GARCÍA_GARCÍA_PROYECTO_FINAL_GTH_9614-25-30374.pdf

PROYECTO FINAL

Quetzaltenango, 02 de noviembre 2025
Laura Elizabeth García García
Carnet: 9614-25-30374

Portafolio Gestión de Talento Humano © 2025 de Laura Elizabeth García
García está bajo licencia CC BY-SA 4.0. Para ver una copia de esta
licencia, visite https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/

Universidad Mariano Gálvez De Guatemala
Campus Central

Facultad De Humanidades
Licenciatura En Administración Educativa
Gestión del Talento Humano
M. A. Luis Villatoro

INTRODUCCIÓN

El presente portafolio digital recopila el trabajo realizado a lo largo del curso
de Gestión del Talento Humano, basado en el estudio del libro Gestión del Talento
Humano de Idalberto Chiavenato (2009). A lo largo del semestre, se desarrollaron
diversas actividades prácticas y reflexivas que permitieron comprender, de manera
integral, los procesos que intervienen en la administración del personal dentro de
cualquier organización. Cada tarea presentada en este portafolio refleja no solo el
aprendizaje teórico, sino también la aplicación de los conceptos a contextos reales,
mostrando la evolución del conocimiento y la capacidad de análisis adquirida en
torno al manejo del talento humano.

Durante el desarrollo de las diferentes unidades se abordaron temas
fundamentales como el análisis y diseño de cargos, la importancia del reclutamiento
y la selección del personal, la inducción, la capacitación, la evaluación del
desempeño y la desvinculación laboral. Cada uno de estos procesos fue trabajado
mediante informes, estudios de casos, reflexiones personales, elaboración de
formatos y análisis de situaciones aplicadas, lo que permitió fortalecer la
comprensión del papel estratégico que cumple el área de recursos humanos dentro
de cualquier institución.

El portafolio también evidencia cómo la gestión del talento humano se
relaciona directamente con aspectos como la cultura organizacional, la motivación,
la comunicación efectiva y la planificación del desarrollo profesional. A través de las
distintas tareas, se reflexionó sobre la importancia de implementar políticas y
prácticas que promuevan entornos laborales saludables, éticos y productivos,
donde las personas se sientan valoradas y alineadas con lo s objetivos
organizacionales.

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Además, el trabajo incluyó el análisis de herramientas actuales como el
benchmarking, la entrevista de separación y la evaluación por competencias, las
cuales refuerzan la necesidad de mantener una visión dinámica y de mejora
continua dentro de los procesos administrativos. De igual manera, se elaboraron
propuestas concretas, como manuales, formatos y programas de capacitación, que
fortalecen las competencias adquiridas durante el curso.

En conjunto, este portafolio no solo representa una recopilación de
evidencias académicas, sino un proceso de aprendizaje integral que combina teoría,
práctica y reflexión. A través de cada actividad desarrollada, se fortaleció la
comprensión de que el talento humano es el recurso más valioso de cualquier
organización, y su adecuada gestión es la clave para alcanzar el equilibrio entre la
eficiencia institucional y el bienestar de las personas que la conforman.
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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 3
SEMANA # 1 ................................................................................................. 1
Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano ........ 1
Resumen ............................................................................................... 1
Recursos Consultados ........................................................................... 1
Mapa Conceptual Realizado ..................................................................... 2
SEMANA # 2 ................................................................................................. 3
Principios y desarrollo de la Gestión del Talento Humano ........................ 3
Resumen ............................................................................................... 3
Recursos Consultados ........................................................................... 3
Reflexión aplicada sobre la Gestión del Talento Humano – GTH .......... 4
...................................................................................................................... 9
SEMANA # 3 ............................................................................................... 11
Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano ...... 11
Resumen ............................................................................................. 11
Recursos Consultados ......................................................................... 11
Infografía Planificación estratégica de recursos humanos ...................... 12
SEMANA # 4 ............................................................................................... 13
Análisis de Cargos y reclutamiento de personal ..................................... 13
Resumen ............................................................................................. 13
Recursos Consultados ......................................................................... 13
Análisis y Diseño de un Cargo en el Ámbito Educativo con base en el
Análisis y Diseño ............................................................................................... 14
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Área: .................................................................................................... 14
Condiciones de trabajo: ....................................................................... 17
Competencias clave: ........................................................................... 17
SEMANA # 5 ............................................................................................... 19
Selección de Personal ......................................................................... 19
Resumen ............................................................................................. 19
Recursos Consultados ......................................................................... 19
Ventajas de aplicar métodos de recolección de datos ......................... 20
para el análisis y diseño de cargo ....................................................... 20
SEMANA # 6 ............................................................................................... 23
Reclutamiento de personal No. 1 ............................................................ 23
Resumen ............................................................................................. 23
Recursos Consultados ......................................................................... 23
Historieta sobre proceso de reclutamiento .............................................. 24
de personal en una empresa ................................................................... 24
SEMANA # 7 ............................................................................................... 25
Reclutamiento de personal No. 2 ............................................................ 25
Resumen ............................................................................................. 25
Recursos Consultados ......................................................................... 25
Síntesis del reclutamiento, Capitulo 4 y 5 Gestión de Talento Humano
....................................................................................................................... 25
SEMANA # 8 ............................................................................................... 29
La Selección y la legalización con el contratado ..................................... 29
Resumen ............................................................................................. 29
Recursos Consultados ......................................................................... 29
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Manual del Proceso de Selección de Personal ................................... 30
3. Entrevista inicial de filtro ............................................................. 32
5. Entrevista estructurada o por competencias ............................... 33
2. Evaluación médica y verificación de referencias ......................... 33
3. Decisión final y notificación ......................................................... 34
4. Proceso de inducción .................................................................. 34
Ficha de resultados de pruebas .......................................................... 36
SEMANA # 10 ............................................................................................. 37
Resumen ............................................................................................. 38
Recursos Consultados ......................................................................... 38
Análisis de Cortometraje – Capítulo V..................................................... 39
Enlace Google Drive: ........................................................................... 39
SEMANA # 11 ............................................................................................. 43
Resumen ............................................................................................. 43
Recursos Consultados ......................................................................... 43
Enlace alojado en Google Drive: ......................................................... 44
Conclusiones ....................................................................................... 63
SEMANA # 12 ............................................................................................. 64
Resumen ............................................................................................. 64
Recursos Consultados ......................................................................... 64
Enlace presentación realizada en Plataforma Genially ........................... 65
SEMANA # 13 ............................................................................................. 66
Resumen ............................................................................................. 66
Recursos Consultados ......................................................................... 66
PLAN INTEGRADO DE MEJORA DE DESEMPEÑO ............................. 67
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Reflexión final ...................................................................................... 70
SEMANA # 14 ............................................................................................. 71
Resumen ............................................................................................. 71
Recursos Consultados ......................................................................... 71
Ventajas de aplicar métodos de recolección de datos ............................ 71
para el análisis y diseño de cargo ........................................................... 72
Conclusiones ....................................................................................... 81
ANEXOS ..................................................................................................... 82
Tendencias 2026 en Selección de Personal ........................................... 82
Selección inteligente con IA ................................................................. 83
RECLUTAMIENTIENTO DEL PERSONA L ......................................... 85
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO ................................................ 88
Pasos para una orientación e inducción al puesto............................... 91
Plan Integrado de mejora de desempeño ............................................ 92
AUTOEVALUACIONES .............................................................................. 94
Autoevaluación # 1 .................................................................................. 94
Autoevaluación # 2 .................................................................................. 95
Autoevaluación # 3 .................................................................................. 96
Autoevaluación # 4 - Semana # 10 ......................................................... 97
CONCLUSIONES ....................................................................................... 98
REFERECIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 100

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1

SEMANA # 1
Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano

Resumen
La gestión del talento humano surgió enfocada en funciones administrativas
básicas como control y pago de salarios. Con el tiempo, evolucionó hacia una visión
estratégica que reconoce al personal como capital humano generador de valor
(Chiavenato, 2009). Este cambio permitió vincular los objetivos institucionales con
las aspiraciones individuales, fomentando motivación y desarrollo de competencias.
En el ámbito educativo, su importancia es aún mayor, ya que la calidad del
aprendizaje depende del desempeño del personal. Así, la gestión del talento
humano se consolida como un factor esencial para el bienestar laboral y el éxito
organizacional.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia

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2
Mapa Conceptual Realizado

https://www.canva.com/design/DAGuI5fV7po/t1Orktc213AxtdfPnEhrBg/watc
h?utm_content=DAGuI5fV7po&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&
utm_source=uniquelinks&utlId=h94cd3f61a3

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3

SEMANA # 2
Principios y desarrollo de la Gestión del Talento Humano
Resumen
La gestión del talento humano se fundamenta en principios que reconocen a
las personas como el recurso más valioso de la organización, lo que implica respetar
su dignidad, fomentar su desarrollo y generar condiciones que impulsen su
compromiso. Chiavenato (2009) destaca que, a medida que las organizaciones
evolucionaron, la gestión pasó de un enfoque administrativo centrado en el control
a uno estratégico orientado a la productividad, la innovación y el bienestar. Este
desarrollo permitió que las instituciones comprendieran que invertir en las
competencias y motivaciones del personal asegura mejores resultados. En el
contexto educativo, dichos principios se traducen en fortalecer al docente y al
personal administrativo como actores clave del proceso de enseñanza-aprendizaje.
En consecuencia, la gestión del talento humano se concibe como una práctica
integral que equilibra las necesidades de la institución con las de quienes forman
parte de ella.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia

Importancia del Talento Humano en la organización

La Importancia del Factor Humano en las Organizaciones
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4
Reflexión aplicada sobre la Gestión del Talento Humano – GTH

Introducción

El mundo laboral actual se encuentra inmerso en una transformación
constante impulsada por la tecnología, la globalización y las nuevas demandas
sociales. Este entorno desafiante ha obligado a las organizaciones, incluidas las
instituciones educativas, a repensar sus modelos de gestión del talento humano.
El presente trabajo reflexiona sobre cómo los cambios globales afectan
localmente a un Centro Educativo, examina la evolución del área de Recursos
Humanos, identifica los desafíos actuales en la gestión del talento, y propone
acciones para fortalecer el desarrollo del capital humano e intelectual en este
contexto.

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5
Objetivos
• Identificar los principales cambios globales que afectan a las
instituciones educativas.

• Analizar la evolución del área de recursos humanos y su adaptación
al entorno.

• Reflexionar sobre los desafíos actuales en la gestión del talento.

• Proponer acciones para fortalecer el capital humano e intelectual.

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6
Cambios globales y su impacto local
En el contexto actual, los cambios tecnológicos globales han transformado
profundamente la forma en que las instituciones educativas operan.
¿Qué transformaciones recientes del escenario mundial (tecnológicas,
económicas o sociales) han impactado directamente en su lugar de trabajo o
en el establecimiento que conoce?
Un ejemplo concreto es la digitalización forzada de los procesos escolares
tras la pandemia. En el Centro Educativo “GENERACIÓN DE LIDERES”, se
implementaron plataformas como Google Workspace, sistemas de gestión
académica y videoconferencias, no solo para la enseñanza, sino también para
reuniones administrativas y capacitaciones docentes.
Tal como plantea Chiavenato, vivimos en un entorno dinámico, donde las
organizaciones deben adaptarse a una economía global, digital y acelerada. Esta
realidad ha obligado al personal a actualizarse en competencias digitales, cambiar
rutinas de trabajo y enfrentar nuevas demandas con menos tiempo para planificar
la adaptación.

Evolución de la función de Recursos Humanos
Al inicio, era casi solo administrativa, llevaba el control de sueldos, horarios
y contratos. Se veía como una tarea operativa, con poco peso en las decisiones
importantes de la organización.
Con los años, este enfoque fue quedando atrás. Las empresas empezaron a
entender que las personas no son solo “recursos” que se usan, sino talento humano
con ideas, habilidades y potencial para hacer crecer la organización. Así, RR.HH.
empezó a tomar un rol más estratégico.

También cambió la forma de trabajar. Antes era una oficina aislada, ahora
trabaja de forma más integrada con otras áreas. Ya no solo contrata o despide, sino
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7
que forma, acompaña, evalúa y motiva al personal. Dejó de enfocarse en controlar,
para enfocarse en desarrollar a las personas.
¿Cómo ha cambiado el rol del área de Recursos Humanos en ese lugar
en los últimos años?
En años anteriores, el área de Recursos Humanos en esta institución tenía
un rol limitado al control administrativo: asistencias, pagos y trámites contractuales.
Sin embargo, en los últimos años su papel ha evolucionado. Ahora participa
activamente en la evaluación del desempeño, la gestión de formación, y en
iniciativas para mejorar el clima laboral.
¿Qué tareas o enfoques nuevos ha adoptado?
El área ha dejado de ser únicamente una unidad operativa para convertirse
en un agente de cambio, más alineado con los objetivos estratégicos de la
institución.
Desafíos actuales en la gestión del talento
Uno de los desafíos más evidentes es la rotación de personal joven, que
suele abandonar la institución por falta de planes de desarrollo profesional o
incentivos claros. También se percibe una baja motivación en algunos equipos,
especialmente tras las exigencias derivadas del trabajo híbrido y el escaso
reconocimiento institucional.

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta hoy la gestión del
talento humano (por ejemplo, rotación, motivación, uso de tecnología, etc.)?
Uno de los principales desafíos que enfrenta hoy la gestión del talento
humano, especialmente en contextos educativos como el del Centro Educativo
“Generación de Líderes”, es el tema de la motivación del personal. Muchos docentes
y colaboradores experimentan una sensación de estancamiento o desánimo, no
tanto por la carga laboral en sí, sino por la falta de reconocimiento, oportunidades
reales de crecimiento y escasos espacios para expresar sus ideas o propuestas.
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8
Nuevos roles de la administración del talento
La gestión del talento humano debería asumir un rol más estratégico en esta
institución. No solo debe encargarse de contratar o capacitar, sino también de
diseñar políticas claras para retener y valorar el desempeño y crecimiento de sus
colaboradores.
¿Qué papel estratégico cree que debería asumir el área de RRHH en el
lugar que eligió?
En el Centro Educativo “Generación de Líderes” el área de Recursos
Humanos debería dejar de verse solo como un departamento administrativo y
asumir un papel más estratégico dentro de la organización.

¿Qué cambios serían necesarios para fortalecer su función?
Debe crear mecanismos de reconocimiento institucional, tanto formales
(premios, menciones) como cotidianos (agradecimientos, visibilizarían del
esfuerzo).
Capital intelectual y gestión de personas
La gestión de personas bien realizada es la vía para desarrollar y aprovechar
al máximo el capital intelectual. Cuando una institución invierte en su gente, en su
formación, bienestar y crecimiento; está fortaleciendo su capacidad de innovar,
adaptarse y ser más competitiva.
¿Qué acciones o prácticas cree que serían efectivas en ese contexto
para fortalecer el desarrollo del talento humano y del capital intelectual?
Una estrategia efectiva para fortalecer el capital intelectual sería fomentar
espacios de aprendizaje colaborativo, donde los docentes compartan experiencias,
metodologías y recursos. También sería clave implementar programas de mentoría
donde los docentes con más experiencia apoyen a los docentes de nuevo ingreso,
esto podría acelerar el aprendizaje organizacional. Crear un banco institucional de
buenas prácticas docentes, que promueva la innovación desde el aula.
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9
Chiavenato subraya que el capital intelectual no solo reside en el
conocimiento individual, sino en la capacidad de la organización para retenerlo,
multiplicarlo y aplicarlo colectivamente. Apostar por una gestión basada en
competencias y desarrollo continuo es una inversión directa en el futuro de la
institución.

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10

Conclusiones
La administración del talento humano se ha convertido en un factor
estratégico clave para responder a las exigencias de un entorno cada vez más
competitivo. El análisis realizado muestra que, en el ámbito educativo, los cambios
tecnológicos han modificado profundamente las formas de trabajar, exigir nuevas
competencias y redefinir los roles tradicionales.
En un entorno educativo como el del Centro Educativo “Generación de
Líderes”, la gestión del talento humano enfrenta desafíos cada vez más complejos.
El desánimo, la falta de motivación y la rotación del personal no son problemas
aislados, sino síntomas de un modelo de gestión que necesita actualizarse. Como
plantea Chiavenato (2009), las personas ya no pueden ser vistas solo como
recursos operativos, sino como asociados estratégicos capaces de aportar valor,
ideas e innovación a la institución.
Fortalecer el capital intelectual implica generar condiciones para que el
conocimiento se comparta, se desarrolle y se aplique colectivamente, en un
ambiente donde las personas se sientan valoradas y escuchadas.

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11
SEMANA # 3
Importancia del inicio y desarrollo de la Gestión del talento humano

Resumen
La planeación estratégica del recurso humano consiste en anticipar las
necesidades de personal y alinear su gestión con los objetivos de la organización.
Chiavenato (2009) señala que no se trata solo de calcular cuántos trabajadores se
requieren, sino de identificar las competencias necesarias para enfrentar los
cambios del entorno. Este proceso permite prever la oferta y demanda de talento,
diseñar programas de capacitación y retención, y garantizar que el personal esté
preparado para los retos institucionales.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia

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12
Infografía Planificación estratégica de recursos humanos
https://www.canva.com/design/DAGvhn0Ssog/9LkEjZcIpg
ydlmQQC4wBMw/w atch?utm_content=DAGvhn0Ssog&utm_cam
paign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=uniquelink
s&utlId=h9909a1aff9

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13
SEMANA # 4
Análisis de Cargos y reclutamiento de personal
Resumen
El análisis de cargos es el proceso que permite describir y comprender con
precisión las funciones, responsabilidades y competencias que requiere un puesto,
lo cual constituye la base para todas las prácticas de gestión de personas. Según
Chiavenato (2009), este análisis facilita definir perfiles claros que orientan el
reclutamiento y selección del personal más adecuado. El reclutamiento, por su
parte, busca atraer candidatos calificados, ya sea de fuentes internas o externas,
asegurando la mejor correspondencia entre las exigencias del cargo y las
capacidades del individuo. En el contexto educativo, aplicar un análisis riguroso
garantiza la contratación de docentes y administrativos idóneos, fortaleciendo la
misión institucional. Así, ambos procesos se convierten en pilares estratégicos para
lograr eficiencia y calidad en la gestión del talento humano.
Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia
Cómo Realizar un Análisis de Puestos de Trabajo

Análisis y descripción del puesto de trabajo

Como analizar y diseñar los puestos de trabajo

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14
Análisis y Diseño de un Cargo en el Ámbito Educativo con base en el
Análisis y Diseño
1. Identificación del cargo
Nombre del puesto: Coordinador(a) de Talento Humano Educativo

Área: Dirección Administrativa / Gestión del Talento Humano

Ubicación estructural: Reporta directamente a la Dirección General del
centro educativo y coordina con los departamentos académicos, administrativos y
de orientación escolar.
Como indica Chiavenato (2009, p. 205), la identificación clara del cargo es el
primer paso para comprender su función dentro de la estructura organizativa y
facilitar su integración con los objetivos institucionales

2. Resumen del cargo
El Coordinador de Talento Humano Educativo tiene la misión de planificar,
organizar y supervisar todos los procesos relacionados con la administración del
personal docente, administrativo y de apoyo. Su propósito central es garantizar que
las políticas y prácticas de recursos humanos se alineen con la misión pedagógica
de la institución y contribuyan a un ambiente laboral que favorezca la enseñanza-
aprendizaje. Según Chiavenato (2009, p. 207), un cargo debe definirse en función
de su contenido, métodos de ejecución y relaciones laborales para responder a las
necesidades de la organización y de la persona que lo ocupa.
Tareas y responsabilidades
✓ Diseñar y actualizar las políticas internas de gestión del talento humano,
considerando las normativas educativas vigentes.
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15
✓ Coordinar el reclutamiento y selección de personal docente y administrativo,
asegurando que el perfil profesional responda a las necesidades académicas.
✓ Organizar procesos de inducción que integren al nuevo personal en la cultura y
filosofía educativa de la institución.
✓ Planificar y ejecutar programas de capacitación continua para docentes y
administrativos, orientados a la mejora pedagógica y administrativa.
✓ Implementar y dar seguimiento a la evaluación del desempeño docente, con
base en indicadores de calidad educativa.
✓ Desarrollar estrategias de bienestar laboral que fortalezcan el clima escolar y la
satisfacción del personal.
✓ Coordinar con las áreas académicas para optimizar la asignación de cargas
horarias y recursos humanos.
✓ Mantener comunicación con autoridades educativas y proveedores de
formación para actualizar competencias del personal.

Como menciona Chiavenato (2009, p. 212), la descripción de tareas debe
detallar qué hace el ocupante del cargo, cómo lo hace y con qué propósito.

3. Relaciones internas y externas

Internas: Dirección General, coordinaciones académicas, jefatura
administrativa, comité de bienestar, departamento de orientación y personal
docente, con quienes interactúa para coordinar planes, resolver necesidades y
fortalecer el clima escolar.
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16

Externas: Ministerio de Educación, asociaciones de colegios, instituciones
de capacitación docente y proveedores de servicios educativos, para cumplir con
normativas y mejorar la calidad formativa.
Chiavenato (2009, p. 214) destaca que las relaciones laborales bien definidas
facilitan la integración y la cooperación, esenciales en entornos educativos.

4. Elementos del diseño del cargo
Especialización o amplitud de tareas:
El puesto se especializa en la gestión del personal educativo, pero abarca desde la
planificación estratégica hasta el seguimiento operativo, integrando aspectos
administrativos y pedagógicos (Chiavenato, 2009, p. 217).
Enriquecimiento del cargo:
Las funciones incluyen toma de decisiones, liderazgo en proyectos de
innovación educativa y participación en la mejora del currículo institucional, lo que
incrementa el valor y sentido del trabajo (Chiavenato, 2009, p. 219).
Autonomía y responsabilidad:
El cargo permite al ocupante decidir sobre políticas, procesos y metodologías
para la gestión del personal, asumiendo la responsabilidad de su correcta
implementación (Chiavenato, 2009, p. 220).
Variedad de habilidades requeridas:
Se requieren competencias técnicas relacionadas con la gestión educativa y
el manejo de normativas escolares, así como habilidades blandas como liderazgo
pedagógico, comunicación asertiva y resolución de conflictos (Chiavenato, 2009, p.
223).

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17
5. Perfil del cargo
Requisitos mínimos:
Educación: Licenciatura en Administración Educativa, Psicología Educativa
o afines.
Experiencia: Mínimo tres años en gestión de personal en el ámbito escolar.
Habilidades técnicas: Manejo de plataformas de gestión escolar,
conocimiento de legislación educativa y laboral.
Habilidades blandas: Liderazgo, comunicación efectiva, trabajo en equipo,
negociación y empatía con la comunidad educativa.

Condiciones de trabajo:
- Jornada de trabajo administrativa con disponibilidad para participar en
actividades extracurriculares.
- Oficina con recursos tecnológicos y acceso a bases de datos
académicas y administrativas.
- Participación activa en reuniones académicas y de gestión institucional.

Competencias clave:
- Planificación estratégica de talento humano en educación.
- Gestión del cambio e innovación pedagógica.
- Orientación a resultados educativos y mejora continua.
- Trabajo colaborativo con visión institucional.
Como afirma Chiavenato (2009, p. 226), un perfil de cargo bien definido
permite seleccionar y desarrollar a la persona más adecuada para alcanzar los
objetivos del puesto y de la organización.
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18
Reflexión final

El análisis y diseño de este cargo, conforme a los principios de modelado del
trabajo de Chiavenato (2009, pp. 205–230), ofrece un marco estructurado para
definir funciones, competencias y responsabilidades alineadas con la misión
educativa. Esta claridad promueve un entorno laboral motivador, ya que otorga
autonomía, retos significativos y oportunidades de crecimiento profesional. En el
contexto escolar, contar con un Coordinador de Talento Humano bien definido es
fundamental para fortalecer la gestión institucional, mejorar el clima organizacional
y asegurar un impacto positivo en la calidad del aprendizaje.

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19
SEMANA # 5
Selección de Personal
Resumen
La selección de personal es el proceso mediante el cual la organización elige,
entre los candidatos reclutados, a aquel que mejor se ajusta a las exigencias del
cargo y a la cultura institucional. Chiavenato (2009) explica que este procedimiento
busca reducir la incertidumbre en la contratación, utilizando pruebas, entrevistas y
evaluaciones que permitan predecir el desempeño futuro. Una adecuada selección
asegura que las competencias, habilidades y valores del individuo respondan a los
objetivos estratégicos de la organización. En el ámbito educativo, garantiza la
incorporación de docentes y administrativos capaces de contribuir al aprendizaje y
al desarrollo institucional. De esta forma, la selección se convierte en una
herramienta clave para fortalecer la calidad y sostenibilidad del talento humano.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia
Análisis y descripción de puestos

8 pasos del proceso de Reclutamiento y Selección de empleados

Flujograma procesos de selección

Tendencias de reclutamiento con IA para 2026

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20

Ventajas de aplicar métodos de recolección de datos
para el análisis y diseño de cargo

Introducción

El análisis y diseño de cargos es una de las funciones más relevantes dentro de la
gestión del talento humano, ya que permite comprender a fondo qué tareas se
desarrollan en cada puesto, qué competencias son necesarias y cómo puede
optimizarse la estructura organizacional. Para que este proceso sea efectivo, es
indispensable aplicar métodos de recolección de datos que aseguren información
precisa y útil. Entre los principales métodos se encuentran la entrevista, el
cuestionario y la observación, cada uno con sus particularidades y aplicaciones en
el entorno laboral.

Este trabajo presenta 15 ventajas de aplicar dichos métodos, fundamentadas en
Chiavenato (2009), aplicadas al contexto laboral.

15 ventajas de aplicar métodos de recolección de datos en el análisis y
diseño de cargos

1. Obtención de información real y directa
Permite conocer con precisión lo que hace el ocupante del cargo, evitando
suposiciones.

2. Identificación de tareas críticas
Ayuda a reconocer cuáles actividades tienen mayor impacto en el desempeño y en
los resultados organizacionales.

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21
3. Claridad en las responsabilidades
Facilita definir de manera exacta qué corresponde a cada puesto, reduciendo
duplicidad de funciones.

4. Mejor alineación con los objetivos organizacionales
Al contar con datos reales, es posible diseñar cargos coherentes con la misión y
visión institucional.

5. Apoyo al reclutamiento y selección
Proporciona información detallada para elaborar perfiles de cargo y atraer
candidatos adecuados.

6. Base para la capacitación y desarrollo
Los datos recolectados permiten identificar brechas de conocimiento y planear
programas de formación específicos.

7. Diseño de criterios de evaluación de desempeño
Ayuda a establecer parámetros claros y medibles para valorar el trabajo de los
empleados.

8. Equidad en la remuneración
Sirve de sustento para definir escalas salariales justas, de acuerdo con las
responsabilidades de cada cargo.

9. Prevención de riesgos laborales
Al analizar condiciones de trabajo, se identifican riesgos físicos y psicológicos que
deben mitigarse.

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22
10. Reducción de conflictos laborales
Una descripción clara de funciones minimiza malentendidos entre empleados y
supervisores.

11. Facilidad para rediseñar cargos
La información obtenida permite ajustar los cargos a los cambios tecnológicos o del
mercado.

12. Impulso a la motivación laboral
Los empleados perciben mayor justicia y claridad cuando sus funciones están bien
definidas.

13. Apoyo a la planeación estratégica de RH
Permite anticipar necesidades de personal, competencias y reorganización.

14. Fortalecimiento de la comunicación organizacional
Establece relaciones claras entre puestos, lo que mejora la interacción interna.

15. Mayor eficiencia y productividad
Un diseño de cargos basado en datos precisos evita redundancias y mejora la
distribución de recursos humanos.

Conclusiones
El uso de métodos de recolección de datos en el análisis y diseño de cargos no solo
proporciona información objetiva y confiable, sino que también fortalece la gestión
del talento humano al facilitar decisiones estratégicas en reclutamiento,
capacitación, evaluación y motivación. En un entorno laboral dinámico, esta práctica
se convierte en un instrumento indispensable para garantizar la coherencia entre
las necesidades organizacionales y el desarrollo de las personas.

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23
SEMANA # 6
Reclutamiento de personal No. 1
Resumen
El reclutamiento de personal, según Chiavenato (2009), es el proceso
mediante el cual una organización busca atraer candidatos calificados para cubrir
una vacante, utilizando diversas fuentes internas y externas. Representarlo en
forma de historieta permite mostrar de manera sencilla y dinámica las etapas de
este proceso: desde la identificación de la necesidad del cargo hasta la convocatoria
de aspirantes. A través de personajes y situaciones cotidianas se ilustra cómo la
institución define el perfil, comunica la vacante y recibe postulaciones.

Recursos Consultados

Vídeos de referencia

Enlace Capítulo V

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24
Historieta sobre proceso de reclutamiento
de personal en una empresa

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25

SEMANA # 7
Reclutamiento de personal No. 2
Resumen
El reclutamiento, de acuerdo con Chiavenato (2009), es el conjunto de
procedimientos que permiten atraer candidatos idóneos para cubrir vacantes,
garantizando que la organización disponga de opciones para seleccionar al más
competente. Este proceso puede realizarse mediante fuentes internas,
aprovechando el potencial del personal actual, o externas, buscando en el mercado
laboral. Su importancia radica en que constituye la primera etapa para conformar un
equipo capaz de responder a los objetivos institucionales.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia

Síntesis del reclutamiento, Capitulo 4 y 5 Gestión de Talento Humano

Síntesis del reclutamiento
El reclutamiento es uno de los procesos centrales de la gestión del talento
humano, pues constituye el primer paso para incorporar a la organización personas
que contribuyan a alcanzar sus objetivos. A través de este proceso se atrae a
candidatos que cumplan con el perfil de un puesto vacante, estableciendo un puente
entre las necesidades de la institución y el mercado laboral. No se trata únicamente
de buscar personas, sino de hacerlo de forma estratégica, con métodos adecuados
que permitan contar con un grupo suficiente y calificado de postulantes. En mi
opinión, este proceso es vital porque marca la calidad de todo lo que vendrá
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26
después: capacitación, desarrollo, evaluación y hasta la retención de los
colaboradores.

El punto de partida del reclutamiento es el mercado laboral, que refleja la
oferta y la demanda de empleo en un momento determinado. Cuando hay más
vacantes que candidatos disponibles, hablamos de un mercado en oferta, lo que
obliga a las organizaciones a competir para atraer talento, ofreciendo mejores
condiciones y beneficios. En cambio, cuando hay más personas buscando trabajo
que puestos disponibles, el mercado está en demanda, lo que coloca a las
organizaciones en ventaja para elegir entre un mayor número de postulantes. Esta
dinámica afecta no solo a las empresas, sino también a los trabajadores, ya que
influye en sus expectativas y decisiones profesionales.

El reclutamiento se puede llevar a cabo de dos formas: interna y externa. El
reclutamiento interno consiste en aprovechar el talento ya existente dentro de la
organización, mediante promociones, transferencias o reubicaciones. Su principal
ventaja es que motiva al personal, fortalece el compromiso y reduce costos, pues
se parte de personas que ya conocen la cultura organizacional. Sin embargo,
también puede limitar la entrada de nuevas ideas y dar lugar a conflictos entre
quienes compiten por una promoción. Desde mi punto de vista, lo ideal es saber
equilibrar este tipo de reclutamiento con otras alternativas que permitan innovar.

Por otro lado, el reclutamiento externo busca atraer candidatos en el mercado
laboral fuera de la organización. Este tipo de proceso aporta frescura, nuevas
competencias y perspectivas diferentes que enriquecen el capital intelectual de la
empresa. Sus desventajas son que suele ser más costoso, puede tardar más tiempo
y exige una adecuada inducción para que el nuevo empleado se adapte. No
obstante, considero que es fundamental abrir las puertas al talento externo, ya que
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ayuda a mantener la organización en constante renovación y competitividad frente
a los cambios del entorno.

En los últimos años, los métodos de reclutamiento han evolucionado gracias
a la tecnología. Antes se dependía de anuncios en periódicos, ferias de empleo o
agencias de colocación, mientras que hoy el reclutamiento por internet y redes
profesionales se ha convertido en la herramienta más usada. Esto permite llegar a
un número más amplio de candidatos y facilita procesos rápidos, aunque también
plantea retos como filtrar adecuadamente la información o evitar la saturación de
postulaciones. En mi opinión, la digitalización del reclutamiento es una oportunidad
para ser más eficientes, siempre y cuando se combine con un análisis humano
riguroso.

El reclutamiento no es un fin en sí mismo, sino que se complementa con la
selección de personal. Una vez que se cuenta con candidatos interesados, la
organización debe elegir a la persona más adecuada para el puesto. Este proceso
implica comparar los requisitos del cargo con el perfil de cada postulante, utilizando
técnicas como entrevistas, pruebas psicométricas, evaluaciones de conocimientos
o dinámicas de grupo. La selección busca garantizar que la persona elegida no solo
tenga la capacidad técnica, sino también la actitud y la disposición para integrarse
en el equipo y cumplir con la misión institucional.

La selección de personal es, al mismo tiempo, responsabilidad de los jefes
directos y del área de recursos humanos. Mientras los primeros conocen las
necesidades específicas del puesto, los especialistas de RR.HH. aportan las
herramientas y técnicas para hacer el proceso más objetivo y justo. Esta
combinación asegura que la decisión final sea compartida y que el candidato elegido
cumpla con las expectativas tanto de la organización como del área donde trabajará.
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Desde mi perspectiva, este trabajo conjunto también ayuda a generar mayor
compromiso en la contratación y en el acompañamiento posterior.

Las entrevistas de selección son quizá la técnica más usada, pero también la
más subjetiva. Permiten conocer de manera personal al candidato, observar su
lenguaje corporal y evaluar sus respuestas, pero dependen en gran medida de la
preparación y objetividad del entrevistador. Por eso, suelen complementarse con
pruebas más técnicas y estandarizadas que permitan medir conocimientos y
habilidades específicas. Considero que este equilibrio es clave: no basta con una
buena impresión en la entrevista, se necesitan evidencias concretas de que la
persona tiene las competencias necesarias.

Además de las entrevistas, las organizaciones pueden aplicar pruebas
psicométricas, de personalidad o de desempeño práctico. Cada una aporta
información distinta sobre los candidatos, lo que en conjunto da una visión más
completa para tomar la decisión final. Existen también modelos de selección, como
el de colocación (un candidato para una vacante), el de selección (varios candidatos
para una vacante) o el de clasificación (varios candidatos para varias vacantes).
Estos modelos permiten adaptar el proceso a diferentes escenarios, evitando
errores que puedan costar tiempo y recursos.

En conclusión, el reclutamiento y la selección son procesos estratégicos que
determinan la calidad del capital humano en una organización. De un buen
reclutamiento depende atraer a las personas correctas, y de una buena selección,
elegir a quienes realmente contribuirán al cumplimiento de los objetivos. Ambos
procesos no solo influyen en la productividad, sino también en la motivación y en el
clima laboral. A mi parecer, invertir en reclutar y seleccionar adecuadamente es una
de las decisiones más inteligentes que puede tomar cualquier institución, porque
significa invertir en su propio futuro y sostenibilidad.
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29
SEMANA # 8
La Selección y la legalización con el contratado
Resumen
La selección culmina cuando la organización identifica al candidato más
adecuado y procede a su contratación formal. Chiavenato (2009) señala que este
paso no solo valida la elección realizada, sino que también asegura el cumplimiento
de aspectos legales y administrativos necesarios para dar inicio a la relación laboral.
La legalización implica la firma de contratos, la definición de condiciones de trabajo
y el registro de documentos que garantizan derechos y deberes de ambas partes.
En el ámbito educativo, este proceso otorga claridad tanto al docente como a la
institución, fortaleciendo la confianza mutua. De esta manera, la selección seguida
de la legalización constituye un cierre responsable y transparente del proceso de
reclutamiento.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia
Cómo hacer una entrevista efectiva de selección

10 preguntas y respuestas en una entrevista de trabajo

Técnicas de Selección de Personal

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30
Manual del Proceso de Selección de Personal

Introducción
La selección de personal constituye un proceso esencial dentro de la gestión
del talento humano, esta propuesta ha sido enfocada al ámbito educativo, donde la
calidad del recurso humano impacta directamente en los aprendizajes de los
estudiantes y en la construcción de una comunidad escolar sólida. Seleccionar a la
persona adecuada para cada cargo no solo significa cubrir una vacante, sino
garantizar la continuidad de la misión institucional y la coherencia con los valores
educativos.
Un proceso estructurado permite reducir errores, evitar rotación innecesaria,
mejorar el clima laboral y asegurar que cada colaborador aporte al crecimiento de
la institución. Este manual busca establecer una guía clara y aplicable a cualquier
centro educativo, brindando un conjunto de pasos, técnicas y herramientas para
realizar la selección de manera transparente, objetiva y eficiente.

Objetivos
• Definir un procedimiento estandarizado para la selección de personal
en instituciones educativas.
• Garantizar la equidad y objetividad en las decisiones de contratación.
• Incorporar talento calificado y motivado, que contribuya al logro de los
objetivos académicos y formativos.
• Alinear el perfil de los candidatos con la cultura institucional,
fomentando compromiso y pertenencia.
• Promover la mejora continua del proceso de selección, integrando
herramientas actualizadas y tendencias internacionales.

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31
Manual de Selección de Personal
Etapas del proceso
1. Convocatoria y recepción de solicitudes
- Publicación de la vacante
en medios físicos y digitales.

- Recepción de currículos,
cartas de motivación y
documentos de respaldo.

- Registro de aspirantes en
una base de datos interna.

2. Preselección documental
- Verificación de
requisitos mínimos
de formación ,
experiencia y
certificaciones.

- Filtrado inicial
para descartar
perfiles que no
cumplen lo básico.

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3. Entrevista inicial de filtro
- Primera conversación breve para
identificar motivaciones, expectativas
y disponibilidad del candidato.

- Evaluación de su interés real en
la institución.

4. Aplicación de pruebas de selección
Pruebas de
conocimientos: pedagógicos o
técnicos, según el cargo.

Pruebas psicométricas:
capacidad de razonamiento,
atención, memoria.

- Pruebas de personalidad: estilo de trabajo, adaptabilidad, liderazgo.

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5. Entrevista estructurada o por competencias
- Se formulan preguntas
previamente diseñadas.

- Se evalúan competencias clave,
ejemplos de experiencias pasadas
y resolución de problemas.

2. Evaluación médica y verificación de referencias

- Asegura la aptitud física y mental
para el cargo.
- Contacto con empleadores
anteriores para validar la información
del candidato.

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3. Decisión final y notificación

- El comité de selección
analiza resultados y emite una
recomendación.

- Notificación al candidato
seleccionado y a los no
seleccionados.

4. Proceso de inducción

- Bienvenida oficial al
nuevo colaborador.

- Explicación de
reglamentos, cultura
institucional y funciones
específicas.

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- Acompañamiento inicial por
parte de un tutor o coordinador.

Técnicas de entrevista y selección aplicadas

✓ Entrevista estructurada: todas las preguntas son iguales para cada
candidato, lo que facilita la comparación.

✓ Entrevista por competencias: se indaga en situaciones reales que el
candidato haya enfrentado.

✓ Pruebas de conocimientos: pueden ser escritas (cuestionarios), orales
(exposición) o prácticas (simulación de clase).

✓ Pruebas psicométricas: miden capacidades cognitivas como
razonamiento lógico o atención.

✓ Pruebas de personalidad: identifican rasgos de carácter y estilo de
interacción social.

✓ Dinámicas de grupo: se evalúa liderazgo, comunicación y trabajo en
equipo a través de ejercicios simulados.

Fichas a utilizar en el proceso

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Ficha de especificaciones del puesto: requisitos académicos, experiencia
mínima, competencias blandas.
Ficha de entrevista: fortalezas, áreas de mejora, recomendaciones.
Ficha de resultados de pruebas: registro de calificaciones y observaciones.

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Conclusiones
El proceso de selección en instituciones educativas exige un enfoque integral
que vaya más allá de validar títulos académicos. Es necesario evaluar también las
competencias blandas, la capacidad de trabajar en equipo, la vocación de servicio
y la identificación con los valores de la institución.
Un manual bien estructurado permite a la organización mantener coherencia
en sus decisiones, garantizar transparencia y atraer el talento más adecuado.
Además, al incorporar tendencias actuales como la digitalización del reclutamiento,
la evaluación por competencias y la importancia del bienestar laboral, se asegura
que el proceso sea innovador y se adapte a los desafíos del futuro.
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38
SEMANA # 10
Resumen
El capítulo V de Gestión del Talento Humano aborda el proceso de selección
de personal como una etapa clave para asegurar que las personas adecuadas
ocupen los puestos correctos dentro de la organización. Chiavenato explica que la
selección no debe verse solo como una decisión de contratación, sino como una
estrategia para garantizar el equilibrio entre las competencias del individuo y las
necesidades del cargo. El autor destaca la importancia de aplicar criterios objetivos,
pruebas, entrevistas y métodos de evaluación que permitan predecir el desempeño
futuro. Además, resalta que una buena selección reduce costos, mejora el clima
laboral y fortalece la eficiencia organizacional. En síntesis, el capítulo enfatiza que
elegir bien al talento humano es una inversión que impulsa el crecimiento y la
sostenibilidad de la empresa.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia
Selección de Personal (Cortometraje)

Capítulo V del Libro

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39

Análisis de Cortometraje – Capítulo V
Enlace Google Drive:

1. ¿Qué tipo de empleado está contratando la empresa Smart Cells
Corporation?

La empresa busca un perfil que combine formación académica y experiencia
práctica, reflejando el dilema entre conocimiento teórico y trayectoria laboral. Sin
embargo, en la práctica la decisión no se centró en evaluar competencias reales,
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sino en la relación personal de la directora Mayte Beltrán con el padre de Silvia
Ortuño (su fisioterapeuta).
Según Chiavenato (2009), la selección debe orientarse a encontrar la mejor
adecuación entre el individuo y el cargo, lo que implica un análisis objetivo de
capacidades, actitudes y potencial. En este caso, la contratación se alejó de ese
principio al priorizar la afinidad personal sobre la idoneidad profesional.

2. ¿Qué ventajas y desventajas tiene para la empresa el haber
contratado a Silvia Ortuño?

Ventajas: Silvia Ortuño cuenta con una sólida formación académica y mostró
serenidad en la entrevista inicial con Ángel Roncal (el otro entrevistado), lo que
refleja autocontrol bajo presión. Estas características sugieren potencial de
aprendizaje y compromiso, cualidades que, con el acompañamiento adecuado,
pueden beneficiar a la organización.

Desventajas: La decisión de contratarla estuvo influida por el vínculo
personal con el fisioterapeuta de la directora Mayte Beltrán, lo cual resta objetividad
al proceso. Esto genera dudas sobre si su experiencia práctica es suficiente para el
cargo y puede percibirse como un caso de favoritismo. Como advierte Chiavenato
(2009), cuando la selección no responde a criterios técnicos, se corre el riesgo de
afectar la credibilidad del área de Recursos Humanos y la equidad dentro de la
empresa. Pues la directora ni se tomó el tiempo para evaluar la larga trayectoria y
experiencia de 32 años de Ángel Roncal.

3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene para la empresa el no haber
contratado a Ángel Roncal Arbizu?

41
Ventajas: Al no integrarlo, la empresa evita posibles conflictos por un estilo
de liderazgo demasiado rígido o confrontativo que, si no encaja con la cultura
organizacional, podría generar choques internos, evidenciado en la manera en que
presionó a Silvia Ortuño durante la entrevista simulada. Un carácter así podría
desentonar con una cultura organizacional que priorice la armonía y el consenso.

Desventajas: Ángel Roncal aportaba experiencia de 32 años, seguridad y
liderazgo, cualidades que Chiavenato (2009) resalta como factores que reducen los
costos de capacitación y aceleran la adaptación al puesto. Al descartarlo sin siquiera
escucharlo formalmente, la empresa perdió la oportunidad de sumar un candidato
con alto potencial de resultados inmediatos y una visión práctica que
complementaba la formación académica de Silvia Ortuño.

4. ¿Qué piensa de la actuación de Mayte Beltrán, la Directora de
Recursos Humanos?

La actuación de Mayte Beltrán careció de objetividad y rigor profesional.
Aunque inicialmente planteó debía evaluar la mejor opción entre formación versus
experiencia, el gran dilema, terminó inclinándose por una decisión influenciada por
una relación personal, sin evaluar a ambos candidatos con el mismo nivel de
exigencia. Desde la perspectiva de Chiavenato (2009), la función de Recursos
Humanos es garantizar procesos de selección transparentes, éticos y ajustados a
las necesidades del cargo. En este caso, su proceder debilitó la credibilidad del área
y priorizó un criterio subjetivo sobre el mérito profesional.

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42
6. ¿Si fuera usted la directora de la empresa, a quién hubiera contratado y por
qué?

Si yo hubiera sido la directora, habría realizado un proceso imparcial y
completo para valorar objetivamente a los dos candidatos. Sin embargo, con la
información del cortometraje, la elección más acertada habría sido Ángel Roncal
Arbizu. Aunque su estilo fuerte exige acompañamiento para integrarse
adecuadamente, su experiencia y capacidad de liderazgo lo convierten en una
opción más sólida para un puesto que requiere resultados inmediatos, pues en su
Curriculum figuraba aparte de sus 32 años de experiencia; funciones como atención
al cliente antes y post venta, coordinación de quipos comerciales de hasta 30
personas y resolución de problemática individual del equipo, captación de bienes
para venta, fungido como jefe de compras, según su Curriculum había
comercializado productos en diferentes escenarios on-line, a distancia, libros y
valores inmobiliarios.
Chiavenato (2009) enfatiza que la selección debe orientarse hacia el futuro
desempeño, no solo al cumplimiento de requisitos formales, y Ángel Roncal
representaba un perfil con mayor proyección práctica para los desafíos de la
empresa.

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43
SEMANA # 11
Resumen
El capítulo VI trata sobre la socialización y la integración del nuevo personal
dentro de la organización. Chiavenato explica que, una vez contratado el
colaborador, es fundamental acompañarlo en su adaptación para que comprenda la
cultura, las normas y los valores institucionales. Este proceso, conocido como
inducción o orientación, permite reducir la ansiedad del nuevo empleado y acelerar
su productividad. El autor resalta que una integración efectiva fortalece el sentido
de pertenencia, mejora las relaciones laborales y facilita el compromiso con los
objetivos organizacionales. En esencia, el capítulo subraya que incorporar y acoger
adecuadamente al talento humano es clave para consolidar equipos sólidos y
cohesionados.
Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia
Recursos Humanos (Inducción Laboral)

Inducción al Personal

Capítulo VI del Libro

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44
PASOS PARA UNA ORIENTACIÓN E INDUCCIÓN AL PUESTO
Enlace alojado en Google Drive:

Introducción

La inducción al puesto es el primer contacto formal entre la organización y su
nuevo colaborador. No se trata solo de una bienvenida o de firmar un contrato, sino
de un proceso que busca que la persona se sienta parte de la institución, comprenda
su propósito y entienda cómo su trabajo contribuye al logro de los objetivos
organizacionales.

De acuerdo con Chiavenato (2009), una inducción efectiva facilita la
integración, disminuye la incertidumbre, acelera el desempeño y fortalece el
compromiso del nuevo miembro. Muchas empresas o instituciones no solo trabajan
con conocimiento, sino con personas que impactan directamente en la sociedad
dependiendo de los servicios que prestan.

A continuación, se presentan los conceptos, pasos y herramientas que
conforman un programa de inducción estructurado, pensado para una institución
educativa moderna que valora tanto el talento humano como la cultura institucional.

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45
Desarrollo

1. Conceptos Fundamentales

Cultura organizacional:
Es el conjunto de valores, normas, tradiciones y comportamientos
compartidos por los miembros de una organización. Representa “la forma en que
hacemos las cosas aquí”. En una institución educativa, la cultura organizacional se
refleja en el trato hacia los estudiantes, la manera de enseñar, la convivencia y el
sentido de misión que une a todos los colaboradores.
Inducción:
Es el proceso planificado por el cual se integra a una persona nueva en la
organización. Abarca desde la presentación institucional hasta la orientación sobre
sus funciones, valores y políticas. Su propósito es reducir la ansiedad del nuevo
integrante, fortalecer su compromiso y asegurar que su adaptación sea rápida y
positiva.

Importancia de la inducción:
Una inducción bien realizada mejora el clima laboral, fortalece la identidad
institucional y evita la rotación temprana. Además, ayuda a los nuevos
colaboradores a comprender qué se espera de ellos, promoviendo desde el inicio
un sentido de pertenencia y responsabilidad.

Evaluación de la inducción:
Permite conocer si el proceso cumplió su propósito. Se realiza mediante
cuestionarios, entrevistas o reuniones de retroalimentación, con el fin de detectar
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46
mejoras y asegurar que los nuevos empleados hayan asimilado los valores,
procesos y normas de la institución.

Contrato psicológico:
Es el acuerdo no escrito que surge entre el colaborador y la organización.
Más allá del contrato formal, el trabajador espera apoyo, respeto y desarrollo; la
institución, a su vez, espera compromiso, responsabilidad y buen desempeño. La
inducción es el momento ideal para establecer este contrato implícito sobre bases
realistas y claras.

2. Proceso de Inducción al Puesto

El proceso de inducción puede dividirse en dos etapas
complementarias:
a) Inducción General o Institucional
b) Inducción Específica o al Puesto.

A. Inducción General o Institucional
Su propósito es que el nuevo colaborador conozca la filosofía, misión, estructura y
políticas de la organización. Este primer contacto define la manera en que percibirá
su entorno de trabajo.

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47

1. Recibimiento y firma del contrato
El nuevo colaborador es recibido por el área de Recursos Humanos, donde se le da
la bienvenida formal, se revisan documentos, se firma el contrato y se le entrega el
reglamento interno. Este momento debe ser cálido y bien organizado, ya que crea
la primera impresión institucional.

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48
Reflexión Personal
Considero que el recibimiento es mucho más que un acto formal; es el primer
contacto emocional entre la institución y el nuevo colaborador. Cuando una persona
es bienvenida con amabilidad y respeto, se siente valorada desde el inicio. En mi
experiencia, un saludo cordial, una breve presentación del equipo y la explicación
clara del contrato hacen que el nuevo integrante empiece con confianza y
compromiso.

2. Presentación de la filosofía institucional
Se explican la misión, visión y valores de la organización. Es importante que el
nuevo colaborador entienda no solo lo que la institución hace, sino por qué lo hace.

Reflexión Personal
Creo firmemente que conocer la misión, visión y valores no debe ser solo un
requisito, sino una oportunidad para inspirar. Cuando he participado en procesos
donde se explica la filosofía de manera vivencial, los colaboradores logran entender
que su trabajo tiene un propósito más grande.
3. Objetivos estratégicos institucionales
Se presentan las metas globales y la dirección hacia donde se orientan los
esfuerzos. De esta forma, el nuevo miembro comprende cómo su trabajo contribuirá
al logro de esos objetivos.
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49

Reflexión Personal
Reflexiono que este paso ayuda a conectar el trabajo individual con el resultado
colectivo. Comprender los objetivos estratégicos permite que cada persona vea
hacia dónde va la institución y cómo puede aportar. He aprendido que cuando un
empleado entiende “el por qué” detrás de sus tareas, trabaja con más sentido y
compromiso.
Reflexión Personal
Reflexiono que este paso ayuda a conectar el trabajo individual con el
resultado colectivo. Comprender los objetivos estratégicos permite que cada
persona vea hacia dónde va la institución y cómo puede aportar. He aprendido que
cuando un empleado entiende “el por qué” detrás de sus tareas, trabaja con más
sentido y compromiso.

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4. Cómo su aporte es importante para los objetivos institucionales
El supervisor directo explica la relación entre las tareas del puesto y los logros de la
organización. Esto motiva al colaborador, al hacerle ver que su trabajo tiene un
impacto real y valioso.

Reflexión Personal
Me parece fundamental explicar al nuevo colaborador el impacto que tendrá
su labor dentro del equipo. Esto genera motivación intrínseca y orgullo profesional.
En mi experiencia, cuando las personas saben que su esfuerzo contribuye
directamente al logro institucional, se sienten parte de algo significativo, no solo de
un empleo.

5. Posición de la institución en el mercado o entorno
Se da a conocer el contexto en el que la institución opera: su prestigio, historia,
logros y proyección. Esto ayuda a reforzar el sentido de pertenencia y orgullo
institucional.
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51

Reflexión Personal
Este paso es importante porque fortalece el sentido de pertenencia. Saber
que formamos parte de una institución reconocida, con trayectoria y credibilidad,
aumenta el compromiso y la lealtad. Personalmente, creo que conocer los logros y
retos de la organización ayuda a asumir una actitud de mejora constante.
6. Estructura y equipos de trabajo
El nuevo colaborador debe conocer el organigrama, las líneas de autoridad y los
canales de comunicación. Esto evita confusiones sobre jerarquías y
responsabilidades.

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Comprender la estructura jerárquica evita confusiones y facilita la
comunicación. He comprobado que cuando los colaboradores saben a quién acudir
para resolver dudas o presentar propuestas, el clima laboral mejora notablemente.
Además, conocer a los equipos de trabajo desde el inicio fomenta la colaboración y
el respeto.

7. Infraestructura e instalaciones
Un recorrido por las áreas principales (oficinas, salas, servicios, salidas de
emergencia) ayuda al nuevo miembro a ubicarse físicamente y sentirse parte del
entorno.

Hacer un recorrido por las instalaciones puede parecer algo sencillo, pero en
realidad es muy valioso. En mi experiencia, cuando un nuevo miembro conoce su
entorno físico se siente más seguro y autónomo. Este paso también demuestra
organización y atención por parte de la institución, generando confianza.

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53
8. Seguridad y normativas
Se explican las políticas internas, los protocolos de seguridad, el uso de equipos de
protección y las normas de conducta. Este punto es clave tanto para prevenir
riesgos como para fomentar el respeto y la disciplina institucional.

Reflexión Personal
Entiendo que este paso refleja la responsabilidad y el compromiso
institucional hacia el bienestar de su personal. Explicar las políticas internas, normas
de convivencia y medidas de seguridad demuestra respeto por las personas. Creo
que cuando las reglas se comunican con claridad desde el inicio, se evitan
malentendidos y se fortalece la cultura organizacional.

9. Programas de desarrollo y crecimiento personal
La inducción también debe mostrar las oportunidades que ofrece la institución para
el aprendizaje continuo, la capacitación y el desarrollo profesional. Esto fortalece el
sentido de compromiso y permanencia.
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Reflexión Personal
Para mí, este punto representa la promesa de crecimiento dentro de la organización.
Saber que una institución invierte en la capacitación de su gente es una muestra
clara de confianza y visión a largo plazo. En el campo educativo, esto se traduce en
docentes más preparados y motivados para mejorar constantemente.

B. Inducción Específica o al Puesto

Esta etapa se enfoca en las tareas, responsabilidades y herramientas que el
colaborador utilizará. Es dirigida por el jefe inmediato o el tutor asignado.

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55

1. Presentación al equipo de trabajo y oficina
El colaborador es presentado a sus compañeros, se le muestra su área de trabajo
y se le explican las dinámicas de equipo.

Reflexión personal
He aprendido que las primeras interacciones con el equipo marcan la adaptación
del nuevo colaborador. Una presentación amable y el acompañamiento de los
compañeros crean un ambiente de apoyo y apertura. Considero que fomentar una
bienvenida cálida es una de las mejores inversiones que puede hacer cualquier
institución.

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2. Manual de funciones y descripción del puesto
Se entrega el documento donde se detallan las actividades, responsabilidades y
metas del cargo. Esto define claramente qué se espera del nuevo integrante.

Reflexión personal
Entregar el manual de funciones y explicar las tareas específicas brinda
claridad y seguridad. Desde mi experiencia, cuando una persona conoce sus
responsabilidades desde el inicio, puede organizarse mejor y evitar errores. Creo
que la claridad en el rol es la base para un buen desempeño.

3. Principales responsabilidades y resultados esperados
El jefe directo explica los indicadores de desempeño, tiempos de entrega y niveles
de calidad esperados.

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Reflexión Personal
Este paso me parece clave porque alinea expectativas entre el colaborador
y la institución. He observado que, cuando los objetivos son claros, las evaluaciones
son más justas y el trabajador puede medir su progreso con confianza.

4. Equipos e insumos de trabajo
Se realiza la entrega de materiales, herramientas o equipo tecnológico, asegurando
que el colaborador conozca su uso correcto.

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58
Reflexión Personal
Proveer las herramientas necesarias desde el inicio demuestra profesionalismo y
respeto. Reflexiono que un trabajador bien equipado se siente valorado y motivado
a rendir mejor, además de identificarse con la marca o empresa (sentirse parte de).

5. Capacitación inicial y acompañamiento
Durante las primeras semanas, el nuevo miembro cuenta con la guía de un mentor
o compañero experimentado. Este acompañamiento permite resolver dudas y
acelerar la adaptación.

Reflexión personal
Sobre la inducción específica, defiendo el acompañamiento tutorizado. Un buen
tutor no solo muestra cómo se hace el trabajo, sino que transmite normas no escritas
y cultura de equipo. La tutoría debe combinar observación, práctica y
retroalimentación: ver, hacer y corregir. Esto reduce errores y aumenta la confianza
del nuevo colaborador en sus propias capacidades.

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59
3. Evaluación del Proceso de Inducción
La inducción no termina con la bienvenida. Es necesario medir su efectividad
mediante:
• Documentación del proceso: registro de actividades realizadas y temas
cubiertos.
• Retroalimentación: entrevistas o encuestas para conocer la experiencia del
nuevo colaborador.
• Programa de reforzamiento: capacitaciones complementarias o reuniones
de seguimiento.
Evaluar la inducción permite corregir errores y fortalecer el proceso para
futuras incorporaciones.
Reflexión Personal
Este paso representa la preocupación por la seguridad. Me parece que toda
organización debería transmitir la importancia del autocuidado y la prevención
desde el primer día.
Considero que documentar y evaluar la inducción es vital para mejorar
continuamente. Cada proceso puede servir como aprendizaje para perfeccionar el
siguiente. Personalmente, valoro mucho cuando se piden comentarios a los nuevos
colaboradores, porque demuestra humildad institucional y compromiso con la
mejora.

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60
4. Agenda Modelo de Inducción

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61

5. Formato para Evaluar la Inducción

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62
Caso de Apoyo: Walt Disney y su Público Interno

El programa de inducción de Walt Disney es uno de los mejores ejemplos de
cómo una organización puede transmitir su cultura y filosofía desde el primer día.
La empresa considera que antes de encantar al público externo, debe enamorar a
su público interno, es decir, a sus colaboradores. Desde su ingreso, los nuevos
empleados a quienes llaman cast members participan en el “Traditions Program”,
una experiencia que combina formación, historia, valores y trabajo en equipo. No
solo aprenden normas o procedimientos, sino que viven lo que significa ser parte de
Disney.

Esta forma de inducción se alinea con lo que plantea Chiavenato, quien
afirma que la orientación inicial debe ir más allá de lo técnico y centrarse en crear
compromiso e identificación con la organización. En Disney, cada persona entiende
que su papel, por pequeño que parezca, es fundamental para crear experiencias
memorables para los visitantes. Así, el trabajador se siente valorado y motivado, lo
que se refleja directamente en la satisfacción del cliente.

Además, la empresa refuerza la cultura a través del ejemplo y la
retroalimentación constante. Los líderes acompañan a los nuevos colaboradores en
su adaptación, brindando apoyo y oportunidades de aprendizaje. Este modelo
demuestra que una inducción bien diseñada puede generar sentido de pertenencia,
compromiso y orgullo por pertenecer a la institución. En cualquier empresa este
enfoque puede contribuir en procesos de inducción más humanos, donde cada
colaborador comprenda que su trabajo es relevante e importante.

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63
Conclusiones
El proceso de inducción representa uno de los pilares más importantes dentro
de la gestión del talento humano, ya que marca el inicio de la relación entre la
persona y la organización. Más que un conjunto de pasos administrativos, la
inducción es una experiencia de integración que define la percepción del
colaborador sobre la cultura, los valores y el liderazgo de la empresa. De acuerdo
con Chiavenato (2009), una orientación bien diseñada no solo acelera la adaptación
del nuevo integrante, sino que también fortalece el compromiso, reduce la rotación
y mejora la productividad desde las primeras semanas.
Toda institución, sin importar su tamaño o sector, necesita garantizar que sus
nuevos miembros comprendan su propósito, su estructura y la forma en que su
trabajo contribuye a los resultados globales. Una inducción eficaz permite que las
personas se sientan parte de un proyecto común, donde cada tarea tiene sentido y
cada esfuerzo se traduce en valor para el cliente, el usuario o la comunidad.
Además, una buena inducción actúa como un puente entre las expectativas
del colaborador y las de la organización, consolidando el contrato psicológico que
se establece más allá del documento formal. Cuando este vínculo se construye
desde el respeto, la comunicación y el acompañamiento, el clima laboral mejora y
se potencia la retención del talento.
La inducción debe entenderse como una inversión y no como un trámite. Su
correcta aplicación refleja la madurez de la organización y su capacidad para
atraer, cuidar y desarrollar a las personas que la conforman. Un proceso de
bienvenida planificado, claro y humano no solo integra a los nuevos
colaboradores, sino que reafirma la identidad institucional, fortalece la cultura
organizacional y sienta las bases para el éxito colectivo a largo plazo.

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64

SEMANA # 12
Resumen
Según Chiavenato (2009), la capacitación es un proceso sistemático
mediante el cual las organizaciones desarrollan en sus empleados los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para mejorar su desempeño y
adaptarse a los cambios del entorno. No se trata solo de impartir información, sino
de promover el crecimiento integral del trabajador y su contribución al logro de los
objetivos institucionales. El autor enfatiza que una capacitación efectiva incrementa
la productividad, fortalece la motivación y mejora el clima laboral. Además, resalta
que invertir en la formación del talento humano es invertir en la eficiencia, la
innovación y la sostenibilidad de la organización. En el ámbito educativo, esto
significa preparar a los docentes y al personal administrativo para responder a los
nuevos retos pedagógicos y tecnológicos.
Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Vídeos de referencia
Recursos Humanos (Inducción Laboral)
Ana María Godinez Software de RRHH

El poder de las palabras

Capítulo XII del Libro

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65
Enlace presentación realizada en Plataforma Genially

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66
SEMANA # 13
Resumen
En el primer principio, “Preocúpese por decidir bien más que por acertar”, los
autores invitan a reflexionar que una buena decisión no depende del resultado final,
sino del proceso racional y ético con que se toma. Decidir bien implica analizar
información, valorar consecuencias y actuar con responsabilidad, aun cuando los
resultados no sean los esperados.

El segundo principio, “Identifique claramente sus objetivos”, resalta la
importancia de tener metas precisas antes de actuar. Solo quien sabe lo que busca
puede orientar sus decisiones hacia un propósito coherente. Definir objetivos evita
la improvisación y ayuda a mantener la dirección correcta frente a la incertidumbre.

Finalmente, el tercer principio, “Plantee sus problemas de forma realista”,
enseña que toda decisión parte de comprender bien la realidad. Reconocer los
hechos tal como son, sin negarlos ni exagerarlos, permite diseñar soluciones
efectivas. Mirar el problema con objetividad ayuda a prevenir errores y a mantener
el equilibrio entre razón y emoción al decidir.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Material de Referencia

Libro Iceberg a la Vista

Ejemplo guía para la asignación
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67
PLAN INTEGRADO DE MEJORA DE DESEMPEÑO

Principio 1 – “Preocúpate por decidir bien más que por acertar”

Durante mis primeros años como docente, me enfrenté a la decisión de
aplicar una nueva metodología participativa en el aula, inspirada en el aprendizaje
por proyectos. Estaba convencida de que los estudiantes se sentirían más
motivados y comprometidos. Sin embargo, no consideré factores como la carga
académica que los estudiantes tenían en otros cursos, los recursos disponibles ni
el tiempo de adaptación. El resultado fue una experiencia desordenada: algunos
alumnos se entusiasmaron, pero otros no realizaron su proyecto o bien lo realizaron
de manera incompleta y la presentación como tal no fue lo esperado.
Al reflexionar, comprendí que mi decisión no fue “mala” por haber fallado,
sino porque la tomé sin un proceso claro de análisis. Me dejé llevar por la emoción
y por la búsqueda del resultado inmediato, sin evaluar las condiciones reales del
grupo. Este principio me enseñó que una buena decisión no siempre garantiza el
éxito, pero sí deja aprendizaje. En este caso, aprendí a equilibrar la innovación con
la planificación y la consulta previa a mis colegas; para que estos proyectos
pudieran estar interconectados a otros cursos y de esta manera los estudiantes
trabajaran como se esperaba pues las competencias esperadas y la nota obtenida
sería asignada en más de dos cursos. Además, que la carga de trabajo sería menor
para ellos.

Errores y buenas prácticas detectadas:
 No analizar las condiciones ni los recursos antes de implementar la metodología.
✓ Escuchar opiniones y revisar experiencias previas para futuras decisiones.
✓ Evaluar en pequeña escala antes de aplicar un cambio general.

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68
Principio 2 – “Identifique claramente sus objetivos”

En otra ocasión, me encargaron coordinar una feria de videojuegos
desarrollados por los estudiantes en Scratch para los grados de Nivel Básico.
Aunque tenía una idea general de lo que quería lograr “mostrar el talento de los
estudiantes”, no definí objetivos específicos, ni criterios de evaluación bien
definidos. Todo se organizó con entusiasmo, pero sin dirección clara. Algunos
grupos no comprendieron el propósito del evento y la participación no fue la
esperada pues sus proyectos desarrollados no fueron trabajados con esfuerzo y de
la mejor manera.
Tiempo después, comprendí que el problema no fue la falta de esfuerzo, sino
la ausencia de metas claras que orientaran cada etapa. Si hubiera formulado
objetivos SMART, habría podido medir avances y ajustar el proceso antes de la
actividad.

Objetivo SMART:

“Organizar una feria de videojuegos nivel básico intermedio en la que el 90% de los
grupos de estudiantes presenten proyectos aplicando contenidos curriculares del
curso de Computación, fomentando la creatividad y la colaboración en un plazo de
dos meses.”

Riesgos si el objetivo es ambiguo:
▪ Falta de compromiso del equipo docente y estudiantil.

▪ Dificultad para medir logros o corregir errores.

▪ Resultados dispersos que no reflejan el esfuerzo colectivo.

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69
Principio 3 – “Plantee sus problemas de forma realista”

En una ocasión, noté que varios estudiantes mostraban bajo rendimiento en
el área de Análisis y desarrollo de algoritmos. Al principio, asumí que el problema
era la falta de interés, por lo que opté por aplicar estrategias motivacionales. Sin
embargo, los resultados no mejoraron. Después de analizar con más detalle,
comprendí que el verdadero problema no era la desmotivación, sino la falta de
comprensión de instrucciones y vocabulario técnico en el área de algoritmia, así
como la compresión de la sintaxis, algo que requería reforzar desde las bases.

Al redefinir el problema, ajusté mi enfoque: diseñé materiales adaptados,
trabajé más ejercicios prácticos guiados y solicité apoyo al coordinador académico
del área. En pocas semanas, observé un progreso significativo. Aprendí que
identificar correctamente las causas es la diferencia entre perder tiempo y avanzar
con propósito.

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70

Indicadores de aprendizaje:
▪ Porcentaje de mejora en comprensión y análisis de algoritmia (evaluaciones
diagnóstica y final).
▪ Número de errores evitados tras la aplicación del nuevo enfoque.
▪
Reflexión:
Esta experiencia me enseñó que, antes de culpar la actitud o la falta de
interés, es necesario analizar el contexto y los factores reales que inciden en el
problema. Cuando se aborda la causa correcta, las soluciones son más efectivas y
sostenibles.

Reflexión final
Cada principio del libro Iceberg a la vista me recordó que decidir no es solo
elegir, sino pensar con conciencia y responsabilidad. En la docencia, las decisiones
que tomamos impactan directamente en la formación y bienestar de nuestros
estudiantes. Por ello, decidir bien, aunque el resultado no siempre sea perfecto, es
una muestra de compromiso profesional.

He aprendido que planificar con objetivos claros y analizar los problemas desde su
raíz no solo mejora mi desempeño, sino que también me permite guiar a mis
alumnos con coherencia y empatía. En el aula, como en la vida, decidir bien es más
importante que tener siempre la razón.

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71
SEMANA # 14
Resumen

Aplicar métodos de recolección de datos en el análisis y diseño de cargos
ofrece múltiples ventajas para la gestión del talento humano. Según Chiavenato
(2009), estas técnicas —como entrevistas, cuestionarios, observación directa y
análisis de documentos— permiten obtener información precisa sobre las tareas,
responsabilidades y competencias que requiere cada puesto. Gracias a ello, las
descripciones de cargo se vuelven más claras y objetivas, facilitando la selección,
la capacitación y la evaluación del personal. Además, contribuyen a reducir errores
en la asignación de funciones y a diseñar estructuras laborales más equilibradas y
eficientes. En síntesis, recolectar datos de manera sistemática asegura decisiones
más justas, coherentes y alineadas con los objetivos organizacionales.

Recursos Consultados

Presentación de la Semana

Material de Referencia

Capítulo XVII libro

Temas a elegir

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72
Ventajas de aplicar métodos de recolección de datos
para el análisis y diseño de cargo

Introducción

La gestión del talento humano es un proceso integral que va mucho más allá
de la contratación o la administración del personal. Implica también comprender y
perfeccionar cada etapa del ciclo laboral, desde la incorporación hasta la separación
de los colaboradores, con el fin de fortalecer la productividad, el compromiso y la
cultura organizacional.

El Capítulo 17 de Chiavenato (2009) aborda aspectos clave relacionados con
la evaluación del desempeño, la mejora continua y la retroalimentación
organizacional. Elegí como preguntas a responder: la entrevista de separación, el
análisis de importancia/desempeño, el benchmarking en el ámbito educativo y las
características que hacen que las empresas más admiradas del mundo también
sean las mejores para trabajar. Estos elementos permiten entender cómo una
organización puede alcanzar niveles altos de eficiencia y satisfacción laboral,
equilibrando el desarrollo humano con los objetivos estratégicos.

A continuación, se desarrollan las respuestas a cada uno de estos temas,
destacando su aplicación práctica en cualquier tipo de empresa y su importancia
dentro de una gestión moderna, ética y centrada en las personas.

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73
1. ¿Cuál es el papel de la entrevista de separación?

La entrevista de separación
tiene un papel esencial dentro del
proceso de gestión del talento
humano, ya que permite cerrar de
forma profesional, ética y humana la
relación laboral entre el colaborador
y la empresa. Según Chiavenato,
más allá de ser un simple trámite
administrativo, esta entrevista es una
fuente estratégica de
retroalimentación para la
organización, pues ofrece información valiosa sobre las causas de rotación, el clima
laboral, la calidad del liderazgo y la percepción de la cultura organizacional.

Durante esta entrevista, el área de Recursos Humanos busca comprender
por qué el trabajador decidió salir o cómo vivió su experiencia dentro de la empresa,
identificando factores que puedan estar afectando la retención de talento o la
satisfacción general. En muchos casos, los empleados que se retiran se sienten
más libres de expresar sus verdaderas opiniones, lo que permite detectar problemas
que no siempre se manifiestan en el día a día, como falta de reconocimiento,
escasas oportunidades de crecimiento o deficiencias en la comunicación interna.

Además, Chiavenato señala que la entrevista de separación también cumple
un propósito humano y emocional, ya que contribuye a que el colaborador se sienta
escuchado y valorado hasta el final de su vínculo con la empresa. Esto influye
directamente en la reputación corporativa, porque las personas que se retiran en
buenos términos suelen actuar como embajadores de la marca, recomendando o
incluso regresando a la empresa en el futuro.
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74

En síntesis, la entrevista de separación es una herramienta doblemente
valiosa: para el trabajador, representa el cierre digno de una etapa; y para la
organización, una oportunidad de aprendizaje y mejora continua.

2. ¿Qué significa análisis de la importancia/desempeño?

El análisis de
importancia/desempeño es
una técnica que permite a
las organizaciones evaluar y
priorizar las actividades,
procesos o competencias
clave, considerando dos
variables fundamentales: la
relevancia de cada aspecto
para el logro de los objetivos
organizacionales
(importancia) y el nivel de
eficacia con que se está
ejecutando (desempeño).

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75
Chiavenato explica que
esta herramienta se utiliza
para determinar en qué áreas
la empresa debe concentrar
sus esfuerzos de mejora,
identificando qué aspectos
son prioritarios y cuáles
requieren atención inmediata.
Por ejemplo, si una actividad
es muy importante pero su
desempeño actual es bajo,
representa una zona crítica
que debe abordarse con
acciones de mejora. En
cambio, si una tarea tiene alta importancia y alto desempeño, se considera una
fortaleza que debe mantenerse y reforzarse.

El análisis de importancia/desempeño también se aplica al evaluar el
desempeño individual de los colaboradores, ya que permite determinar qué
competencias son más relevantes para el cargo y cómo está siendo su ejecución.
De este modo, la organización puede orientar la capacitación, la retroalimentación
y las decisiones de promoción de manera más estratégica y objetiva.

Esta herramienta resulta útil porque evita que los esfuerzos se dispersen en
actividades secundarias o de bajo impacto. Al concentrarse en lo verdaderamente
esencial, se optimizan los recursos, se elevan los estándares de productividad y se
fortalece la alineación entre los objetivos personales y los organizacionales.

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76
En conclusión, el análisis de importancia/desempeño, según Chiavenato, es
una guía práctica para la toma de decisiones inteligentes en gestión humana, ya
que ayuda a determinar qué mejorar, qué mantener y qué puede ser transformado
o eliminado en beneficio del rendimiento global.

3. ¿Qué significa benchmarking y cómo se puede aplicar en los centros
educativos?

El
benchmarking,
según
Chiavenato
(2009), es una
herramienta
estratégica de
gestión que
consiste en
comparar los
procesos,
prácticas y
resultados de una
organización con
los de otras que
son reconocidas
por su
excelencia, con el propósito de identificar oportunidades de mejora y adoptar las
mejores prácticas. En palabras del autor, es un proceso continuo de aprendizaje
que impulsa la calidad y la innovación dentro de las instituciones, permitiendo
transformar la observación en acción.
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77

En el ámbito educativo, el benchmarking adquiere un valor especial, ya que
las escuelas, colegios y universidades se enfrentan constantemente al desafío de
mejorar la calidad del aprendizaje, fortalecer la gestión docente y optimizar los
recursos institucionales. Aplicarlo en un centro educativo no implica copiar modelos
externos, sino adaptar lo mejor de otras experiencias exitosas a la propia realidad
institucional.

Por ejemplo, un colegio puede utilizar el benchmarking para comparar sus
metodologías de enseñanza con las de instituciones reconocidas por su alto
rendimiento académico. A partir de esa comparación, puede analizar aspectos
como la planificación curricular, la gestión del aula, la atención a la diversidad o la
incorporación de herramientas tecnológicas. Del mismo modo, puede observar
programas de formación docente, estrategias de convivencia escolar o políticas de
inclusión educativa implementadas en otras escuelas, para evaluar su posible
aplicación en su propio entorno.

Chiavenato destaca que el benchmarking no solo fortalece la competitividad
institucional, sino también la cultura organizacional basada en la mejora continua y
el aprendizaje compartido. En el caso de los centros educativos, esta práctica
promueve un cambio de mentalidad: los equipos directivos y docentes dejan de
enfocarse únicamente en los resultados internos (como los índices de aprobación o
rendimiento) y comienzan a observar cómo otras instituciones logran un desempeño
sobresaliente.

De esta forma, el benchmarking educativo fomenta la colaboración entre
instituciones, impulsa la innovación pedagógica y fortalece la calidad de la
enseñanza. También puede aplicarse en áreas administrativas, por ejemplo,
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78
comparando modelos de gestión de recursos humanos, procesos de admisión o
sistemas de comunicación con los padres de familia.

En síntesis, aplicar benchmarking en la educación significa abrir las puertas
del aprendizaje organizacional, observando, analizando y adaptando lo mejor de
otros modelos para crear una institución más eficiente, humana y con sentido de
propósito. Como señala Chiavenato, las organizaciones inteligentes son aquellas
que aprenden de su entorno y se reinventan constantemente, y en el caso de las
instituciones educativas, esto se traduce en un compromiso genuino con la
excelencia y el desarrollo integral de los estudiantes.
4. ¿Por qué razón las empresas más admiradas del mundo también son
las mejores empresas para trabajar en ellas?

Según Chiavenato, las empresas más admiradas del mundo comparten una
característica fundamental: su éxito no se centra únicamente en los resultados
financieros, sino en la forma en que gestionan a las personas. Estas organizaciones
entienden que su mayor activo es el talento humano, y por ello construyen entornos
donde las personas se sienten valoradas, escuchadas y motivadas a dar lo mejor
de sí mismas.

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79

Estas
empresas como
Google,
Microsoft, Toyota
o Johnson &
Johnson, por
ejemplo,
invierten en crear
una cultura
organizacional
sólida, basada
en la confianza, la innovación, la comunicación abierta y el reconocimiento del
mérito. No se limitan a ofrecer buenos salarios, sino que promueven el equilibrio
entre la vida laboral y personal, fomentan el desarrollo profesional y facilitan la
participación en la toma de decisiones.

Chiavenato señala que el clima laboral positivo, la motivación y el sentido de
pertenencia generan resultados sostenibles a largo plazo, porque los empleados
comprometidos trabajan con pasión, aportan ideas y se convierten en embajadores
de la marca. Esto crea una sinergia en la que la productividad, la reputación y el
prestigio empresarial crecen de manera natural.

Además, las empresas admiradas se preocupan por la responsabilidad social
y la ética, buscando un impacto positivo no solo en sus trabajadores, sino también
en la comunidad. Esta coherencia entre valores, misión y acciones refuerza su
credibilidad y las convierte en lugares donde las personas desean trabajar.

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80
En conclusión, las compañías más admiradas del mundo lo son porque han
comprendido que la verdadera ventaja competitiva no reside en la tecnología o el
capital, sino en las personas. Invierten en su bienestar, confían en su potencial y
construyen relaciones laborales basadas en el respeto, la colaboración y el
propósito compartido. Esa combinación de humanidad y excelencia es la clave que
las distingue y las hace modelos a seguir para cualquier organización moderna.

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81

Conclusiones
A lo largo del análisis del capítulo 17 de Chiavenato, se evidencia que la
gestión del talento humano va más allá de la simple administración de personal;
representa un proceso estratégico orientado al desarrollo integral de las personas
dentro de las organizaciones. Cada herramienta desde la entrevista de separación
hasta el benchmarking cumple un papel esencial en la construcción de una cultura
organizacional sólida, basada en el respeto, la mejora continua y la comunicación
efectiva.
Por otro lado, el análisis de importancia/desempeño constituye una
herramienta clave para priorizar esfuerzos. Permite reconocer cuáles son las
actividades más relevantes para los objetivos estratégicos y cómo está siendo su
ejecución. El benchmarking, aplicado en los centros educativos, fomenta una
cultura de aprendizaje institucional, colaboración y mejora constante, promoviendo
una educación más innovadora y de calidad. No se trata de copiar modelos, sino de
adaptarlos con criterio y propósito.
Finalmente, las empresas más admiradas del mundo lo son porque
comprenden que el talento humano es su activo más valioso. Han construido
entornos laborales donde se respira confianza, respeto y reconocimiento,
demostrando que la productividad y el bienestar pueden coexistir. Estas
organizaciones invierten en su gente, en su desarrollo y en su felicidad, y ese
compromiso se traduce en resultados sostenibles y en una reputación que
trasciende.

En conclusión, Chiavenato nos recuerda que la gestión del talento humano
no se mide solo por indicadores, sino por la capacidad de crear organizaciones
humanas, éticas y resilientes. Decidir con conciencia, evaluar con justicia, aprender
de los errores y mantener una actitud abierta al cambio son las claves para construir
entornos de trabajo más efectivos, humanos y sostenibles.
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82
ANEXOS

Tendencias 2026 en Selección de Personal

Escasez de talento: desarrollo de canales propios de reclutamiento y
relaciones con exempleados valiosos.

Reclutamiento como marketing: fortalecer la marca empleadora y
comunicar valores institucionales.

Integración vida-trabajo: flexibilizar horarios y evaluar por resultados más
que por horas trabajadas.

Retención como estrategia: programas de beneficios, reconocimiento y
movilidad interna.

Movilidad interna: ofrecer oportunidades de crecimiento dentro de la
institución para evitar fuga de talento.

Diversidad educativa: integrar docentes y profesionales con formaciones
diversas para enriquecer el aprendizaje.

Salud mental y bienestar: incluir programas de apoyo psicológico y
autocuidado docente.
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83
freelances en educación: contratar especialistas externos para proyectos o
asignaturas específicas.

Selección inteligente con IA: uso de análisis predictivos para reducir
sesgos y acelerar procesos.

Ficha de Especificaciones del Puesto
Datos Generales Descripción
Nombre del puesto
Área / Departamento
Ubicación en la estructura
Jornada laboral
Requisitos Académicos Descripción
Nivel mínimo de estudios
Especialización /
Certificación

Experiencia mínima
Competencias Técnicas Descripción
Conocimientos específicos
Manejo de herramientas
tecnológicas

Competencias Blandas Descripción
Comunicación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Adaptabilidad

Ficha de Evaluación de Entrevista
Datos del candidato
Nombre:
Cargo al que aplica:
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84
Fecha de la entrevista:
Entrevistador:
Aspectos Evaluados: Puntaje (1-5) /
Presentación personal :
Comunicación oral:
Conocimientos del área:
Experiencia previa:
Adecuación a la cultura institucional :
Motivación para el cargo:
Recomendación del entrevistador:
☐ Recomendar contratar
☐ Recomendar para segunda entrevista
☐ No recomendar
Observaciones:

Ficha de Resultados de Pruebas

Tipo de prueba Resultado Observaciones
Conocimientos técnicos

Psicométrica

Personalidad

Dinámica grupal /
simulación

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85
Ficha de Verificación de Referencias
Datos del candidato Descripción
Nombre

Cargo al que aplica

Nombre de la referencia

Relación laboral (exjefe, colega,
etc.)

Teléfono / correo de contacto

Ficha de Evaluación Médica
Aspecto Evaluado Resultado
Estado de salud general

Aptitud física para el cargo

Aptitud mental/emocional

Restricciones observadas

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86
RECLUTAMIENTIENTO DEL PERSONAL
Formato de Solicitud de Empleo
INSTITUTO DE ESTUDIOS AVANZADOS
IEA CAMPUS LOS ALTOS
SOLICITUD DE EMPLEO
Cargo al que aplica: Docente de Nivel Básico
DATOS PERSONALES
• Nombres y apellidos: ____________________________________________
• DPI: _______________________________________________
• Fecha de nacimiento: _____________________ Edad: ________
• Estado civil: __________________________
• Teléfono: _________________
• Dirección de residencia: __________________________________________
• Correo electrónico: ______________________________________________
FORMACIÓN ACADÉMICA
• Nivel básico: ___________________________________________
• Nivel diversificado: ______________________________________
• Estudios universitarios: ___________________________________
• Títulos obtenidos: ________________________________________
_____________________________________________ __________
______________________________________ _________________

• Cursos, diplomados o capacitaciones complementarias:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
EXPERIENCIA LABORAL
Institución: ___________________________________________________
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87
• Cargo desempeñado: ____________________________________
• Periodo: __________________________
• Nombre del jefe inmediato: _______________________________
• Teléfono de contacto: ___________________________________
• Motivo de retiro: _______________________________________
Institución: ______________________________________________
5. Cargo desempeñado: ____________________________________
6. Periodo: __________________________
7. Nombre del jefe inmediato: _______________________________
8. Teléfono de contacto: ___________________________________
9. Motivo de retiro: _______________________________________
REFERENCIAS PERSONALES
1. Nombre: ______________________________________ Teléfono:
____________
2. Nombre: ______________________________________ Teléfono:
____________
REFERENCIAS LABORALES
1. Nombre: ______________________________ Cargo: ______________
Teléfono: ____________
2. Nombre: ______________________________ Cargo: ______________
Teléfono: ____________
HABILIDADES Y COMPETENCIAS
• Dominio de asignaturas básicas [ ] Sí [
] No
• Uso de recursos tecnológicos y plataformas educativas [ ] Sí [
] No
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88
• Experiencia en planificación y evaluación por competencias [ ] Sí [
] No
• Habilidades de comunicación y manejo de grupos [ ] Sí [
] No
DECLARACIÓN
Manifiesto que la información consignada en este documento es verídica y puede
ser verificada por la institución.

Firma del solicitante: _________________________
Fecha: ____ / ____ / ______

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Entre:
[Nombre de la institución educativa], con domicilio en [dirección completa],
representada legalmente por [nombre del representante], quien en adelante se
denominará EL EMPLEADOR, por una parte; y por la otra, [nombre del
trabajador o docente], de [nacionalidad], con Documento Personal de
Identificación (DPI) número [número], quien en adelante se denominará EL
TRABAJADOR; convienen celebrar el presente Contrato Individual de Trabajo,
de conformidad con lo establecido en el Código de Trabajo de la República de
Guatemala, bajo las siguientes cláusulas:

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89
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO
El EMPLEADOR contrata los servicios personales del TRABAJADOR para
desempeñarse en el cargo de [nombre del puesto, por ejemplo: Docente de
Computación o Auxiliar Administrativo], dentro del área de [área o
departamento], cumpliendo las funciones, responsabilidades y horarios que le
sean asignados conforme al reglamento interno de trabajo y las políticas
institucionales.

SEGUNDA: DURACIÓN Y JORNADA
El presente contrato tendrá una duración de [plazo determinado o indefinido],
iniciando el día [fecha de inicio].
El TRABAJADOR se compromete a cumplir una jornada laboral de [horas
diarias/semanales], de lunes a [día], en horario de [hora de inicio] a [hora de
finalización], con los descansos establecidos por ley.

TERCERA: REMUNERACIÓN
El EMPLEADOR pagará al TRABAJADOR un salario mensual de Q [cantidad en
números y letras], que será cancelado [forma y fecha de pago, por ejemplo:
en efectivo o por depósito bancario los últimos cinco días hábiles del mes].
Este salario incluye todas las prestaciones de ley correspondientes.

CUARTA: OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
El TRABAJADOR se compromete a:
1. Cumplir con puntualidad y responsabilidad las tareas asignadas.

2. Guardar confidencialidad sobre la información institucional.

3. Observar buena conducta y respeto hacia autoridades, compañeros y
estudiantes.

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90
4. Cumplir las normas de seguridad y reglamentos internos del centro
educativo.

QUINTA: OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
El EMPLEADOR se compromete a:
1. Proporcionar los medios y condiciones necesarias para el desempeño del
trabajo.

2. Respetar los derechos laborales del trabajador conforme a la ley.

3. Cumplir con el pago puntual del salario y las prestaciones legales.

4. Velar por la seguridad y bienestar del personal contratado.

SEXTA: TERMINACIÓN DEL CONTRATO
El presente contrato podrá darse por terminado por mutuo acuerdo, por
incumplimiento de cualquiera de las partes, o por las causas establecidas en el
Código de Trabajo. En caso de terminación, el EMPLEADOR liquidará conforme a
derecho las prestaciones correspondientes.

SÉPTIMA: DISPOSICIONES FINALES
Ambas partes declaran haber leído y comprendido el contenido del presente
contrato, firmándolo en señal de conformidad en dos ejemplares de un mismo
tenor y efecto legal, en la ciudad de [nombre de la ciudad, por ejemplo:
Quetzaltenango], a los [día] del mes de [mes] de [año].

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91
EL EMPLEADOR
Firma: _________________________
Nombre: _______________________
Cargo: _________________________
DPI: ___________________________

EL TRABAJADOR
Firma: _________________________
Nombre: _______________________
DPI: ___________________________

TESTIGOS:
1. ___________________________ DPI: ___________________________

2. ___________________________ DPI: ___________________________

Pasos para una orientación e inducción al puesto

1. Agenda modelo de inducción
Día Actividad principal Responsable
Día
1
Bienvenida, firma de contrato, presentación
institucional
RRHH
Día
2
Recorrido por instalaciones, entrega de manual y
políticas
RRHH / Tutor
Día
3
Capacitación en el puesto, presentación del equipo Jefe directo
Día
4
Observación práctica y retroalimentación Tutor
Día
5
Evaluación de inducción y cierre del programa RRHH / Jefe
directo

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92
2. Formato para Evaluar la Inducción
Ficha de evaluación de inducción del nuevo colaborador
Criterio Sí No Observaciones
Recibí información clara sobre la misión y
valores
☐ ☐

Comprendí mis funciones y responsabilidades ☐ ☐

Recibí capacitación inicial suficiente ☐ ☐

Me siento integrado al equipo de trabajo ☐ ☐

Conozco las políticas internas y normas de
seguridad
☐ ☐

Estoy satisfecho con el proceso de inducción ☐ ☐

Plan Integrado de mejora de desempeño
Objetivo Smart
Objetivo SMART Indicador de resultado Meta
Garantizar la participación
efectiva de los grupos
Porcentaje de grupos que presentan
proyectos
≥
90%
Fomentar la calidad
pedagógica de los proyectos
Evaluación positiva según rúbrica
(creatividad, contenido y presentación)
≥
85%
Cumplimiento del
cronograma
Actividades realizadas según
planificación
100%

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93
Indicadores del proceso
Indicador Cómo se medirá Meta
Número de alternativas analizadas
antes de aplicar una metodología
Revisión de al menos 3
enfoques didácticos previos
≥ 3
Fuentes consultadas antes de la
decisión
Consulta con colegas o
material pedagógico
≥ 2

Cuadro de replanteamiento:
Elemento Descripción
Síntoma Bajo rendimiento en pruebas de lectura.
Problema real Dificultades en comprensión de vocabulario y estructura de
texto.
Causas probables Lectura superficial, falta de estrategias cognitivas, escaso
hábito lector.
Evidencias Errores recurrentes en comprensión y parafraseo;
evaluaciones con resultados bajos.
Alternativas
generadas
Lecturas guiadas, talleres de vocabulario, trabajo con
textos adaptados.
Criterios para
elegir
Claridad, accesibilidad y aplicabilidad dentro del horario
escolar.

Plan de mejora personal (4-6 meses)

Elemento Descripción
Competencia a
fortalecer
Capacidad de toma de decisiones fundamentadas y realistas
en el ámbito educativo.
Objetivo
general
Mejorar mi desempeño docente tomando decisiones más
conscientes, con objetivos claros y diagnósticos realistas.
Acciones
concretas
Registrar decisiones pedagógicas importantes en una bitácora
semanal. Formular objetivos SMART para cada proyecto
académico. Aplicar el formato de replanteamiento ante
dificultades en el aula.
Indicadores de
éxito
80% de decisiones con evidencia de análisis previo. 90% de
cumplimiento de objetivos SMART. Reducción del 40% en
errores o retrabajos en planificación.
Plazo de
ejecución
6 meses, con seguimiento mensual.
Evaluación Autoevaluación mensual y retroalimentación de la
coordinación académica.

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94
AUTOEVALUACIONES

Autoevaluación # 1
Instrucciones: Revise los aspectos integrados en esta autoevaluación y
proceda a calificar cómo fue el desarrollo de cada uno marcando las casillas que
considere adecuadas a su desempeño con una X.
No. Trabajo Semanal Necesita
mejorar
Regular Bueno Muy
bueno
Excelente
1. Ingresa y visualiza el o los materiales
en la plataforma

x
2. Realizó adecuadamente el trabajo
(Mapa conceptual) de la semana 1,
indagó, organizó y dominó el tema

x

3. El Trabajo individual, lo desarrolló
adecuada y responsablemente

x
4. Siguió las instrucciones y
lineamientos para las actividades de
la semana 1 incluyendo tiempos de
entrega

x
5. Participó e interactuó en foros,
videoconferencias u otros en la
semana 1

x

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué es lo que hizo especialmente bien?
Organicé bien las ideas del texto y logré entender lo más
importante. El mapa conceptual quedó claro y bien estructurado.

2. ¿Qué debe mejorar?
Evitar depender tanto de las definiciones del libro y redactar más
con mis propias palabras.

3. ¿Qué hará para mejorar?
Leer con más atención, subrayar lo clave y practicar cómo
explicarlo con mis palabras.

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95

Autoevaluación # 2
No. Trabajo Semanal Necesita
mejorar
Regular Bueno Muy
bueno
Excelente
1. Ingresa y visualiza el o los materiales
en la plataforma

x
2. Realizó adecuadamente el trabajo de
la semana 2, indagó, organizó y
dominó el tema

x

3. El Trabajo individual, lo desarrolló
adecuada y responsablemente

x
4. Siguió las instrucciones y
lineamientos para las actividades de
la semana 2 incluyendo tiempos de
entrega

x
5. Participó e interactuó en foros,
videoconferencias u otros en la
semana 2

x

Instrucciones: Revise los aspectos integrados en esta autoevaluación y
proceda a calificar cómo fue el desarrollo de cada uno marcando las casillas que
considere adecuadas a su desempeño con una X.

Preguntas de reflexión
3. ¿Qué es lo que hizo especialmente bien?
Leí, anoté lo más importante del capítulo 2. Estructure mis
respuestas en base a la lectura e indague sobre la aplicación enfocada
en Centros Educativos.

4. ¿Qué debe mejorar?
Redactar en pocas palabras la idea central de cada tema
desarrollado.

5. ¿Qué hará para mejorar?
Leer con más atención, subrayar lo clave y practicar cómo
explicarlo con mis palabras.

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96
Autoevaluación # 3
Instrucciones: Revise los aspectos integrados en esta autoevaluación y
proceda a calificar cómo fue el desarrollo de cada uno marcando las casillas que
considere adecuadas a su desempeño con una X.
No. Trabajo Semanal Necesita
mejorar
Regular Bueno Muy
bueno
Excelente
1. Ingresa y visualiza el o los materiales
en la plataforma

X
2. Realizó adecuadamente el trabajo
(Organizador gráfico) de la semana 3,
indagó, organizó y dominó el tema

X

3. El Trabajo individual, lo desarrolló
adecuada y responsablemente

X
4. Siguió las instrucciones y
lineamientos para las actividades de
la semana 3 incluyendo tiempos de
entrega

X
5. Participó e interactuó en foros,
videoconferencias u otros en la
semana 3

X
6. Participó en FORO DUDAS

X

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué es lo que hizo especialmente bien?
El mapa mental, trate de enfatizar y resumir los temas más importantes
del tema “Planificación estratégica de recursos humanos”

2. ¿Qué debe mejorar?
El tiempo en resumir y concretar las ideas al desarrollar infografía.

3. ¿Qué hará para mejorar?
Estoy tratando de leer más para ampliar mi conocimiento

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97
Autoevaluación # 4 - Semana # 10
Instrucciones: Revise los aspectos integrados en esta autoevaluación y proceda a calificar
cómo fue el desarrollo de cada uno marcando las casillas que considere adecuadas a su
desempeño con una X.

No. Trabajo Semanal Necesita
mejorar
Regular Bueno Muy
bueno
Excelente
1. Ingresa y visualiza el o los
materiales en la
plataforma
x
2. Realizó adecuadamente
el trabajo (tarea) de la
semana 10, indagó,
organizó y dominó el
tema
x
3. El Trabajo lo desarrolló
adecuada y
responsablemente
x
4. Siguió las instrucciones y
lineamientos para las
actividades de la semana
10 incluyendo tiempos de
entrega
x
5. Participó e interactuó en
foros u otros en la
semana 10
x

Preguntas de reflexión
1. ¿Qué es lo que hizo especialmente bien?
Analizar en base a lo expuesto en el capítulo V por Chiavenato como se
debería realizar selección de personal.

2. ¿Qué debe mejorar?
Mi habilidad para expresar rápidamente las ideas que he formulado a
partir del contenido planteado por el maestro para seguir adquiriendo
habilidades en el área de Gestión de Talento Humano.

3. ¿Qué hará para mejorar?
Continuar leyendo para ir adquiriendo más conocimiento para poder
plantearlo con propiedad.

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98
CONCLUSIONES

A lo largo del desarrollo de este curso y de las actividades que conforman el
portafolio digital, ha sido posible comprender de manera integral que la gestión del
talento humano va mucho más allá de la simple administración de personal; se trata
de una función estratégica que impulsa el desarrollo organizacional y el bienestar
de las personas. Cada tema abordado, desde el análisis de cargos hasta la
desvinculación laboral, permitió reflexionar sobre cómo las decisiones relacionadas
con el personal inciden directamente en la productividad, la cultura institucional y la
sostenibilidad de las organizaciones.

El estudio de los capítulos del libro de Idalberto Chiavenato permitió fortalecer
una visión más amplia sobre la importancia de atraer, desarrollar, motivar y retener
al talento humano como eje central del éxito empresarial. A través de los diferentes
trabajos se evidenció que una gestión eficiente del recurso humano requiere
planificación, empatía, comunicación efectiva y compromiso tanto por parte de los
líderes como de los colaboradores.

Durante el semestre, las tareas desarrolladas, como los análisis de cargos,
manuales de selección, programas de inducción y planes de capacitación; facilitaron
la comprensión práctica de los procesos de recursos humanos, destacando la
importancia de establecer políticas claras, evaluaciones objetivas y estrategias
orientadas a la mejora continua. Además, los ejercicios de reflexión permitieron
reconocer que la ética, la motivación y el respeto son pilares esenciales para
mantener un clima laboral sano y una cultura organizacional sólida.

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99
Asimismo, se pudo constatar que las empresas que valoran el capital humano
y fomentan entornos inclusivos, de aprendizaje y crecimiento, son aquellas que
alcanzan niveles más altos de compromiso, innovación y prestigio. De la misma
forma, los temas trabajados sobre evaluación del desempeño y entrevistas de
separación recordaron la importancia de cerrar los procesos con respeto y
aprendizaje, buscando siempre fortalecer las relaciones laborales y el desarrollo
personal de los empleados.

Finalmente, este portafolio representa un proceso de aprendizaje
significativo, donde cada tema abordado contribuyó a formar una visión más
humana y estratégica del área de recursos humanos. La experiencia adquirida
permite concluir que la verdadera gestión del talento no se centra únicamente en
los procesos administrativos, sino en comprender a las personas, potenciarlas y
guiarlas para que, junto con la organización, alcancen sus metas y crezcan de
manera integral.

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100

REFERECIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bizneo. (s.f). Bizneo. Recuperado el 13 de Septiembre de 2025, de
https://www.bizneo.com/blog/tecnicas-seleccion-personal/
Chiavenato, I. (2009). McGraw-Hill/Interamericana Editores. Recuperado el
28 de Octubre de 2025, de
https://drive.google.com/file/d/19YzXcJSb5HCzfTFi6YnJufjJKUnrco1N/view
Dessler, G. &. (2011). Administración de recursos humanos. Recuperado el
24 de Julio de 2025, de
https://www.academia.edu/44071275/Administraci%C3%B3n_de_recursos_human
os_Enfoque_latinoamericano
Genomawork, E. (28 de Agosto de 2025). Genomawork. Recuperado el 06
de Octubre de 2025, de https://www.genoma.work/post/tendencias-de-recursos-
humanos-2026
Gómez Garriga, E., & Melé, D. (2003). Iceberg a la vista: Principios de ética
para los negocios. Pearson Educación. Recuperado el 17 de octubre de 2025, de
https://drive.google.com/file/d/1mu8_Gw8q-3xj9VSq08R4BUhousFq546O/view

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