GQT.ppt

qualidade

1. Controle da
Qualidade Total
(no estilo Japonês)

2. CONCEITO DE QUALIDADE
-W. EDWARDS DEMING
ReconhecidomundialmentecomoograndepromotordoControledaQualidadeno
Japão.Suaabordagemébaseadanousodetécnicasestatísticasparareduzircustose
aumentaraprodutividadeequalidade(Deming90).
-PHILIP B. CROSBY
OpaidafilosofiaZeroDefeito,sebaseianateoriadequeaqualidadeéasseguradase
todosseesforçarememfazerseutrabalhocorretamentedaprimeiravez.Para,Crosby85
aqualidadeéresponsabilidadedostrabalhadores,oautornãoconsidera,noentanto,
outrosaspectosqueafetemaqualidadeequeestãoforadocontroledosoperários,como
osproblemascomamatéria-primafornecida,errosdeprojetoeoutros.

3. JOSEPHM.JURAN
AsprincipaiscontribuiçõesdeJuranforamnadefiniçãoeorganizaçãodoscustos
daqualidadeenoenfoquedaqualidadecomoumaatividadeadministrativa.
Juranatribuiaresponsabilidadepelaqualidadefinaldoprodutoouserviçoà
funçãoqualidade,quesegundoJuran1991,"éoconjuntodasatividadesatravés
dasquaisatingimosaadequaçãoaouso,nãoimportandoemqueparteda
organizaçãoestasatividadessãoexecutadas."
Paragarantirqueafunçãoqualidadesejaexecutadademodoaatingiros
melhoresresultado.
Juranpropôsumatrilogiadeatividades:
-PlanejamentodaQualidade;
-ControledaQualidade;
-AperfeiçoamentodaQualidade.
Aimplantaçãodestaabordagemébaseadanaformaçãodeequipesde
projetoparaaresoluçãodeproblemas,umaum,melhorandoa
qualidadecontinuamente

4. TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES
•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
•DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENÇA
APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

5. Campos92,defineoTQCnomodelojaponêscomoum
sistemagerencialque,comoenvolvimentodetodasas
pessoasemtodos/ossetoresdaempresa,visasatisfazersuas
necessidades,atravésdapráticadocontroledaqualidade.
Tendocomopremissabásicaqueoobjetivoprincipaldeuma
empresaéasuasobrevivência,oTQCvaibuscaristoatravés
dasatisfaçãodaspessoas.Assim,oprimeiropassoé
identificartodasaspessoasafetadaspelasuaexistência,e
comoatendersuasnecessidades.Segundooautor,deformae
emmomentosdiferentesaempresainteragecom
consumidores,acionistas,empregadoseporúltimocoma
comunidadenaqualestásituada.

6. Excelência Organizacional
–Liderança
–Processos
–Recursos Humanos
–Recursos Tecnológicos
–Recursos de Informação
–Recursos Financeiros
–Recursos Externos
Satisfação dos "Stakeholders"
–Clientes[ISO 9000]
–Funcionários[ISO 18000]
–Acionistas
–Meio Ambiente[ISO 14000]
–Governo
–Comunidade
Gestão pela Qualidade Total GQT

7. énecessárioumarevoluçãonosprocessosadministrativosdaorganização.Aempresa
deveestarpreparadaparaabsorverasmudançassociais,tecnológicaseeconômicas
doambientenaqualelaestáinseridademaneirarápidaesatisfatória.Aqualidade
deixadeserfunçãodeumdepartamentoespecíficoepassaaenglobarumasériede
passosenvolvendotodosnaempresa,necessitandodeumsistemaquecriecondições
favoráveisaoseuaperfeiçoamentoconstante.PAL[90]afirmaqueocontroleda
qualidadenecessitadeumsistemadinâmicoqueabranjatodosossetoresda
empresa,deformadiretaouindireta,comoobjetivodecontribuirparaamelhoriado
produtoouserviçofinal.JUR[91]alertaparaofatodequeosproblemasdequalidade
deixaramdeserencaradosapenascomoproblemastecnológicosecomeçamafigurar
comopartedoplanodenegóciosdaempresasendoencaradoscomoproblemasde
gerenciamento.

8. Produtividade
Produtividade
OUTPUT
INPUT
VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO
QUALIDADE
CUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”
Deming
•Aumentar a produtividade é produzir cada
vez mais e/ou melhor com cada vez menos

9. Competitividade e Sobrevivência
•Informação como Fator de Competitividade
–Captar necessidades do cliente
–Pesquisar e desenvolver novos produtos
–Pesquisar e desenvolver novos processos
–Comercializar
–Dar assistência ao cliente
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

10. Competitividade e Sobrevivência
•“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os
seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade –Preferência do Cliente
Projeto
Perfeito
Fabricação
Perfeita
Segurança
Do Cliente
Assistência
Perfeita
Entrega
No Prazo
Custo
Baixo

11. O
R
I
E
N
T
A
Ç
Ã
O
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
P
L
A
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J
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A
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C
O
M
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N
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C
A
Ç
Ã
O
M
O
T
I
V
A
Ç
Ã
O
L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

12. O
R
I
E
N
T
A
Ç
Ã
O
-COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA
E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES
-VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
-DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

13. I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL
-NECESSIDADES DOS CLIENTES
-DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
-DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
-AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)
-DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
-BENCHMARKINGS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

14. P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
DESDOBRAMENTO DA DECISÃO
E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

15. O
R
G
A
N
I
Z
A
Ç
Ã
O
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E
FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

16. C
O
M
U
N
I
C
A
Ç
Ã
O
PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,
CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE
-COMUNICAÇÃO INTERNA
-COMUNICAÇÃO EXTERNA
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

17. M
O
T
I
V
A
Ç
Ã
O
PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO
DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

18. L
I
D
E
R
A
N
Ç
A
ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE
TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS
SETE PILARES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL

19. CONTROLE DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma
econômica produto ou serviço compatíveis
com as exigências do consumidor
(Normas JIS)
CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produção e assistência
de um produto ou serviço que seja o mais econômico
e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário
(K. Ishikawa)
CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,
BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

20. Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS
SATISFAÇÃO DAS
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Relacionamento
Causa/Efeito
“Semprequealgoocorre
(fim,efeito,resultado)
existesempreum
conjuntodecausas
(meios)quepodemter
influenciado”
“Processoéumconjunto
decausasqueprovoca
umoumaisefeitos”

21. Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE
TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE
(de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO
(final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
(condições e indicadores)
CLIENTE
MORAL
(satisfação)
EMPREGADO
SEGURANÇA
(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
M
E
D
I
Ç
Õ
E
S

22. Controle da Qualidade Total Princípios
Básicos
•Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
•Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
•Ação Orientada Por Prioridades
•Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
•Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
•Controle da Dispersão (isolar causas)
•Não aceitar ida de defeitos para o cliente
•Prevenção de problemas
•Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
•Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
•Comprometimento da Alta Direção

23. PROCESSO
FONTE
BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO
9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
IDEF –Integration
Definition for Modeling of
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de
tempo e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas
que, juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho,
no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputsclaramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias
para realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma
saída e adiciona valor às entradas.

24. Controle de Processo
•Três ações:
–Estabelecer a diretriz de controle
•META + MÉTODOS
–Manter o nível de controle
•Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
–Alterar a diretriz de controle, se necessário
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

25. 7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA
QUALIDADE
•Ciclo P-D-C-A
•Estrela Decisória
•Brainstorming
•GUT
•Fluxograma
•Diagramas de Causa e Efeito
•Pareto

26. CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewharte
Deminge pode ser considerado como o método mais
geral para se trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e
barato para executar os processos.

27. Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar
corretivamente
Definir objetivo
Definir método
Definir recursos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D
Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA
Atuar
corretivamente
Definir objetivo
Definir método
Definir recursos
Educar e treinar
Executar
Medir/ Avaliar/
Comparar
P
C
A
D PLAN
PLANEJAR
DO
FAZER
CONTROL
VERIFICAR
ACTION
ATUAR

28. O CICLO PDCA NAS MELHORIAS
PLANOA
C D
MANUTENÇÃO
Manutenção do nível
de controle estabelecido
pela diretriz de controle
PLANOA
C D
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nível de controle
META:
faixa de valores
MÉTODO:
procedimento
padrão
META:
valor definido
MÉTODO:
procedimento
próprio

29. QUALIDADE: Um objetivo organizacional
C
APADRÃO
D
A
CD
PLANO
DC
APADRÃO
MELHOR
TEMPO
MÉTODO DE
SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.
É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.
IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

30. A P
C D
1
2
3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DO
PROCESSO
PLANO DE
AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
CICLO PDCA PARA MELHORIAS
Definidas as metas
e as ações para
atingir as metas
(nova diretriz de
controle)

31. ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos
de Controle da Qualidade –CCQ (Japão). Essa
ferramenta permitia aos “circulistas” uma
competente estruturação de ações para solução de
problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a subida
até o último degrau (solução do problema) com a
melhor combinação de eficiência e eficácia.

32. Passo 1:
•Especificar o problema
•Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
•Selecionar os fatores
de análise
•Coletar os dados
Passo 3:
•Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
•Determinar as
causas do problema
Passo 5:
•Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
•Avaliar as possíveis
soluções
Passo 7:
•Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
Passo 8:
•Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA
77
88
66
55
44
33
22
11
Passo 1:
•Especificar o problema
•Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
•Selecionar os fatores
de análise
•Coletar os dados
Passo 3:
•Analisar e
organizar os
dados coletados
Passo 4:
•Determinar as
causas do problema
Passo 5:
•Elaborar as possíveis soluções
Passo 6:
•Avaliar as possíveis
soluções
Passo 7:
•Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
Passo 8:
•Implementar as
soluções escolhidas
ESTRELA
DECISÓRIA
77
88
66
55
44
33
22
11

33. BRAINSTORMING
Brainstorming(“tempestade cerebral”) é uma técnica
de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração
de idéias que, isoladamente ou associadas,
estimulem novas idéias e subsídios direcionados à
solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

34. GUT
Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G–Gravidade–custo -quanto se perderia pelo fato
de não se tomar uma ação para solucionar um
problema.
U–Urgência–prazo em que é necessário agir para
evitar o dano.
T–Tendência–propensão que o problema poderá
assumir se a ação não for tomada.

35. Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a
cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO
Pneu careca 5 5 4 100 1
o
Pára-lama amassado 2 2 2 8 6
o
Luz de freio não acende 3 5 2 30 4
o
Vazamento no freio 3 3 5 45 2
o
Luz interna queimada 3 3 1 9 5
o
Motor engasgado 3 3 4 36 3
o
Priorizar a manutenção de um automóvel:

36. FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:
-visão do conjunto e detalhes do processo;
-identificação do fluxo do processo;
-identificação dos pontos de controles potenciais;
-identificação das inconsistências e pontos frágeis.

37. É feito com símbolos padronizados e textos,
devidamente arrumados para mostrar a
seqüência lógica dos passos de realização dos
processos ou das atividades.

38. Solicita caixa da
Recall
Recebe caixa e
higieniza documentos
Maço será
eliminado?
Sim
Não
Coordenação
DGA
Técnicos de
Arquivo
(Organização)
Analisa assunto do
maço X TTD
Abre caixa e retira
maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Coloca maço na caixa
e lacra
Está
correto?
Não
Sim
F I M
Digitadores
Técnico de
Arquivo
(Eliminação)
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
É amostra?
Não Preenche Planilha de
Eliminação
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca carimbo
"Avaliado"
Preenche Planilha de
Cadastramento
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digitação
LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Sim
Separa 10% por ano/
ação
Coloca carimbo
"Amostragem"
Confere maço
eliminado com Planilha
Acerta Planilha e
devolve maço
1
1
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitação
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.
Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.

39. DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
Causas originais, os
motivadores, os insumos, as
demais restrições e os
controles que estamos
observando
REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS
Resultado/ produto resultante
da transformação obtida pela
combinação do conjunto de
causas originais

40. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALDefeito no
subsistema
mecânico
Filtro entupido
MOTOR
NÃO PEGA
EFEITOCAUSAS
Falha no
subsistema
humano
Defeito no
subsistema de
alimentação
Tubulação amassada
Falta de combustível
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema
elétrico
Bomba defeituosa

41. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MMÃO-DE OBRA
Manuseio
incorreto
MÁQUINA
Equipamentos
contaminados
MÉTODO
MATERIAL
Material
contaminado
Processo
contaminador
Garrafa
Água
Tampa
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
EFEITOCAUSAS

42. 4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados
somente nas:
•Máquina;
•Método;
•Material;e
•Mão-de-Obra.

43. PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano –1848-1923)
estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
-80% das causas triviaisrespondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
-20% das causas essenciaisrespondem por 80%
dos resultados mais importantes.

44. O QUÊ
Árvorede
ProcessosResolver Conflitos
Jurisdiconais
Gerir Pessoas
Realizar Correição
Gerir Infra-estrutura
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
Resolver
Conflitos no 2º
Grau
Resolver
Conflitos no
Orgão Especial
Resolver
Dissídios
Coletivos
Resolver
Dissídios
Individuais
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Capacitar Selecionar
Movimentar Avaliar
Nomear e
Lotar
Contratar Obras,
Materiais e
Serviços
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Gerir Orçamento,
Contabilidade e
Finanças
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Gerir
Custos
Contabilizar
COMO
FluxogramaInício
Receber petições
iniciais
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
Numerar todas as
folhas
Carimbar páginas
em branco
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
Autuar
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
Início
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
QUEM
Estrutura
Organiza-
cionalSJU
Judici ári a
Tribunal Pleno/
Órgão Especial
Presidência do
TRT/RJ
D GC J
DCA D
Cad. Proc.
SGC
Gestão Conhecimento
SED
Di stribuição
DSE P
Serv.
Processuai s
DIDU
Document.
DARQ
Arquivo
DIST
Di st. mandados
DIEX
Execução
DIRC
Recl am. Petição
Ini cial
STI
D GC A
DSE N
SMP
Materi al e
Patri mônio
SMO
Materi al e Obras
DOS T
DPA T
DMA T
DMA N
DIOP
DIOB
SOF
DFIN
SRH DSE G
DCOP
DIAP
DLEG
SEV IG
Sede
SEV IG
Ni terói
SEV IG
Lavradi oDSMI
DAS T
DITEL
DLIC
DPOR
DIPA
DIAB
CPL
AJU
Assess.Jurídi ca
SCI
Control e Interno
ACC
Ass. Comunic.
Cerimoni al
CGJ
Vi ce
Ouvidoria
ESA CS
SUA EI
SGE RAL
DISF
SERCA
MISSÃO
(Para Que)
VISÃO
(Onde)
SERVIÇOS
ANÁLISE CRÍTICA
AUDITORIAS E
ANÁLISE DE DADOS
MELHORIAS
MEDIÇÃO
Indicador
Desem-
penho
DOCUMENT.
Norma

45. A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000
ISO
9000
ISO
9001
ISO
9004
ISO
19011
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE -
FUNDAMENTOS
E VOCABULÁRIO
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE -
REQUISITOS
SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE -
DIRETRIZES
PARA MELHORIA
DE DESEMPENHO
DIRETRIZES
SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS
DE GESTÃO
DA QUALIDADE
E AMBIENTAL

46. Gerenciamento do Crescimento do
Ser Humano
Juran91,declaraque"umadimensãochavedoprocessodeadministraçãoédada
peloestabelecimentoemanutençãodeumambientedetrabalhoqueencorajee
tomepossívelaostrabalhadoressecomportaremdemaneiraacontribuirparaum
eficientedesempenhoindividualetambémdaorganização."Parapromoverum
ambienteorganizacionaladequadoàfilosofiaTQC,asempresasvêmseguindouma
abordagemhumanística,atravésdepolíticasderecursoshumanos,buscando
satisfazerasnecessidadesdoserhumano.Estaabordagemrecebeinfluências
importantesdostrabalhosdediversosespecialistascomoMaslow,Herzberge
McGregor.

47. O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das
necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

48. Hertzbergestudou os resultados de desempenho do trabalhador.
Para tal dividiu
Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos)
(Intrínsecos)
-Segurança -Responsabilidade
-Salário -Desafio esucesso
-Benefícios colaterais -Satisfação no trabalho
-Politica de companhia -Reconhecimento
-Etc.
Segundo Hertzberg

49. Segundo Mc Gregor
•McGregorcomparadoisestilosantagónicosde
administração:deumlado,umestilobaseadonateoria
tradicional,excessivamentemecanicistaepragmática(teoria
X)e,deoutro,umestilobaseadonasconcepçõesmodernasa
respeitodocomportamentohumano(teoriaY).

50. Pressuposições da
teoria x
Pressuposições da
teoria y
As pessoas são preguiçosas e
indolentes
As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão
natural como brincar ou
descansar
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas
As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingénuas e sem
iniciativa
As pessoas são criativas e
competentes

51. •O conceito de crescimento do ser humano está baseado na
intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de
valor agregado cada vez mais alto.
–Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
•Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a
mente do indivíduo e não somente a força braçal.
Conceito de Crescimento do Ser
Humano

52. Educação e Treinamento
Objetivos
•Desenvolver o raciocínio das pessoas
–Análise e solução dos problemas
•Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
–Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
•Desenvolver a consciência que a empresa é sua
–Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento
•Treinamento no Trabalho
•Treinamento em grupo
•Auto-desenvolvimento

53. Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD
Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD
Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia)
Gerenciamento
Interfuncional
(controle do
comprometimento da alta
direção)
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é
conduzido pela alta administração e tem por objetivo
direcionar os esforços na gerência da qualidade para a
concretização da visão de futuro da empresa.

54. GPD –Estrutura
Presidente
Conselho
Diretor
Chefe Dept
Diretrizes
Ênfase Gerencia InterFuncional
Liderança da Empresa
•olhar p/ fora e p/ futuro
•tempo dedicado à busca
da sobrevivência
Ênfase Gerencia da Rotina do Trabalho
Unidade Gerencial Básica
•“microempresa” com
autonomia, controle da
qualidade
•chefe de seção treinado para
gerenciar, funciona como o
“presidente” da unidade
gerencial
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF

55. Gerenciamento Interfuncional
Atividades
•Estabelecimento de diretrizes da alta
administração
•Desdobramento das diretrizes para cada
nível gerencial
•Controle das diretrizes desdobradas por cada
gerente

56. Gerenciamento Interfuncional
Desdobramento das Diretrizes
Gerente Projeto
Prestigiar reuso no
projeto
META
MÉTODO
1.Definir
padrões para
reuso de
componentes
...
Projetista
Projetar utilizando
padrões para reuso
META
MÉTODO
1.Design
patterns
2.Frameworks ...
Diminuir custos
desenvolvimento
META
MÉTODO
1.Tentar reusar o
que foi feito ...
Gerente de
Desenvolvimento

57. Gerenciamento Funcional da Rotina
do Trabalho
•Tornar a Unidade Gerencial Básica numa
“microempresa” de forma que todos possam
gerenciar a rotina do seu próprio processo.
Chefe Seção
Superv Superv Superv
STAFF
Círculos de
Controle

58. Gerenciamento Funcional da Rotina do
Trabalho –Atividades
•Estabelecer Sistema de Padronização
•Educar e treinar na prática e métodos do “controle”
da qualidade para manter e melhorar os padrões

59. Implantação do TQC

60. Fundamentos da Implantação
Pontos Básicos
•Comprometimento da Alta-administração
•Implantaçãotop-down
•Esforço de Educação e Treinamento
•Acompanhamento de instituição qualificada
Condições Básicas
•Liderança Persistente das chefias
•Educação e Treinamento

61. Procedimentos Iniciais de Implantação
•Definição da situação atual
•Definição das metas de Sobrevivência
•Definição de Estratégias para atingir as metas
•Definição do Coordenador do TQC
•Definição do Comitê de Implantação do TQC

62. Organização para Implantação
Presidente
Diretor A Diretor B
Comitê de
Implantação
do TQC
Escritório TQC
Escritório CCQ
Subcomitês
Padronização
Tecnologia
Etc.

63. Sistema de Gerenciamento da
Implantação do TQC
AP
DC
Definir
metas
Definir os
métodos
Educar e
Treinar
Executar
e coletar
dados
Verificar
Tomar
Ações
Corretivas

64. Referências
•TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente FalconiCampos, 2003
•Fundação Nacional da Qualidade
–http://www.fnq.org.br
•UnionaJapaneseofScientistsandEngineers
–http://www.juse.or.jp/e/
•Associação Brasileira de Controle da Qualidade
–http://www.abcq.org.br
•Instituto de Desenvolvimento Gerencial
–http://www.indg.com.br/
•MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
•a teoria e a prática. São Paulo: MakronBooks, 1994
•ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade.
•São Paulo: IMC, 1986
•JURAN, J.M.Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da
•qualidade. São Paulo: MakronBooks, 1991. Vol. 1
•CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de
•Janeiro: Bloch, 1992