Hay vida después del acuerdo. Práctica individual

El desarrollo de una estrategia de implementación y evaluación de acuerdos es crucial para transformar la cultura organizacional, especialmente en gerencias acostumbradas a un enfoque transaccional (lograr acuerdos) en lugar de uno enfocado en los resultados (implementar acuerdos).

1. El desarrollo de una estrategia de implementación y evaluación de acuerdos
es crucial para transformar la cultura organizacional, especialmente en
gerencias acostumbradas a un enfoque transaccional (lograr acuerdos) en
lugar de uno enfocado en los resultados (implementar acuerdos). Como
Director de Talento y Cultura, la siguiente estrategia está diseñada para lograr
este cambio de mentalidad, abordando la resistencia de la Gerencia de
Fusiones y Adquisiciones (M&A) y estableciendo una cultura de evaluación.
Estrategia de Implementación y Evaluación de Acuerdos: "Vida después
del Sí"
Categoría Detalle
Nombre de la Empresa Global Dynamics Corp.
Título de la Estrategia Hay Vida Después del Acuerdo
(Transformación Cultural hacia la
Implementación Efectiva)
Departamento Liderando Dirección de Talento y Cultura
(en colaboración con el Consejo
y la Gerencia de Estrategia)
Población Objetivo Gerencia Senior, con foco
principal en la Gerencia de
Fusiones y Adquisiciones (M&A)
Objetivo Estratégico Transitar de una mentalidad
orientada a lograr acuerdos a
una orientada a la
implementación y evaluación de
su efectividad.
1. Datos de Identificación de la Empresa
2. Descripción Detallada de la Estrategia de Implementación
La estrategia se basa en el principio de que la negociación es un proceso que
se combina con una valoración de los resultados obtenidos en la etapa de
implementación, iniciando la negociación con el fin en mente.
Fase I: Descongelamiento y Creación de Conciencia (Romper el Paradigma)

2. El principal obstáculo es la mentalidad de los gerentes (antigüedad, éxito
pasado, falta de cultura de evaluación).
Cuantificación del "Costo de la Inacción": Presentar un análisis riguroso de los
acuerdos recientes que fracasaron o no generaron el valor esperado por fallas
en la implementación. Esto crea un sentido de urgencia al ilustrar el impacto
en el negocio que tiene el ir de un acuerdo a otro sin considerar las
consecuencias.
Talleres de Reencuadre Mental: Utilizar casos de estudio (como el de Apple y
los libros electrónicos ) para ejemplificar cómo los negociadores pueden
omitir los efectos de un acuerdo ambicioso al no considerar la
implementación, los grupos de interés y las implicaciones éticas o legales.
Fase II: Desarrollo de Habilidades y Procesos (El Puente hacia la Implementación)
Se enfoca en abordar las malas prácticas como la improvisación de acuerdos y
la retención de información clave.
Integración de Terceras Partes (Implementadores) ??????: Eliminar la práctica de
limitar la participación de terceras partes. Los gerentes de M&A deben
involucrar a los responsables de la implementación (Operaciones, TI,
Finanzas) en las etapas finales de la negociación para:
Evaluar la viabilidad y practicidad de las acciones derivadas del acuerdo.
Hay que asegurar que los compromisos verbales y el "espíritu del acuerdo"
(asunciones implícitas) se documenten y comuniquen claramente a los
implementadores.
Plan de Implementación Obligatorio (APII - Acuerdo y Plan Integrado): Ningún
acuerdo se considerará finalizado hasta que se haya desarrollado un Plan de
Implementación detallado. Este plan debe responder a preguntas clave para
el monitoreo y cumplimiento:
¿Cuáles son los plazos y metas oficiales?
¿Cómo se monitoreará el desempeño y cumplimiento del acuerdo?
¿Qué escenarios adversos se pueden presentar y qué planes de contingencia
se activarán?

3. Capacitación en el Ciclo Completo: Formación intensiva para M&A en gestión
de proyectos (post-acuerdo), monitoreo de desempeño y resolución de
conflictos durante la implementación (mecanismos de resolución).
Fase III: Recongelamiento e Institucionalización (Cultura de Medición)
Se busca crear una cultura orientada a la implementación dándole
seguimiento al proceso de cambio.
Vínculo de Compensación con la Implementación (KPIs) : El reconocimiento y
los bonos de la Gerencia de M&A deben vincularse al logro de los resultados
(KPIs) de la implementación, no solo a la firma del acuerdo.
Comité de Revisión Post-Acuerdo: Establecer un foro regular para compartir
las lecciones aprendidas de los acuerdos. Este foro no solo revisa si se cumplió
el acuerdo, sino si este generó el valor estratégico esperado (efectividad).
3. La Estrategia de Implementación Contempla un Proceso de Evaluación
El proceso de evaluación es central, ya que la estrategia está diseñada para
asegurar que la gerencia se preocupe por la medición y el seguimiento.
Proceso de
Evaluación
Descripción Detallada
Monitoreo de
Desempeño y
Cumplimiento
Se establecerán indicadores de cumplimiento
(compliance) para medir si las partes han ejecutado
sus compromisos y si se cumplen los plazos de
entrega del APII (Plan Integrado)
22222222
.
Evaluación de
Resultados
(Efectividad) ??????
Se medirá el impacto estratégico y financiero real
del acuerdo frente a los objetivos iniciales. Esto
responde a la pregunta clave: ¿El acuerdo está
entregando el valor esperado y justificando la
inversión de tiempo y recursos?
23232323
.
Evaluación de Uso de cuestionarios post-implementación para

4. Proceso de
Evaluación
Descripción Detallada
Procesos
(Lecciones
Aprendidas)
evaluar la calidad de la comunicación entre
negociadores e implementadores
24
. Se analizará si
se construyeron relaciones de confianza y
compromiso y si las buenas prácticas se
aplicaron
25
.
Medición de
Cambio Cultural
Encuestas periódicas de pulso para determinar si la
gerencia (especialmente M&A) ha adoptado una
mentalidad de largo plazo y si se interesa en las
consecuencias de los acuerdos
26262626
.
4. Buenas Prácticas que se Deben Utilizar para Lograr la Estrategia
Las siguientes buenas prácticas deben ser institucionalizadas para
contrarrestar la mentalidad anterior:
Iniciar la Negociación con el Fin en Mente: Pensar en el resultado del
acuerdo dentro de 12 meses, imaginando la implementación y
anticipando fallas.
Crear una Cultura Colaborativa: Solicitar la opinión de los
implementadores de M&A sobre la viabilidad y practicidad antes de
finalizar los acuerdos. Esto evita las sorpresas y la improvisación.
Desarrollar Mecanismos de Alineamiento: Asegurar que los intereses de
todas las partes, incluida la implementación, sean similares o
complementarios para garantizar la ejecución.
Considerar la Negociación como un Proceso: Combinar una preparación
disciplinada con una valoración de los resultados obtenidos en la etapa
de implementación.
Crear Incentivos de Autocumplimiento: Lograr acuerdos adoptando
mecanismos que incentiven a las partes a cumplir con sus
compromisos, incluyendo la resolución de conflictos post-acuerdo.
5. Justificación de la Estrategia de Implementación

5. La estrategia se justifica en la necesidad de evitar que la organización incurra
en la omisión que ha afectado a grandes compañías.
Justificación de Eficacia (Logro de Objetivos): La implementación es el objetivo
final de la negociación, más allá del acuerdo. Una estrategia centrada en la
implementación garantiza que los acuerdos se traduzcan en el valor
estratégico para el que fueron diseñados, aumentando la credibilidad en el
mercado, como lo han logrado organizaciones como HP Services y Blue
Shield.
Justificación de Eficiencia (Uso de Recursos): Abordar las malas prácticas
(acuerdos precipitados, retención de información ) y la falta de planificación
minimiza el desperdicio de recursos invertidos en acuerdos que nunca se
materializan, aumentando el retorno de la inversión por negociación.
Justificación de Cambio Cultural: El enfoque en el mentoring cruzado, la
capacitación en el ciclo completo y la vinculación de la compensación a los
resultados aborda directamente la resistencia de los gerentes con antigüedad,
forzándolos a desarrollar una mentalidad de largo plazo y la capacidad de
reconciliar diferencias para asegurar el éxito post-acuerdo.