Komunikasi, sponsor eksekutif,
insentif & perilaku pemimpin yang konsisten.

21. Struktur
Kartu HR
Agenda
(template 1 slide per prioritas)
•Nama Prioritas: (mis. “Bangun kapabilitas Agile di tim
produk”)
•Outcome Bisnis (tautan BSC): (mis. Time-to-market
−30%, GM 35%)
•Key Results (Q1): 2–4 KR terukur (mis. 3 squad lintas
fungsi aktif; skill coverage Agile ≥ 90%)
•Lingkup & Tuas HR: (Rekrut 15 full-stack/PM, Akademi
Agile 12 minggu, launch bonus, redesign peran)
•Owner & Partner: (CHRO/Head of Talent + Head of
Product/IT/Finance)
•Milestone & Timeline: (M1: desain, M2: pilot, M3: roll-out)
•Risiko & Mitigasi: (kapasitas mentor, budget, turnover
talenta)
•Investasi (kasar) & Manfaat: (OPEX/CAPEX; dampak ke
KPI)
•Ritme Review: (weekly check-in KR; monthly ops review;
QBR)

22. Tools
Penyelarasan
& Risk-
Sharing
•Performance Management: tujuan
jelas peran kunci, integrasi
newcomer
•Recognition Programs: penguatan
perilaku strategis (cepat & sering)
•Project/Outcome Bonus: insentif
milestone strategis lintas fungsi
•Kontrak Relasional/LMX: orientasi
jangka panjang & perlindungan
reputasi peran kunci

23. People Scorecard (Metrik)
•Outcome: Revenue/Margin per FTE, NPS, quality/defect rate
•Driver: Time-to-fill, quality-of-hire, skill coverage, effective
learning hours
•Health: Engagement, voluntary turnover, leadership bench
strength
•Governance & Risk: Compliance, critical-role coverage,
knowledge retention

24. People Scorecard (Outcome)
Metrik
Definisi / Rumus
Singkat
Target Contoh Owner Sumber DataReview
Revenue per
FTE
Pendapatan ÷ rata-
rata FTE
≥ Rp1,2M/FTE
(FY)
CFO/CHRO Finance, HRIS Q
Margin per FTE
(Gross Margin) ÷
rata-rata FTE
+10% yoy CFO/CHRO Finance Q
NPS
%Promoter −
%Detractor
≥ 60 CX Lead Survey CX Q
Quality/Defect
rate
Cacat per 1.000
unit / bug leakage
−20% yoy Ops/QA QMS, Jira M

25. People Scorecard (Driver)
Metrik
Definisi / Rumus
Singkat
Target Contoh Owner Sumber Data Review
Time-to-fill
Hari dari approve req
→ accept offer
≤ 45 hari TA Lead ATS/HRIS M
Quality-of-hire
Skor komposit: (perf
90d + retensi 12m +
kepuasan HM)
≥ 80/100 TA/HRBP HRIS, survey HM Q
Skill coverage
(kritikal)
Peran kritikal yang
memenuhi level
kompetensi ÷ total
peran kritikal
≥ 90% L&D/HRBPLMS, assessment Q
Effective
learning hours
Jam pelatihan
tervalidasi ×tingkat
aplikasi di kerja
≥ 20
jam/org/tahun;
aplikasi ≥ 70%
L&D
LMS, survey 60-90
hari
Q

26. People Scorecard (Health)
Metrik
Definisi / Rumus
Singkat
Target Contoh Owner Sumber DataReview
Engagement
score
Skor survei
keterikatan
karyawan
≥ 80 HRBP
Survey
engagement
H/Q
Voluntary
turnover
Resign sukarela ÷
total karyawan
≤ 10% (FY) HRBP HRIS M
Leadership
bench
strength
Calon “ready now”
÷posisi pimpinan
kritikal
≥ 2× Talent MgtSuccession toolQ

27. People Scorecard (Governance/Risk)
Metrik
Definisi / Rumus
Singkat
Target Contoh Owner Sumber DataReview
Compliance
rate (people)
Kepatuhan
mandatory
training/policy
≥ 98%
HR
Ops/Legal
LMS, complianceM
Critical-role
coverage
Peran kritikal yang
punya pengganti
siap (ready in ≤6
bln)
≥ 95% Talent MgtSuccession map Q
Knowledge
retention
index
% SOP/Best
Practice
terdokumentasi &
terlatih (untuk
peran kritikal)
≥ 90% Ops/HR KM repo, auditQ

28. Ritme Eksekusi &
Tata Kelola
•Quarterly Business Review (QBR):
cek progres HR Agenda vs OKR
•Monthly Ops Review: traffic light KPI
people & root-cause action
•Portfolio Kanban: transparansi
prioritas & kapasitas tim
•Benefit Tracking: realisasi manfaat
bisnis (leading → lagging)

29. Tabel — Ritme Eksekusi
Level & Nama Frekuensi & Durasi Tujuan Utama Peserta Utama Input Data Output/Keputusan
Mingguan – Check-
in KR
1×/minggu · 30′
Cek progres KR,
singkirkan hambatan
mingguan
Owner prioritas,
HRBP/PMO,
perwakilan lintas
fungsi
Dashboard OKR/KPI,
RAID mini
3 aksi 7-hari ke
depan (PIC & due
date), update status
(G/Y/R)
Bulanan – Ops
Review
1×/bulan · 60–90′
Bedah performa vs
target, realokasi
kapasitas ringan
SteerCo
(makro+meso),
Owner prioritas,
Finance, Data Owner
KPI aktual vs target,
analisis akar
masalah
Keputusan
perbaikan, realokasi
resource ≤ batas,
update rencana
bulan depan
Kuartalan –
QBR/Reset OKR
1×/kuartal · 2–3 jam
Nilai OKR (skor), pilih
3–5 fokus baru,
sinkron HR Agenda
ELT/Sponsor,
SteerCo, Owner
prioritas, HR
Rekap kuartal,
evaluasi manfaat,
peluang/pelajaran
OKR kuartal baru
(Objective & KR),
komitmen resource,
perubahan prioritas
Tahunan – BSC &
Budget
1×/tahun · ½–1 hari
Tetapkan target BSC,
tema strategis HR,
pagu capex/opex
ELT/Sponsor,
Finance,
CHRO/HRBP, Unit
Head
Hasil FY, strategi
tahun depan,
benchmark
Target BSC, tema &
portofolio program,
anggaran, guardrails
risiko
Aturan Lampu Lalu Lintas (untuk status KR/KPI):G = on track · Y = ±10% dari target · R = >10% meleset → wajib rencana pemulihan.

30. Tabel — Tata Kelola
Peran/Forum Mandat/Keputusan Tanggung Jawab Utama
Kewenangan (Decision
Rights)
Ritme SLA Eskalasi
Sponsor Eksekutif
(Makro/ELT)
Arah strategis, prioritas
besar, alokasi anggaran
Menetapkan target BSC
& tema HR tahunan
Setujui/pivot prioritas
strategis & budget
Tahunan + Kuartalan
(QBR)
Isu strategis ≤ 5 hari kerja
SteerCo (Makro+Meso)
Koordinasi lintas fungsi,
keputusan medium
Memastikan dependensi
jalan, menghapus
bottleneck
Realokasi resource
medium, urutan
portofolio
Bulanan
Eskalasi dari Owner ≤ 48
jam
Owner Prioritas (KR
Owner)
Hasil (KR) prioritas
Capai KR, rencana
mingguan, pelaporan
status
Keputusan
harian/mingguan pada
ruang lingkup KR
Mingguan
Eskalasi ke SteerCo ≤
24–48jam
PMO/HRBP
Menjaga ritme & disiplin
eksekusi
Kelola dashboard, RAID,
kapasitas orang &
timeline
Menetapkan standar
pelaporan, fasilitasi
review
Mingguan/Bulanan N/A (fasilitator)
Data Owner Kualitas & integritas data
SSOT, definisi metrik,
audit data
Menyetujui perubahan
definisi KPI
Mingguan/Bulanan
Koreksi data kritikal ≤ 72
jam
Finance
Pengendalian biaya &
manfaat
Tracking benefit,
guardrails anggaran
Persetujuan realokasi
minor sesuai batas
Bulanan/QBR
Permintaan realokasi ≤ 5
hari kerja
IT/Platform
Ketersediaan alat &
automasi
Dukungan alat OKR/KPI,
integrasi data
Prioritaskan permintaan
teknis tingkat sedang
Bulanan
Insiden alat prioritas
tinggi ≤ 24 jam
Artefak Wajib:Dashboard SSOT (OKR/KPI), RACI, RAID log, Benefit Tracking (baseline → target → bukti).

31. Do / Don’t
•Do: rapat pendek, data di depan, putuskan & catat aksi +
penanggung jawab + tenggat.
•Don’t: kumpulkan terlalu banyak KPI/OKR, jadikan OKR daftar
tugas, atau menambah proyek tanpa menghentikan yang kalah
prioritas.
•Ringkasnya: cadence memberi ritme gerak, governance
memberi kejelasan keputusan—keduanya memastikan prioritas
tercapai dan semua orang tahu apa yang dikejar, siapa
pemiliknya, dan kapan diperiksa.

32. Risiko Mis-alignment (dan Mitigasi)
Risiko: fokus jangka pendek mengalahkan investasi HC; prioritas
silo; insentif tidak sinkron
Mitigasi: risk-sharing policy, bonus berbasis outcome strategis,
joint OKR, forum lintas fungsi, single source of truth HR analytics

33. Mini-Case
(“ProTech”
(SaaS B2B))
•Latar: Unit Produk “ProTech”
tertinggal time-to-market;
retensi turun, bug bocor ke
pelanggan.
•Strategi yang dipilih:
Diferensiasi/Inovasi lewat
percepatan rilis & pengalaman
produk yang mulus.

34. BSC Korporat → BSC Unit
Level Perspektif KPI (Target FY)
BSC Korporat
Financial Revenue growth +18%, Margin per FTE +8%
Customer NPS ≥ 60, Retensi pendapatan ≥ 95%
Internal Time-to-market −30%, Defect leakage −20%
Learning & GrowthSkill coverage peran kritikal ≥ 90%
BSC Unit Produk
Financial % revenue dari produk baru ≥ 25%
Customer Adopsi fitur utama ≥ 60% MAU
Internal Release cadence 2×/bulan, Cycle time ≤ 7 hari
L&G Sertifikasi tech stack inti ≥ 85%

35. OKR Unit (Q1)
Objective (Q1) Key Results (KR)
O1: Percepat time-
to-market
KR1 Cycle time ≤ 7 hari; KR2 3 rilis mayor;
KR3 Lead time −25%
O2: Tingkatkan
kualitas rilis
KR1 Defect leakage −20%; KR2 Bug P1 <
1/1000 sesi; KR3 Rollback 0
O3: Dorong adopsi
fitur
KR1 2 fitur dengan adoption ≥ 50% MAU;
KR2 NPS fitur ≥ 60

36. HR Agenda (Q1–Q2) untuk menggerakkan OKR
Prioritas HR Tuas HR KR HR (Q1) Owner
Bangun squad lintas
fungsi
Rekrut 12 full-stack + 3
PM
Time-to-fill ≤ 45 hari;
Quality-of-hire ≥ 80/100
TA Lead
Akademi Agile & TDD
Bootcamp 8 minggu +
coaching
Kelulusan ≥ 85%; 80%
tim menerapkan CI/CD
L&D
Skema insentif
peluncuran
Launch bonus lintas
fungsi
100% rilis mayor tepat
jadwal (tanpa rollback)
Comp & Ben
Career path techJalur “IC” & lead
Bench strength role
kritikal ≥ 2×
Talent Mgt

37. People Scorecard (ringkas)
Dimensi KPI Target Frekuensi
Outcome Margin per FTE +8% yoy Kuartal
NPS ≥ 60 Kuartal
Driver Time-to-fill ≤ 45 hari Bulanan
Skill coverage
(kritikal)
≥ 90% Kuartal
Health
Engagement
squad
≥ 80 Kuartal
Gov/Risk Defect leakage −20% Bulanan

38. Ritme Eksekusi & Tata Kelola
•Mingguan (30’) Check-in KR: update angka, 3 aksi/7-hari, PIC jelas.
•Bulanan (90’) Ops Review (SteerCo): KPI vs target, putuskan realokasi
ringan.
•Kuartalan (QBR): skor OKR, set OKR baru, sinkron HR Agenda & budget.
•Peran: Sponsor (arah & guardrails), SteerCo (lintas fungsi), Owner
Prioritas (hasil/KR), PMO/HRBP (ritme & data SSOT).

39. Hasil 90 Hari (simulasi)
•Cycle time 6,8 hari (capai), 3 rilis mayor (on-time), rollback 0.
•Defect leakage −18% (mendekati), adopsi fitur 52% MAU (capai), NPS
59 (naik).
•People: time-to-fill 42 hari, skill coverage 88% (butuh Q2), engagement
82.
Next: lanjutkan coaching TDD, tambah 1 SRE, target defect leakage
−25% di Q2.

40. Kesimpulan
Alignment adalah inti eksekusi.
Strategi perusahaan hanya “hidup” bila diterjemahkan ke HR Agenda yang spesifik: kapabilitas inti, peran, struktur,
budaya, rewards, dan analytics. HR tidak boleh berjalan di ruang hampa.
Cascade yang benar: Korporat → Unit → HR.
Pilihan korporat (arah, portofolio, risk appetite) diturunkan jadi prioritas unit (where to play/how to win) lalu menjadi
program HR (4–6 prioritas) dengan owner, KPI, dan timeline yang jelas.
BSC & OKR harus terkunci.
BSC (tahunan) menjaga outcome strategis; OKR (kuartalan) mendorong perubahan dan fokus harian. OKR Unit/HR
wajib menggerakkan KPI BSC, bukan berdiri sendiri.
People Scorecard mengukur dampak nyata.
Ukur lengkap: Outcome (Revenue/Margin per FTE, NPS, quality), Driver (time-to-fill, quality-of-hire, skill coverage),
Health (engagement, turnover), Governance & Risk (compliance, critical-role coverage, knowledge retention).
Makro–Meso 2×2: mainlah ‘jangka panjang × jangka panjang’.
Keselarasan horizon waktu pimpinan korporat (makro) dan pimpinan unit (meso) menekan biaya agensi. Jika salah
satu/begitu pun keduanya “pendek”, kapabilitas erosi dan kinerja tak berkelanjutan.

41. Kesimpulan
Insentif & risk-sharing menentukan perilaku.
Ikat bonus/proyek pada milestone kapabilitas (sertifikasi, ramp time, kualitas rilis) selain hasil finansial;
gunakan recognition cepat dan kontrak relasional agar unit tidak “potong jalan”.
Ritme & tata kelola menjaga disiplin.
Mingguan check-in KR → Bulanan ops review (lintas fungsi) → Kuartalan QBR/reset OKR → Tahunan penetapan
BSC & anggaran. Peran jelas: Sponsor, SteerCo, Owner KR, PMO/HRBP; semua berbasis satu sumber data
(SSOT).
Arketipe strategi → praktik HR yang tepat.
Pertumbuhan/scale (rekrut masif, onboarding standar), Diferensiasi/inovasi (talenta high-skill, L&D
eksperimental), Efisiensi (reskilling, kaizen, otomasi), Customer intimacy (seleksi berbasis sikap, training
layanan, NPS-linked rewards).
Tanda keberhasilan Bab 4.
Ada Strategy-on-a-Page yang jelas; OKR Unit & HR yang saling kait; People Scorecard terisi baseline-target;
cadence & governance berjalan; dan keputusan people terbukti mengangkat KPI BSC.

42. Daftar Pustaka
•Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
•Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Harvard
Business School Press.
•Doerr, J. (2018). Measure what matters: OKRs and the simple idea that drives 10x growth. Portfolio/Penguin.
•Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School
Press.
•Lanza, A., & Simone, G. (2020). Strategic human capital: Creating a sustainable competitive advantage. Edward Elgar.
•Ployhart, R. E., & Moliterno, T. P. (2011). Emergence of the human capital resource: A multilevel model. Academy of
Management Review, 36(1), 127–150.
•Ployhart, R. E., Nyberg, A. J., Reilly, G., & Maltarich, M. A. (2014). Human capital is dead? Long live human capital
resources! Journal of Management, 40(2), 371–398.
•Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management
Journal, 18(7), 509–533.
•Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of
Management, 18(2), 295–320.

43. Learning and Giving for Better Indonesia