INTRALOGISTICA EIG_ESIC GRANADA SEPT.2025.pdf

intralogistica

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
INTRALOGISTICA
Juan Ramón Serrano
Uno más del equipo

2. IMPORTANCIA SCM
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
•Áreas de la empresa que pertenecen
a la Dirección de Operaciones:
•Compras
•Supply Chain
•Producción
•Calidad
•I+D+i
•Áreas de la empresa que NO pertenecen
a la Dirección de Operaciones:
•Financiero
•Legal
•Marketing
•Comercial
•RRHH

3. ¿QUÉ IMPORTANCIA
OTORGARIÁIS, EN
UNA ESCALA
DEL 1 AL 10, A LA
DIRECCIÓN DE
SUPPLY CHAIN
DENTRO DE UNA
EMPRESA?
IMPORTANCIA SCM
LO IMPORTANTE ES…

4. IMPORTANCIA SCM
LO IMPORTANTE ES…
¿QUÉ OBSERVAIS EN ESTAS FOTOS?

5. IMPORTANCIA SCM
LO IMPORTANTE ES…
¿QUÉ OBSERVAIS EN ESTAS FOTOS?

6. 8 horas de atasco en la A5 Dirección Madrid
¿QUÉ OBSERVAIS EN ESTAS FOTOS?

7. IMPORTANCIA SCM
LO IMPORTANTE ES…
¿QUÉ OBSERVAIS EN ESTAS FOTOS?
•Un desastre ecológico y medioambiental
•Un problema con la tripulación, ¿sobrevivieron?
•¿¿Quien pagará la fiesta?
•Como se va a realizar la comunicación del siniestro a los clientes
•¿Que ha pasado con el chofer?
•¿Como se gestionará documentalmente con el seguro?
S.C.M.:
•Rotura de stocks
•Problemas de aprovisionamiento en destino
•Nuevos pedidos a origen
•Empresas emprendedoras que quizás tengan que cerrar por falta de producto
•Nuevos pedidos a origen con dificultad para realizar su pago por falta de ventas
•Incremento de los precios de los productos actuales para asumir el retraso
•Un trabajo adicional administrativo y de atención al cliente para comunicar la
incidencia y sus consecuencias

8. Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más
bien de cadena de suministros a cadena de suministros (M.P. 1982)."
+44 años
¿Cuándo se empezó a hablar de la Cadena de Suministro empresarial?
¿QUIÉN DIJO MIEDO?

9. ¿Cómo se
siente un
trabajador de
la SCM?
UNA CUESTIÓN CLARA

10. CLIENTECOLABORACIÓN
TRES FACTORES QUE CONDICIONAN
EL EXITO EN LA
INNOVACIÓN
Supply Chain Management
LOGRAR EL ÉXITO

11. UNA IMAGÉN VALE MÁS…

12. Existe una alarma social real e importante como es el problema medioambiental, las empresas deben:
Generar
Cadenas
Green
Realizar planes
prevención.
Evitar
catástrofes
Asegurar
Programas
Contingencia
Aumentar
Reducción de
desperdicios
Trabajar con
una Logística
Limpia-Inversa
Huella de
Carbono
Certificación
PRINCIPAL DESAFIO DE LA SCM

13. NO SÓLO HAY QUE SERLO, …
HUELLA DE CARBONO – Concepto:
Se define como la totalidad de Gases de Efecto Invernadero (GEI) emitidos directa o
indirectamente por un producto, servicio, organización o evento, y se expresa en toneladas
de CO
2eq, determinando así su contribución al Cambio Climático
Mapa de
Procesos
Definición de
procesos y
materiales que
serán
analizados y
que generan
CO
2
Límites del
Sistema
Establecimiento
de límites y
objetivos de
reducción del
estudio en la
organización
Recopilación
de datos
Periodicidad en
los datos de
actividad y
Factores de
Emisión de
niveles CO
2
Análisis y
cálculos
Aplicación de la
metodología
para obtener las
emisiones
totales vs
objetivos

14. …SI NO PARECERLO

15. …SI NO PARECERLO

16. …SI NO PARECERLO

17. Dinamarca, impone un impuesto a los granjeros por la contaminación de las vacas. Una vaca expulsa unos
200 gramos de Metano al día y eso equivale a 5 kilogramos en unidades de CO
2. Esto supone que, según
datos de la FAO, cada año todas las vacas del planeta liberan a la atmósfera 100 millones de toneladas de
Metano que tienen el mismo efecto que 2.500 millones de toneladas de CO
2.
Contrariamente a la creencia común, es el eructo de vaca debido a la fermentación entérica. (La
"fermentación entérica” es el proceso digestivo de convertir los azúcares en moléculas simples
para su absorción en el torrente sanguíneo), lo que produce metano como subproducto. Sin
embargo, un pequeño porcentaje de metano también se produce en el intestino grueso de la
vaca y luego se expulsa. Los estanques de sedimentación y las lagunas para procesar el estiércol
también producen grandes cantidades de este gas de efecto invernadero.

18. Cada búsqueda que realizamos en internet libera
al medio ambiente0.2 gramosde CO
2.
¿Cuántas búsquedas se realizan en Google al día?
Se estima que Google procesa aproximadamente
63.000 consultas de búsqueda por segundo, lo que
se traduce en5.600 millones de búsquedas por día
SubirunafotoporWhatsApp,Facebook,XeInstagram:
liberaalmedioambiente0,34gramosdeCO
2
•13.500millonesdefotosaldíaenWhatsApp.
•Sesuben+300millonesdefotosaldíaaFacebook.
•195millonesdefotosyvídeosaldíaenInstagram.
•500millonesdetuitsseenvíancadadía.
5.338 Millones de Toneladas al año
410 Millones de Toneladas al año 4.928 Millones de Toneladas al año

20. Streaming en directo genera : 306 MT / año que lo mismo que emite un país como España a nivel de CO
2

21. Cambio en la política del petróleo
Alta Presión por Reducir Costos
Presión por Innovación Tecnológica
Alternativas al petróleo que
Mejoren la calidad medioambiental
¿QUIEN TIENE EL PODER?

22. Cambio en la política del petróleo
¿QUIEN TIENE EL PODER?
Su balance de dióxido de carbono se calcula con el mismo criterio que el del biometano,
es decir, teniendo en cuenta que la materia prima básica, las plantas, han absorbido una
cierta cantidad de CO
2 a lo largo de su vida y, por tanto, en comparación con los
combustibles fósiles, parten con una carga negativa de gases de efecto invernadero.
vs

23. ¿QUIEN TIENE EL PODER?
Cultivos energéticos para generar biomasa
Producción de bioenergía o biocombustibles. Dentro de los cultivos
energéticos para biomasa priman los cultivos leñosos de crecimiento
rápido, como el sauce o el álamo, que se cosechan en ciclos cortos de
tres a cinco años. España, con su clima mediterráneo y su extensa
producción agrícola, ofrece un entorno óptimo para estos cultivos
energéticos.
La biomasa resultante de estos cultivos puede aprovecharse para producir
biocombustibles como el biodiésel o el bioetanol o para generar energía
térmica o electricidad, apta tanto para pequeñas instalaciones, como la
caldera de gas de una vivienda, como para su uso en calderas industriales.
Cultivos energéticos para producir biodiésel
Se obtiene a partir de aceites vegetales o grasas animales. Para generar
este combustible se utilizan especies con un alto contenido en aceite,
como la colza, el girasol, la soja, la palma o el ricino, por citar solo
algunos. Las algas y otras plantas de origen marino también son cultivos
energéticos adecuados para producir este biocombustible.

24. ¿QUIEN TIENE EL PODER?
Cultivos energéticos para producir bioetanol
Para la producción de bioetanol los cultivos energéticos más indicados son
especies ricas en azúcares, como la caña de azúcar, la remolacha, el maíz, el
sorgo dulce, la avena, la cebada o el centeno. Una vez recolectados, el
azúcar presente en estos cultivos fermenta y se convierte en bioetanol, que
puede usarse como combustible para vehículos, de forma similar a la gasolina
o el diésel, para la generación de energía eléctrica o para la calefacción de
viviendas
Cultivos energéticos para producir biogás
El biogás es un biocombustible generado a partir de la descomposición de
materia orgánica de forma anaeróbica, es decir, en ausencia de oxígeno. Este
proceso permite descomponer la materia orgánica biodegradable -residuos
forestales, derivados de la industria agroalimentaria, residuos orgánicos
urbanos, etc.- para obtener biogás. Dentro de los cultivos energéticos, el
maíz, el mijo o el trébol blanco dulce son algunas de las especies más
empleadas en la actualidad para la generación de este biocombustible, idóneo
para lograr un transporte sostenible o generar energía eléctrica o térmica

25. Cambio en la política del petróleo
¿POR QUÉ A MI?
¿OS PARECE RELEVANTE ESTA INFORMACIÓN PARA EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS?
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
0,719
0,781
0,9
1,01
1,064 1,076
1,1
1,15 1,155 1,167
1,184
1,205 1,208
1,226 1,239 1,241 1,243 1,251 1,256 1,256 1,269
1,306
1,359
1,382 1,388 1,39 1,392
1,417 1,428 1,443 1,451 1,458
1,486 1,488 1,496 1,501 1,503
1,554
1,606
1,699
€/litroEuropa sin TVA (3ª Semana marzo2025)

26. ESCANDALLO DE COSTES

27. DE ÉSTE NI HABLAMOS…

28. ¿PERO QUE ES ESTO?
-24%

29. Precio compra Nacional: 0.94 €/km
Ob.Costes Nacional : 1.5557 €/km + 2.5% Benef. = 1.5945 €/km
Peso del Diesel sobre
el coste: 29,70%
(-42,07%)
ESTA SI QUE ES BUENA!!!

30. Precio Compra Internacional: 1.26 €/km
Ob.Cost Internacional : 1.6719 €/km + 2.5% Benef. = 1.7137 €/km
(-26,47%)
Peso del Diesel sobre
el coste: 28,70%
…YA NO PUEDO MÁS !!!

31. Cambio en la globalización de los mercados
Aumento de las Capacidades
Control absoluto de la SCM
Conocimiento de la
velocidad del mercado
Racionalización
de Activos
¿TENDENCIA O FUTURO?

32. Alta proliferación de nuevos productos en el mercado
Se exige alta Innovación – Nueva estrategia hacia el I+D+i
Manejar el Ciclo de Vida de productos
Adaptabilidad rápida a las tendencias del mercado
Evolución tecnológica de los productos actuales
LA NOVEDAD ES TENDENCIA…

33. Alta proliferación de nuevos productos
Muzo: Capsula del sonido Odor Checker: Detector olor corporal
AQUÍ TENÉIS EJEMPLOS…
Soundbeamer 1.0 noveto:
Música sin cascos
https://www.tuexperto.com/2017/05/27/muzo-el-cono-del-silencio-financiado-por-crowdfunding-huele-a-engano/

34. Alta proliferación de nuevos productos
BOTELLA DE AGUA COMESTIBLE NEUMÁTICO UPTIS SIN AIRE Y EN 5 MIN.
…ALGUNO MÁS, POR SI ACASO

35. Alta proliferación de nuevos productos
AGUA EN EL DESIERTO
…ALGUNO MÁS, POR SI ACASO

36. Reducción de Márgenes (5,05% anual desde 1998-2008 y 1,01% 2009-2024)
• Límite en los márgenes comerciales.
• Es obligatorio mejorar los costes.
• Sinergias industriales a todos los niveles.
• Diversificar clientes/canales distribución.
EL DIRECTOR DE COMPRAS – SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALIDAD
Y SI HABLAMOS DE RENTABILIDAD

37. Caso práctico sobre la relación entre la Dirección de Compras y la Dirección SCM
¿Cuanto cuesta un en China?
¿EN QUE CENTRARIÁIS VUESTROS ESFUERZOS?
1.- COMPRARIAIS MUCHOS BOLIGRAFOS CON EL OBJETIVO DE REDUCIR EL COSTE DE LA COMPRA
2.- COMPRAR LA NECESIDAD, AUN A COSTA DEL AUMENTO DEL COSTE, CONCENTRANDO NUESTRO
ESFUERZO EN LA MEJORA DEL COSTE LOGISTICO
Y SI HABLAMOS DE RENTABILIDAD
0,096 €/unidad
¿Cuanto cuestan 1M en China?0,071 €/unidad
0,15
€/unidad
L
OGISTIC
A

38. • “Servicio Perfecto” al cliente final
• Actualización tecnológica permanente
• Exigencia nivel profesional de nuestros trabajadores
¿QUIEN ADOPTA DECISIONES DE AUTOMATIZACIÓN EN LA EMPRESA?
EL DIRECTOR DE PRODUCCIÓN – SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALIDAD
¿PRESENTE O FUTURO?
Automatización de la producción

39. Automatización de la producción
• Para el año que viene se prevé un aumento de ventas del 35%, por la perdida de un competidor y su estrategia, que le permite
captar nuevos clientes, tras una fuerte apuesta comercial. Este competidor tenía su mercado en la venta B2B principalmente,
trabajan siempre bajo pedidos de clientes.
• La empresa se dedica a la venta de botellas de agua en formatos 50 cl. y 2 l.
• La progresión positiva de ventas de los últimos 3 años ha sido de un +6% anual
• Los números actuales de ventas son los siguientes: 420.000 unid./mes (60-40)
• Producción actual en push: 550.000 unid./mes
• Ventas:
oDistribuidores B2B = 60% - Precio promedio: 0.282 € = V. 71.064 €
oPequeño minorista = 40% - Precio promedio: 0.39 € = V. 65.520 €
oTOTAL VENTAS/AÑO = 1.632.960 € - EBIT 16% = 261.274 €
¿PRESENTE O FUTURO?
50 cl
2 l
0,19 € 0,42 €
0,27 € 0,57 €

40. Automatización del flujo de materiales
• La dirección de Producción, ve un hueco importante para automatizar la producción
aumentando un 50% su actual producción para poder atender las demandas de aumento que se
están solicitando desde la Dirección de Marketing y Comercial.
• Significado de esta automatización:
oInversión: 1,2 M€
oReducción precio/botella = -32%
o Aumento del beneficio teórico = +15%
oTIR = 10,0 AÑOS
¿PRESENTE O FUTURO?
¿Apostaríais por automatizar
la producción?

41. “Zero Stock”
• Optimización de la Cadena de Suministros.
• Transporte coordinado logísticamente → máximo nivel de eficacia
• Integración de Clientes y proveedores
• Cadena de Cadenas
• Control de los Riesgos de esta dinámica de trabajo.
EL DI RECTOR COM ERCI AL – SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALI DAD
EL DIRECTOR COMERCIAL – SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALIDAD
MI AMIGO…EL STOCK

42. Una venta realizada por la Dirección Comercial en una empresa dedicada a la venta de TV LED
10K OLED, ha sido un éxito empresarial basada en:
La empresa vende actualmente 10.000 TV LED 10K. El Director Comercial ha conseguido vender a
una gran empresa de Distribución comercial un total de 5000 TV de la marca de la empresa. Para
analizar este logro se aportan los siguientes datos:
- Ventas N = 10.000 Unidades – PVD = 750 € (10.000 Unid.)
- Ventas N+1 = 15.000 Unidades – PVD = 725 € (10.000 Unid.) + 600 (5000 Unid. -20% Desc.)
- Compras N = 550 € (10.000 Unid.) –MC = 200 € (27%)
- Compras N+1 = 480 € (15.000 Unid.) – MC Promedio = 203,33 (29,8%)
EBIT N = 340.000 € (4,53%)
EBIT N+1 = 750.000 € (7,31%)

¿Quién debe tomar la decisión?

43. ¿Quién debe tomar la decisión?
La VENTA realizada debería satisfacer a todos
los miembros del Comité de Dirección.
•DCP: Se podría mejorar la compra del 100% del producto.
•MKT: podría concentrarse en mejorar la imagen e implantación del TV
•RR.HH.: Contratación personal por aumento de la producción.
•FIN: Duplicidad del beneficio empresarial y todo ello gracias al D. Comercial
VENTAJAS:

44. ¿Quién debe tomar la decisión?
¡¡¡¡ el Director de Supply Chain !!!!
- Contrato por 2 años + 1 extra
- 15.000 TV OLED 10K / Año
- Objetivo de ventas cumplido
- Mayor beneficio a lo largo del contrato
- Mayor poder de compras
…Todos aprobaron la operación menos…
Venta de TV LED 10K OLED

45. Optimización de los almacenes logísticos
La Logística al servicio del cliente
EL DI RECTOR FI NANCI ERO– SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALI DAD
EL DIRECTOR FINANCIERO– SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALIDAD
ALMACÉN, BASE DE LA LOGISTICA
¿Por qué cada vez son más grandes los almacenes logísticos?
El espacio como centro de valor añadido al producto
Aumento claro de la robotización vs procesos manuales
La tecnología como optimización de procesos. RFID
Resultado de imagen de icono
finanzas png

46. ¿Quién debe
tomar la decisión?
Para analizar quien debería adoptar la decisión ante
una inversión importante sobre la nueva implantación
de un Centro Logístico para una empresa fabricante,
vamos a tratar de contextualizar esta situación a
través de un ejemplo gráfico muy sencillo, pero al
mismo tiempo muy clarificador, del papel del Director
de Supply Chain Management, ante esta decisión
clave para una empresa fabricante.

47. Almacén Logístico de 12.000 m
2
¿Quién debe tomar la decisión?

48. 1
2
3
¿Quién debe tomar la decisión?
Zona Sur Guadalajara: Quer
Zona Sur Madrid: Getafe
Zona Norte Toledo: Ontigola
6,5 € / m
2
4,6 € / m
2
2,8 € / m
2
Almacén Logístico de 12.000 m
2
1
2
3

49. ¿Quién debe tomar la decisión?
1
2
3
Zona Sur Guadalajara:
Zona Sur Madrid:
Zona Norte Toledo:
936.000 €
662.400 €
403.200 €
Almacén Logístico de 12.000 m
2
-273.600 €
-259.200 €
-
-532.800 €
En un contrato a 10 años el ahorro entre la Zona 1
y la Zona 3 sería de un total de: 5.328.000 €
La decisión es clara, ¿no?
1
2
3
1 3

50. Almacén Logístico de 12.000 m
2
•Por aportaros datos operativos importantes a tener en cuenta:
•El almacén se aprovisiona desde Valencia, en contenedores que provienen de China.
•Los clientes finales se encuentran equidistantes y repartidos por toda España.
•El almacén logístico emite diariamente 90 camiones con destino Nacional.
•Camiones dedicados a la expedición de mercancías de MMA = 40 T. y Carga Completa
•Ante esta situación operacional, el Director Financiero, presenta las opciones en el
Comité de Dirección de la empresa. Él impulsa la opción de construcción sobre la Zona 3,
debido al enorme ahorro que se genera entre las opciones presentadas.
•¡¡¡¡ Esto es lo que ocurrió !!!!
¿Quién debe tomar la decisión?

51. 1. La Digitalización de las economías
2. La Ubicuidad de la conectividad y
3. La Globalización
4. Nuevas formas de generar Valor
5. Mejora rentabilidad
¿ES EL NEGOCIO VIRTUAL EL FUTURO O SÓLO ES UNA MODA?
EL NEGOCIO DIGITAL

52. Crisis Financiera Global
¿ Pensáis que cualquier cosa que pasa en el mundo nos afecta de manera directa ?
LA
TERCERA
RECESIÓN
NO SALIMOS EL HOYO…
• Control Total de costes e inversiones
• Buscar nuevas formas de adicionar valor
• Eliminar desperdicios
• Control de riesgos
EL DIRECTOR DE INFORMATICA – SU ROL EN EL PASADO Y EN LA ACTUALIDAD

53. Los nuevos requerimientos por los que las empresas deben apostar:
Integración de clientes y proveedores dentro de la SCM a través de la
planificación y la coordinación de las actividades conjuntas
Caso: implantación de un sistema de tracking de expediciones en FTL/LTL/Grupaje

54. NO SALIMOS EL HOYO…
¿PORQUE TODO Y AL MISMO TIEMPO?
•Para la dirección de SCM, la información es fundamental.
•Tomar la mejor decisión en el momento adecuado es la ventaja competitiva para que
la empresa mejore su efectividad, productividad, competitividad y rentabilidad.
VIRUS
GUERRAS
INESTABILIDAD POLÍTICA
CIBERATAQUES
MEDIOAMBIENTETIEMPO EXTREMO

55. ¿Estamos reconociendo estos desafíos que se nos presentan?
¿Estamos haciendo los cambios necesarios en nuestras empresas?
¿SABEMOS DONDE QUEREMOS ESTAR?

56. La Supply Chain Management y su evolución
Transporte
Local/regional
Almacenaje
Transporte
Nacional
Despacho
Aduanas
Transporte
Internacional
Logistica
Transporte
Multimodal
Integración
Procesos
Operaciones
Valor añadido
Gestión
Información
Cadena de
Suministros
(SCM)Proveedores
Clientes
…NUNCA OLVIDAR EL ORIGEN
Aranceles Tracking
SGA / TMS
Distribuidores
Operadores
Logisticos
Documentación

57. COMPRAS
La gestión de compras es el
comienzo de la cadena.
Equilibrio entre cantidad y
precio, con aportación de valor
en la negociación con el
proveedor, es clave para la SCM
La gestión de los stock y los
métodos de aprovisionamiento
de producción y materias
primas, condicionarán el control
del coste y la capacidad de
gestionar pedidos a clientes
APROVISIONAMIENTO
La producción en la clave para
evitar desperdicios y un
aumento o disminución de
productos implica o bien coste o
bien falta de servicio al cliente.
¡Cuidado!
PRODUCCION
La distribución es la última
parte del proceso. Es la imagen
de la empresa ante el cliente,
bajo tres parámetros: En
tiempo, en forma y con la
información adecuada.
DISTRIBUCION
LA SCM NO ES TODO, PERO ESTA…

58. Supply Chain Management
¿DÓNDE VAMOS A ACABAR?

59. Dos nuevos conceptos que debemos tener presente a partir de este momento:
As a Service (AsaS) o Pago por Uso (PPU): A partir de este momento el consumidor no pagará por productos,
sino por el servicio que esos productos le pueden ofrecer. Este nuevo concepto ha entrado tan fuerte que las
empresas, deben utilizar ahora más que nunca una cadena de suministros más flexible y eficiente, donde
prime por encima del precio, la calidad del servicio prestado y la fidelidad del consumidor final. En definitiva,
es el pago por uso.

60. ¿Que productos llevan años prestando un servicio B2B & B2C que se trata directamente del pago por uso PPU?
Realmente es un concepto nuevo (PPU)?
•Transporte
•Ocupación de un almacén por m
2

61. Dos nuevos conceptos que debemos tener presente a partir de este momento:
D2C (Direct to Customer): A partir de este momento el consumidor puede comprar en directo a proveedores
sin necesidad de intermediación. Ello es posible, ya que las empresas productoras han alineado su Cadena de
Suministro para poder atender también al negocio minorista e incluso al consumidor final sin que por ello
pierda rentabilidad. Esta basado en el DNSS de forma que genera una cadena de suministro exclusiva para ese
canal de ventas.

62. ¿Cómo será la nueva cadena de valor?
La nueva cadena de valor buscará en el corto plazo:
•La reducción significativa del Lead Time en toda la cadena
•Mejorar la sincronización entre demanda y producción
•Compartir información estandarizada y flexible en tiempo real
•Dar respuesta a la emergente compra “en casa” y distribución urbana…
…Y todo ello aplicando medidas regulatorias para proteger el medio ambiente

63. ¿Cómoserálanuevacadenadevalor?
…SELFIE A LA SCM
El comportamiento del cliente: tendremos clientes más interactivos
y nuevos canales como Internet y Redes Sociales los cuales implican
entregas en casa y distribución en su distrito / ciudad.
En paralelo habrá un cambio en el flujo del producto ya que se
requerirá un nuevo diseño para acceder a áreas urbanas, evitar las
congestiones de tráfico, contaminación, etc.
Un flujo de Información constante, ya que las cadenas de suministro
van a ser más complejas, la información compartida y la
colaboración serán clave, para dar respuesta a la nueva demanda.
- Factores que provocan este cambio:
1
2
3

64. LA COLABORACIÓN…LA CLAVE
Intercambio
información
Mejoras integradas y sostenibles entre fabricantes.
Picking y packing compartido por tienda. Mejoras
medioambientales. Reubicación de almacenes, aumentar la
flexibilidad y ajustar los inventarios.
Distribución
urbana
Almacenes
compartidos
Motor de la “cadena de suministro colaborativa:
información estandarizada, priorizando la demanda,
Control de los materiales en tránsito y almacenados,
cantidades, calidad, status, etc.
Limitar el número de camiones dentro de la ciudad
agrupando los flujos. Generar LDCs (Local Distribution
Centers) actuando de cross-docks urbanos para
operaciones de recogida y entrega directa.

65. ¡ COLABORA O MUERE !
COLABORACIÓN EN LA
CADENA DE SUMINISTRO:
LA CLAVE DEL ÉXITO
LA COLABORACIÓN COMO ESTRATEGÍA DERIVA
EN LA GENERACIÓN DE VALOR PARA EL
93% DE LAS EMPRESAS
01
02
03
La colaboración
se da entre:
PROVEEDORES
FABRICANTES
CLIENTE
La colaboración
ayuda a reducir
el riesgo en un:
30% desafío diario
24% alta prioridad
La colaboración se
puede llevar a la
práctica a través de:
63% intercambio información
51% automatización procesos
18% Redes o plataformas
compartidas de trabajo.

66. LLEGAMOS A LA 4.0, POR FIN!
Mecanización, Uso
del vapor.
Iimplant. telares
Producción en
masa, líneas de
ensamblaje y
energía electrica
Automatización
procsos, uso de
computadoras y
electrónica
Uso de Robotica,
Internet de las
cosas, redes y
comunicación
avanzada 5G
INDUSTRIA 1.0
INDUSTRIA 2.0
INDUSTRIA 3.0
INDUSTRIA 4.0
1784 1870 1969 TODAY
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
¿Cómo será el nuevo modelo PRODUCCIÓN?
•En lo referente a los sistemas de producción, en muchas
industrias continúan con el sistema clásico “Push” y “Pull”.
Dependiendo de las necesidades de los clientes, aplicarán un
modelo u otro.
•En los últimos años, el modelo más utilizado es el que genera
demanda y de ahí la producción comienza, es decir el sistema
“Pull”.
•Debido a las necesidades de los clientes y su alto grado de
necesidad de servicio un nuevo modelo de producción ha venido
para quedarse: Es el denominado “Push con control”, que
predice la demanda y es capaz de adelantarse al consumidos, a
través de patrones de consumo, comportamiento del cliente y
aumento de BigData.
•Estamos en la era de la Industria 4.0. donde la tecnología de la
información, basada en el Internet de las cosas, hace que
cambien los modelos productivos de manera significativa, y se
cambia la prioridad radicalmente, ya que la producción es parte
de la Cadena de Suministros, y no la parte principal de una
empresa productora de productos.

67. ¿Cómo será el nuevo modelo de transporte?
•Será fundamental la integración técnica de servicios, frío (2-8,15-25ºC),
congelados, ADR, sin incumplir normativas, productos paletizados
estándar con productos paletizados no estándar, etc.
•Y los operadores deberán prestar servicios especializados de transporte
(principalmente en carga parcial y en distribución local) con entregas
cada vez más pequeñas e incluso varias veces al día, las cuales cumplan
las necesidades del cliente final.
1 camión completo / 2 semanas 12 envíos variados / 2 semanas
SCM Y LA ESPECIALIZACIÓN

68. Si hablamos de colaboración efectiva dentro de la Cadena de Suministros
¿En que procesos va a ser inevitable optar por la colaboración?
1.Estandarización de piezas de producción, ejemplo empresas automoción, que
permitirá una estandarización de los medios de transporte.
2.Intermodalidad para mejorar la sostenibilidad y el incremento de volúmenes.
3.Hub de proximidad para atender las demandas de los clientes.
4.Distribución de última milla, para mejorar el volumen y la entrada en grandes
urbes del menor número de camiones.
5.Distribución nocturna para mejorar la productividad de los medios a
disposición.
6.Información base bajo plataformas de gestión comunes: Ej.Bringg
7.….

69. La teoría sin práctica:
- Genera esterilidad
PRÁCTICA VS TEORÍA
La práctica sin teoría:
- Genera ceguera

70. CASO PRÁCTICO DE SCM
APLICACIÓN DIRECTA

71. La prosperidad de una nación esta determinada por la PRODUCTIVIDAD de su Economía, que es medida por el valor de los
productos y servicios producidos.
El valor de los productos y servicios
puestos en mercados abiertos
La eficiencia con la cual estos son
producidos y entregados
1
2
LA PRODUCTIVIDAD depende de dos factores:
La Gestión de la Cadena de
Suministro y su relación con
la productividad empresarial
SCM VS PRODUCTIVIDAD
https://lnkd.in/d85crvPD

72. SCM Y EL FICHAJE HORARIO

73. La Supply Chain y la productividad. Horas trabajadas en 2023
TRABAJAMOS MUCHO, O NO?

74. La Supply Chain y la productividad.
Horas trabajadas en 2024 en Europa
TRABAJAMOS MUCHO, O NO?

75. Enfoque su estrategia en el consumidor final y de ahí al resto de
consumidores finales de la cadena
• ESCUCHAR la voz del consumidor permanentemente
• ENTENDER sus valores y requerimientos
• NO IMPORTA en que lugar este usted en la SCM
• Identifique PATRONES DE CONSUMO
¿ EL CLIENTE SI O NO ?

76. ¿Realmente vosotros pensáis que las empresas están obligadas a
escuchar a los clientes para sobrevivir en un mercado como el actual?
EMPRESAS POCO CONOCIDAS

77. NO TODO VALE A TODOS
La aplicación de nuevos conceptos productivos
TAKT TIME: Producción en
función de la demanda.
JIDOKA: Parar línea de
producción ante un defecto.
HEIJUNKA: Flexibilidad y
alisamiento de la
producción.
KAIZEN: Mejora continua.
POKA-YOKE: Método prueba
de fallos.

78. Los procesos deben adicionan valor al cliente
Enfoque en Procesos Operativos y Racionales
¿QUÉ HACEMOS CON EL PROCESO?
Debe generarse el Cambio cultural hacia el Proceso
Mejore primero el Proceso interno y luego el externo
Cuente siempre con Clientes & Proveedores
Elimine desperdicios (Tareas, Papeles, Tiempos,…)
Integre, Integre, Integre…
01
02
03
04
05
06
¿Realmente son necesarios los
procesos en las empresas?

79. Sentido de la velocidad
¡ ME SUPERA LA SITUACIÓN !
Velocidad del
CAMBIO del
Recurso Humano
Formación inicial y
ENTRENAMIENTO
permanente
TRABAJAR por
Objetivos no por
horas
PERMANENTE
Relación con el
mercado
ATENTO al cambio
de tendencia
del consumidor
Adoptar
DECISIONES en
Minutos…Segundos
Solo sobrevivirán CADENAS que logren imprimir mayor velocidad en el flujo de Productos, Información y Decisiones racionales
¿Cual es la velocidad de su mercado?

80. Uso de la tecnología adecuada
¡ ME SUPERA LA SITUACIÓN !
¿Tenemos claramente definida la estrategia a nivel de tecnologías que debemos aplicar en nuestras empresas?
Computación Cuántica, Microelectrónica, 6G y la IA aumentada
y 4D

81. Uso de mediciones globales
Mejorar Relación Servicio / Costo
Uso de métricas comunes
Compartir mediciones con Clientes-Proveedores
Crear cultura de medición permanente
Medir significa poder mejorar
Las mediciones se comparan como el ojo del halcón
Y AHORA TOCA MEDIR !

82. Colaboración por un objetivo común
COLABORACIÓN…¡TU FLIPAS!
• Desarrollar la cultura de Colaboración interna y externa
• Compartir Recursos, evitar la estanqueidad Departamental
• Mezclar la Experiencia, la Información, los Objetivos,…
• Desarrollar un plan de incentivos comunes.
• Mejorar el poder de la decisión.
Frase típica que se escucha en las empresas:
“A mí no me pagan para tomar decisiones, a mí me pagan para trabajar”

83. Alineación Comercial y Operativa
SON MUY MALOS…
•Planificación conjunta: Comercial, Operaciones y S.C.M.
•Buscar una cultura de rentabilidad vs facturación de
ventas con constantes crecimientos
•El poder de la implicación colectiva en el resultado
•Nuestra apuesta por el bien común, frente al
enriquecimiento departamental único

84. Uso efectivo de la Tecnología de Información
1PL
2PL
3PL
4PL
5PL
Visión
360º
Incluye los procesos de optimización y ejecución de
todas las operaciones logísticas y en iCloud
Coordinación y supervisión de las operaciones
logísticas y de transporte
Transporte, almacenaje y organización de
Operaciones. El flujo es controlado por el Operador
Incluye operaciones básicas de Transporte y
Almacenaje. Información mínima entre actores
Se trata de operaciones básicas de una empresa de
transportes con camiones propios

85. ¿ POR QUÉ NOS VAN A PAGAR EN LAS EMPRESAS DEL PRESENTE Y DEL FUTURO?
…POR INCREMENTAR EL PIPE DE VENTAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS…
…POR LA INFORMACIÓN QUE SEAMOS CAPACES DE MANEJAR…
…POR TENER EL CONOCIMIENTO DEL ESTADO DE LA ECONOMÍA…
…POR CUMPLIR LOS KPI’S DE MI DIVISIÓN…
…POR TOMAR DECISIONES, SIEMPRE CON TRES PREMISAS:
•QUE DAÑE LO MENOS POSIBLE A COLABORADORES
•QUE SEA JUSTA
•QUE TE HAGA SENTIR BIEN…
SI NO CUMPLEN ESTAS PREMISAS, MEJOR NO LAS TOMES.

87. Libros,
música,
electrónica Marketplace
Webservices
Servicio
Prime
Unbox
Prime
video
Kindle
App Store
Amazon
Fresh
AAN
Amazon
Business
Amazon
Fire
Prime
Music
Amazon
catalogue
Alianza
Con
HBO
Twich
Echo
Studios
Production Dash
Dash
Button
Amazon
GO
Amazon
Inspire
Amazon
WholeFoods
Amazon
Pillpack
Amazon
Prime Now
Amazon
Pharmacy
Amazon
Clinic
Amazon
One
Medical
Amazon
Rufus
Alianza
Con
Molg
Alianza
Con
14Trees
Alianza
Con
Paebbl
1995
2000
2002
2005
2006
2006
2007
2007
2007
2011
2012
2014
2014
2014
2014
2014
2015
2015
2015
2015
2016
2016
2017
2018
2019
2020
2022
2023
2023
2024
2024
2024

89. 2025

90. 2025

91. PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA
Y SU IMPLICACIÓN CON LA CADENA DE SUMINISTROS
CMPCMC FINRCH IDI MKT
SCM
CLDPDC

92. En el pasado, las empresas no veían al Departamento de SCM como coordinador
o nexo de unión entre los diferentes departamentos de la empresa.
Dpto. Comercial
Dpto. Marketing
Dpto. Financiero
Dpto. Producción
Dpto.
S.C.M.
¿Cuál pensáis que es la razón de esta postura en las empresas?
Dpto. Calidad Dpto. RR.HH.
X

93. En la actualidad, las grandes empresas nacionales y multinacionales, tienen como nexo de unión el Dpto. SCM; le ven
como el Dpto. en el apoyarse para la toma de decisiones a futuro, y definir cual es la estrategia que les debe llevar al
éxito, y todo ello por una razón:
El Dpto. SCM es el único con visibilidad completa de la Cadena de abastecimiento frente al resto de Dpto.
cuyo trabajo es estanco a su área de negocio, con baja interacción y menor conocimiento
Es el Dpto. con mayor proyección dentro de la empresa y muchos de sus miembros han pasado a ser los nuevos Directores
Generales, principalmente por su nivel de conocimiento interno y la coordinaciones de las operaciones, sobre todo en
aquellas empresas de servicio.
Dpto. Comercial
Dpto. Marketing
Dpto. Financiero
Dpto. Producción
Dpto.
S.C.M.
Dpto. Calidad Dpto. RR.HH.

94. El futuro de las empresas pasa por contratar profesionales en el área SCM
¿QUÉ APTITUDES Y ACTITUDES TIENE QUE TENER UN DIRECTIVO DE LA SCM?

95. Un Director SCM depende de la colaboración. Tiene equipos bajo supervisión directa, pero cuenta con personas
dentro de la cadena de suministros, quienes trascienden su jerarquía directa.
Un Director SCM “trasciende límites”, con relaciones interdepartamentales para tomar decisiones. Todo implica a la
SCM.
Tiene que hacerse cargo de relaciones a largo plazo con su red de proveedores, y gestionar la capacidad estratégica
y operativa de los que trabajan en la red logística, buscando alcanzar objetivos conjuntos y beneficios mutuos, con
una visión y enfoque principal en el cliente.
Un Director de SCM debe manejar con excelencia un equipo geográficamente disperso. LaSCMno sólo debe trabajar
con equipos en terreno, sino con técnicosen las distintasrutasde aprovisionamiento y distribución.
Los directivos deben aprender a gestionar tanto capacidades técnicas, como gestionar en ruta, con habilidades como
la capacidad de delegar responsabilidades no sólo en su propio equipo, sino en empresas deserviciosexternas,
mediante procesos de outsourcing, para confiarles bienes de valor camino de los clientes.
A la emisión de una orden, no hay tiempo que perder. Sedeben revisar factores y niveles de información en
segundos, y tomar decisiones complejas de manera inmediata. Problemas de falta de stock, malas condiciones
meteorológicas, imprevistos en el estado del tráfico o bien problemas en la comunicación al cliente o al proveedor,
es donde la SCM debe intervenir.
Concienciar al punto A de la cadena de suministro en cómo un retraso en sus entregas puede tener consecuencias
complejas tanto en los puntos B y C, y que incluso pueden repercutir de vuelta en el punto A. y no sólo en externo,
sino debe tener la capacidad de explicar numéricamente las repercusiones de los actos en interno.
Gestor de Redes
Gestor de Delegación
Analista en tiempo real

96. Un buen ambiente de trabajo, con equipos consolidados es clave en la SCM: la diferencia entre el éxito y el
fracaso.
Siempre se debe responder con información de calidad, precisa, adecuada, creíble y oportuna, y que se
asegure que su equipo, sus superiores y la red de suministro la hayan entendido, retroalimentado y asimilado.
En la SCM la clave es la confianza en el equipo, por lo que el Director debe ser el primero en transmitirla
adecuadamente y siempre, independiente de la situación, Debe saber comunicar tanto con clientes como con
proveedores. Los Directores de SCMdeben conocer los idiomas técnicos y comprender cómo se conectan y
las áreas de aprovisionamiento, logística, producción, marketing y ventas, como puentes entre los
proveedores y los clientes para alcanzar las metas comunes.
Deben dominar la “construcción de relaciones de confianza cercana con los líderes de sus empresas en el
área de las ventas y marketing, recursos humanos y finanzas para tener una visión completa”
Líder de la
comunicación
Un Director SCM debe poder cambiar su modo de actuar, desde una inspección de un almacén, a una reunión
con el área de IT o I+D+i, Tratar con su lenguaje a un Director Financiero o apoyar en la captación de las
ventas en reuniones bilaterales con los clientes.
En la gestión en redes, una rendición de cuentas transversal es clave, por lo que el rol de puente suele
asignarse al Director SCM. De ese modo, son la llave para vincular la“cadena de valor” de Michael Porter,
tanto en las actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas,
servicios) como secundarias (aprovisionamiento, RR.HH., I+D e infraestructuras).
Multifuncional

97. LA CADENA DE SUMINISTROS DENTRO DE UNA EMPRESA
Según la consultora Deloitte 2024, el 91% de los fabricantes en la Unión Europea, consideraron como imprescindible la actividad SCM.
Según la revista “Cadena de suministros”, un Director de SCM en España puede superar los 100.000 € de salario más complementos en EU. Es el puesto
que más ha crecido en salario en los últimos 4 años. En Canada puede alcanzar más de los 240.000 € más complementos.
Quien haya dicho “lo que hoy es imposible será posible mañana” debe haber sido un profesional de la cadena de suministro.
El Director de la cadena de suministros es quien realmente en las empresas interpreta indicadores como:
Crecimiento empresarial, rentabilidad global, creación de valor y retorno sobre los activos, dejando de ser un tema sólo del Director Financiero en las
estructuras verticales, y puede sólo por una razón: Tener la visibilidad completa de las actividades empresariales de la empresa.
“El cambio mental de lacadena de suministrocomo proceso inevitable, ha llevado a cambiar el rol del ejecutivo delogística, desde un área funcional a
un área de procesos, y al líder de lacadena de suministrocomo parte del equipo directivo de cualquier empresa", señala J. Paul Dittmann, Director de
Alianzas Corporativas de la Universidad de Tennessee.

98. LA CADENA DE SUMINISTROS DENTRO DE UNA EMPRESA
https://www.ted.com/talks/chethan_kote_supply_chain_management_and_importance_of_people
Para alcanzar la excelencia en la cadena de suministros, que es lo realmente importante?
•Los procesos,
•Los KPI’s,
•Los objetivos,
•Las ventas,
•Las compras,
•El producto,
•El servicio,
•La robotización de las operaciones,
•Los departamentos,
•Los clientes,
•Los proveedores,
•Los sistemas informáticos de gestión,
•La información durante el proceso,…

99. - Objetivos en la gestión de la S.C.M.
5
OBJETIVOS
S.C.M.
Reducción
Costes:
Estrategias
efectivas
Asegurar la
respuesta a la
demanda del
cliente
Reducir LeadTime
entre producción
y venta al
cliente final
Mejorar el
servicio al
cliente
Maximizar
efectivos, reducir
el inventario y
plazos de pago

100. ¿Donde encontramos el conflicto de intereses que se deriva de los
anteriores objetivos marcados y perseguidos por la SCM?
¿Cómo se puede mejorar el servicio al cliente con una constante reducción de los inventarios?

101. La cadena de suministros
está formada por una serie
de procesos que se pueden
clasificar en dos grandes
grupos según la escala
temporal en la que tomar
decisiones.
Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro

102. “Definimos almacén, al espacio donde las mercancías son recepcionadas,
clasificadas, almacenadas, preparadas, y puestas a disposición para ser
entregadas al cliente final, normalmente mercancías de clientes cuyo
objetivo es el consumidor final”.
“Definimos logística como, "El proceso de planificar, implementar y
controlar eficientemente el flujo de materias primas, productos en curso,
productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto
de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los
requerimientos del cliente."
Definición de Logística y almacén.-

103. Diferencia entre Logística y Supply Chain Management

105. ¿Por qué existen los almacenes? ¿Qué valor añadido aporta un almacén?
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de coste

106. OBJETIVOS
Mejorar la
velocidad de
las entregas
Fiabilidad y
seguridad en el
servicio al
cliente
Reducción de
costes vs
gestión del
stock Maximización
del volumen
disponible
Minimización
de las
operaciones de
manipulación y
transporte
Objetivos de la gestión de almacén

107. Objetivos relacionados con el coste:
•Aprovechar el espacio.
•Optimizar los tiempos de manipulación.
•Facilitar el control de los inventarios.
•Ajustar los niveles de inversión a las necesidades del producto/ cliente.
Objetivos relacionados con el servicio:
•Disminuir el número de errores en el servicio.
•Mantener la rotación de mercancías a alto nivel que no genere excesos/roturas.
•Capacidad de adecuarse a la evolución de las necesidades clientes/productos.
•Mejorarlos plazosde entrega, sin un aumentoproporcionalen los precios
La logística al servicio del cliente interno y externo

108. La logística al servicio del cliente interno y externo
¿Cuándo es necesario que una empresa disponga de un almacén logístico/Operador Logístico?
Desequilibrio
entre oferta
y demanda
Productos
con baja
rotación
Productos
Import
Export
Empresas
venta
on-line
Productos
estacionales
previsión
Productos
condiciones
físicas esp.

109. Información básica para la gestión del almacén
•Referencia
•Descripción
•Unidades/ Caja /pallet
•Peso
•Volumen.(Medidas embalaje)
•Salidas
Artículos.
•Código
•Nombre
•Localización
•Criterios entrega
•Salidas
Clientes.
•Código
•Nombre
•Localización
•Criterios entrega
•Salidas
Proveedores.

110. Principios de almacenaje
El Almacén NO es un ente aislado, independiente del resto de funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde
con las políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar en la obtención de sus objetivos empresariales.
Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costes que originen sean mínimos, siempre que se mantengan los niveles de servicio
deseados.
La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores
esfuerzos para su funcionamiento, para ello deberá minimizarse:
El ESPACIO empleado. Utilizando al máximo el volumen de almacenamiento disponible.
ElTRÁFICOinterior,quedependedelasdistanciasarecorrerydelafrecuenciaconquese
produzcanlosmovimientos.
Los MOVIMIENTOS. Atendiendo al mejor aprovechamiento de los medios disponibles y a la utilización de cargas completas.
Los RIESGOS. Debe considerarse que unas buenas condiciones ambientales y de seguridad incrementan notablemente la productividad del
personal.
Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las
necesidades de evolución en el tiempo.

111. Tipos de almacenes
La estructura de distribución y localización de los clientes. Otra
decisión importante que debemos toma se refiere a la red de
almacenes que debe de tener la empresa, que dependerá de la
situación y características de los clientes y del tipo de servicio que
debamos prestarle.
ALMACEN CENTRAL.
ALMACEN REGIONAL O LOCAL
ALMACEN TEMPORAL O DEPOSITO.
ALMACEN TRANSITO O PLATAFORMA.
El proceso operativo de la empresa, y los productos que fabrica. El
ciclo operativo de la empresa nos puede llevar a disponer de
almacenes dedicados a diferentes tipos de productos. Las
posibilidades que nos aparecen en este caso son las siguientes:
ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS. -
ALMACÉN DE PRODUCTOS SEMIELABORADOS. -
ALMACÉN DE PIEZAS DE RECAMBIO.
ALMACEN DE MATERIAS AUXILIARES. -
ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS .
En función del proceso operativo interno que vendrá marcado por
las características físicas de la nave y el producto y los criterios de
gestión que establezcamos para su funcionamiento.
ALMACÉN CONVENCIONAL.
ALMACÉN EN BLOQUE.
ALMACÉN COMPACTO.
ALMACÉN DINÁMICO.
ALMACÉN MOVIL.
ALMACÉN SEMIAUTOMÁTICO Y AUTOMATICO.
ALMACÉN AUTOPORTANTE .

112. OPERACIONES ALMACÉN
Método gráfico de Weber
“Soluciona la
ubicación de
almacenes de
forma que la
suma de
costes de
transporte se
minimice”
Factores que tiene en cuenta:Demanda de los productos
Situación de los puntos origen
destino
Tarifas de transporte
Dentro del mapa de costes
conseguido se pueden analizar
otras ubicaciones teniendo en
cuenta:
Coste de los terrenos
Costes laborales
Coste de recursos
etc

113. Donde se sitúan los centros logísticos.-
¿Cerca o lejos de las fábricas para abastecer con mayor o menor rapidez las demandas de producción?
¿Cerca o lejos de las grandes ciudades donde pueden disponer de recursos humanos y estar más
cercanos a los puntos de distribución o todo lo contrario?
¿Cerca o lejos de carreteras nacionales, para poder tener mejores accesos de entrada y salida de
vehículos?
¿Centralizados o Descentralizados para poder ofrecer garantías de servicio a sus clientes?
¿Automatizados, semi-atomatizados o manuales, con el fin de obtener mejores productividad y
mayores rentabilidades?
La logística al servicio del cliente interno y externo

114. La logística al servicio del cliente interno y externo

115. • Planteamiento Empresarial para gestionar correctamente un Operador Logístico.
•Tener claro a que tipo de cliente nos queremos dirigir.
•Tipología de mercancía que se va a manejar en el almacén.
•Analizar muy bien donde se ubica físicamente el Operador.
•Diseño y Lay-out interno del almacén. Análisis de alturas.
•Nivel de automatización.
•Monocliente o multicliente.
•Operaciones a realizar dentro del almacén logístico. (necesidades particulares del
cliente responsable de la mercancía y de los clientes finales objeto de distribución).
•Crecimiento esperado en los próximos 5 años.
•Personal. Número, puestos y definición de funciones.
•¿En estos casos que es primero el Operador o el cliente?

116. • Planteamiento Empresarial para gestionar correctamente un Operador Logístico.
Actividades ofertadas por los Operadores logísticos:

117. •Todos los recursos del operador logístico se dedican en exclusiva para un cliente, tanto el espacio como los recursos
humanos y maquinaria que se encuentran en esa nave.
• Los operadores más importantes suelen tener, este tipo de actividad como una de sus líneas de negocio.
LOGÍSTICA DEDICADA
• Planteamiento Empresarial para gestionar correctamente un Operador Logístico.

118. LOGÍSTICA
COMPARTIDA
MULTICLIENTE
En las mismas instalaciones coinciden un conjunto de empresas de diferentes sectores, los recursos
del operador se comparten entre los diferentes clientes según necesidades operativas.
• Planteamiento Empresarial para gestionar correctamente un Operador Logístico.

119. LOGISTICA
IN
COMPANY
• El prestatario de servicio en las instalaciones del cliente es el encargado de poner los recursos
humanos y materiales para el desarrollo de la actividad logística de la empresa.
• Planteamiento Empresarial para gestionar correctamente un Operador Logístico.

120. EL ALMACÉN, NECESARIO SIEMPRE
Zona Almacén

121. • Diferentes Diseños que HUB Logisticos.-

122. EL ALMACÉN, NECESARIO SIEMPRE
ALTURA:
10 – 18 m
ANCHO: 100-500 m
LARGO:
100 – 500 m
10.000 m
2
50.000 m
2
100.000 m
2

123. LAY OUT DE ALMACÉN: LO MÁS IMPORTANTE !!!
LO MÁS IMPORTANTE !!!
Zonas:
Almacenaje Estanterías Palet
Almacenaje Estanterías Refer
Almacenaje en Altillo
Recepción y Expedición
Muelles
Oficinas

124. VISIÓN INTERIOR DE UN ALMACÉN ¿SENCILLO?
Recepcion
Mercancías
Entrada a Ubicaciones
Por bultos y referencias
Entrada a
Ubicaciones
por palet
Preparación
de pedidos
Expedición
de pedidos
Transportador de
cinta o rodillos
Transelevador
automático

125. VISIÓN INTERIOR DE UN ALMACÉN ¿SENCILLO?

126. LA PIEZA FUNDAMENTAL
Sobre pasillo, siempre se sitúan dos unidades
pegadas con acceso por ambos lados.
Normalmente se trata de huecos para
2 o 3 palet europeos de 0,80 x 1,20 m

127. https://www.mecalux.es/manual-almacen/diseno-de-almacenes/layout-almacen
Malla anticaída
Viga transversal superior
Gatillo de seguridad
Distanciador
Prolongación bastidor 100 mm. (mín.)
Protector lateral 500 mm. (mín.)
Protección puntal
Protección lateral doble
Placa de características estantería
Zona de trabajo
Pasillo de trabajo
Pasillo de clasificación y expedición
Pasillo peatonal
Cruce peatonal
Túnel peatonal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
LA PIEZA FUNDAMENTAL

128. LA UBICACIÓN, FUNDAMENTAL
Codificación de las estanterías para una correcta
ubicación de los palet de mercancía
Cabecera de las estanterías
Pasillos entre las estanterías
CDE
….
1 2 34
….
01234
….
Niveles en altura estanterías
C21 A41
UBICACIÓN UBICACIÓN

129. OPTIMIZACIÓN DINÁMICA
Estanterías Dinámicas: Tienen una entrada y una salida de palet / Bultos. Trabajan
por gravedad y se usan para palet/Paquetes mono referencia y siempre la misma
referencia sobre la misma estantería.

130. OPTIMIZACIÓN ESPACIO
Estanterías Móviles: Se trata de un sistema mecánico que permite la apertura y cierre de pasillos.
Uso en espacios de almacén reducidos y para referencias con baja rotación.
•Aumento de la capacidad de almacenaje: entre el 80 y el 120 %.
•Optimización de los movimientos del operario.
•Las bases móviles pueden desmontarse en caso de cambio de ubicación.

131. Ejemplo Autoservicio - Centro de IKEA: El nivel 0 y el nivel 1, se usan para expedir pedidos unitarios por
referencia que puede ser extraído fácilmente por los clientes de la tienda. A partir del 2º nivel se sitúan las
mismas referencias que están en la parte inferior. Cuando el stock de seguridad se reduce, los operativos, en
horario nocturno van a la zona de ubicación, bajan los palets, y sitúan las referencias en los niveles 0 y 1 para
continuar con el proceso de venta de producto unitario.
ALMACÉN AUTOSERVICIO

132. En el desarrollo de un Gran
Centro Logístico, primero se
instalan las estanterías y
después se instalan las paredes
y el techo del almacén.
INTERIOR O EXTERIOR, ¿PRIMERO?

133. CARRETILLA ELEVADORA
Pasillo con un
mínimo de 3,8 m.

134. CARRETILLA ELEVADORA: RETRACTIL
Pasillo con un
mínimo de 2,6 m.

135. CARRETILLA ELEVADORA TRILATERAL
Pasillo con un
mínimo de 1,8-2,0 m.

136. TRANSPALET ELECTRICO

137. EL RESTO DE LA FAMILIA
APILADOR ELECTRICO
2000 Kg. Y 4,2 m
TRACTOR DE ARRASTRE ELECTRICO
3000 Kg.

138. AUTOMATIZACIÓN
AGV CARROS / ESTANTERIAS AGV PALET GRAN PESO
CARRETILLAS
AUTOMÁTIZADAS
AGV CARROS / ESTANTERIAS
AGV PALETBAJO PESO
AGV
PEQUEÑOS
BULTOS
AGV CARROS / ESTANTERIAS

139. Recepción y control
cualitativo y cuantitativo
Ubicación y organización
Preparación pedidos / picking
Embalaje / packing
Expedición de mercancías
Almacenaje de
contenedores
Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico
OPERACIONES ALMACÉN

140. Recepción y control
141I ntral ogí sti ca_2024_2025
Zona destinada a ubicar los productos durante un determinado periodo de tiempo, para proceder a la comprobación de
su estado, de las cantidades recibidas y a la clasificación de los productos, antes de situarlos en sus lugares de
almacenamiento
Criterios a tener en cuenta:
Media de pedidos de descarga diarios
Nºde lineaspor pedido
Cantidad de entrada por linea
Superficie del elemento de manutención
Dimensiones del pasillo
Costes a tener en cuenta:
Asociados a los camiones que esperan
Operaciones de (des)carga
Espacio de recepción
Equipos de descarga
Evacuación de productos a zona de almacenaje.

141. Recepción y control
142Intralogística_2024_2025
Variables
•Media del nº de pedidos de descarga día.
•Nºde líneas de pedido
•Cantidad de entrada por línea en un dato físico ( Cajas, Kilos, pallets, etc.)
•Superficie del elemento de manutención utilizado en los movimientos por
almacén.
Cálculo
•[ (Media pallets descarga día +( Media de pallets descarga
día * Desviación descarga)) * Superficie pallet]/ Nivel
previsto de rotación.TranspaletaContrapesada Retráctil
Frente pallet 0,801,200,801,200,80 1,20
Profundidad pallet
 Pallet
 Espacio libre
 ½ pasillo
TOTAL
1,20
0,10
0,75
2,05
0,80
0,10
0,5
0,95
1,20
0,10
1,75
3,05
0,80
0,10
0,5
0,95
1,20
0,10
1,3
2,60
0,80
0,10
0,5
0,95
Frente pallet
 Pallet
 Espacio libre
TOTAL
0,80
0,10
0,90
1.20
0,10
1,30
0,80
0,10
0,90
1.20
0,10
1,30
0,80
0,10
0,90
1.20
0,10
1,30
Superficie pallet1.841.242,751,242,34 1,24

142. Stock / Reserva
143I ntral ogí sti ca_2024_2025
Zona destinada al almacenaje propiamente dicho, la mercancía permanecerá en esta zona hasta el
momento en que sea necesaria para ser preparada y enviada a los clientes. Esta zona dependerá de los
sistemas de almacenaje y de los medios de manipulación elegidos.
Criterios a tener en cuenta:
Tipo de estanterías
Tipo de maquinaria
Stock medio por artículo
Estacionalidad del consumo
Costes a tener en cuenta:
Manipulación.
Espacio.
Otros factores a satisfacer son:
Seguridad.
Incompatibilidad de mercancías

143. Stock, Reserva
144Intralogística_2024_2025
Variables.
•Tipo de estantería
•Tipo de maquinaria
•Altura máxima de la nave
•Stock medio por artículo en
unidades de almacenamiento
•Estacionalidad del consumo
Cálculo
M^2 Area Almacenaje = [ (Pallets stock
medio +(Pallets stock medio *
Desviación demanda) * Superficie
pallet]/ Nº medio de alturas
almacenajeContrapesada Retráctil Trilateral
Frente pallet 0,801,200,801,200,80 1,20
Profundidad pallet
 Pallet
 Espacio libre
 ½ pasillo
TOTAL
1,20
0,10
1,75
3,05
0,80
0,10
1,75
2,65
1,20
0,10
1,3
2,60
0,80
0,10
1,3
2,20
1,20
0,10
1,5
2,80
0,80
0,10
1,5
2,4
Frente pallet
 Pallet
 Espacio libre
 ½ Escala
TOTAL
0,80
0,10
0,05
0,95
1.20
0,10
0,05
1,35
0,80
0,10
0,05
0,95
1.20
0,10
0,05
1,35
0,80
0,10
0,05
0,95
1.20
0,10
0,05
1,35
Superficie pallet2,903,582,472,972,66 3,24
10% Pasillos
transversales0,290,360,250,300,27 0,32
Superficie total por
pallet base 3.193.942,723,272.93 3.56

144. Picking - preparación
145I ntral ogí sti ca_2024_2025
Zona destinada a la recuperación de los productos de sus lugares de almacenamiento y a
su preparación para ser enviados adecuadamente a nuestros clientes. Especial atención
merece esta zona cuando se tienen que realizar operaciones de embalaje y clasificación.
Criterios a tener en cuenta:
Tipo de maquinaria
Sistema de preparación de pedidos
Nºde pedidos medio día
Nº de líneas por pedido
Costes a tener en cuenta:
Manipulación
Espacio
Otros factores a satisfacer:
Seguridad
Productividad operarios

145. Picking - preparación
146Intralogística_2024_2025
Variables.
•Sistema de preparación de pedidos
•Nºde pedidos medio día
•Nº de líneas por pedido
•Medidas de máquinas o elementos de
manutención que intervienen en el proceso

146. Salidas verificación
147I ntral ogí sti ca_2024_2025
Zona destinada a depositar, agrupar, controlar adecuadamente los productos a
expedir, antes de la carga del vehículo en el cual se enviará esa mercancía a los
clientes.
Criterios a tener en cuenta:
Nº de clientes de servicio diario
Horario de servicio a clientes
Nº de pedidos medio
Costes a tener en cuenta:
Manipulación
Espacio
Administrativo
Otros factores a satisfacer :
Disminución de errores
Productividad operarios
Nº de líneas por pedido

147. Salidas verificación
148Intralogística_2024_2025
Variables.
Nº de clientes de
servicio diario
Horario de servicio a
clientes
Volumen medio de
pedidos en unidades de
servicio
Cálculo
M^2 Area Salidas = [ (Media rolls carga día +( Media de rolls carga día * Desviación carga)) *
Superficie roll]/ Nivel previsto de rotaciónTranspaletaContrapesada Retráctil
Frente roll 0,800,600,800,600,80 0,60
Profundidad roll
 Roll
 Espacio libre
 ½ pasillo
TOTAL
0,60
0,10
0,75
1,45
0,80
0,10
0,5
1,40
0,60
0,10
1,75
2,35
0,80
0,10
0,5
1,40
0,60
0,10
1,3
1,90
0,80
0,10
0,5
1,40
Frente Roll
 Roll
 Espacio libre
TOTAL
0,80
0,10
0,90
0,60
0,10
0,70
0,80
0,10
0,90
0,60
0,10
0,70
0,80
0,10
0,90
0,60
0,10
0,70
Superficie roll 1.310,982,120,981,71 0,98

148. Otras zonas del almacén
149
Intralogística_2024_2025
OFICINAS Y SERVICIOS.- Espacio convenientemente equipados, para la realización de operaciones administrativas de almacén; asi como servicios
auxiliares para el personal
MANTENIMIENTO.- Zona destinada al aparcamiento y realización de operaciones de mantenimiento que exigen estos equipos.
DEVOLUCIONES.- Espacio destinado a ubicar temporalmente, los envíos que han sido rechazados por sus destinatarios
PALETAS, ENVASES VACIOS .- Espacio destinado al almacenamiento temporal de paletas y envases
CAMARAS .- Espacio destinado al almacenamiento de productos que requieren de bajas temperaturas

149. • Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
•Recepción de mercancías.-
Proceso de descarga por medios manuales,
mecánicos y/o automatizados, así como su
posicionamiento en la playa de recepción
para su control y posterior clasificación.
Para que este proceso sea eficiente, se
tiene que realizar a través de muelles de
descarga. Se pueden descargar,
semirremolques, contenedores marítimos
OPERACIONES ALMACÉN

150. •Control cualitativo y cuantitativo
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
El principal objetivo es realizar un control exhaustivo de las mercancías
recepcionadas. Se debe evaluar si hay diferencias entre el pedido
remitido por el proveedor en modo papel o electrónico y lo recepcionado
en el almacén (control cuantitativo). El uso de herramientas de lectura
de etiquetas permite mejorar la eficiencia del proceso.
El control cualitativo permite en base a unos niveles de calidad
especificados por el cliente, analizar un lote, un palet o si fuese
necesario, unidad a unidad, la calidad del producto recepcionado.
Hay dos controles:
•A nivel de calidad exterior (embalaje)
•A nivel de calidad interior (control calidad producto)
Una vez realizadas las correspondientes comprobaciones se pasa a dar de
alta el producto en el almacén, como inventario también a disposición del
cliente para su uso.
OPERACIONES ALMACÉN

151. •Ubicación y organización
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
Una vez dada de alta la mercancía, un sistema
informático se encarga del proceso de ubicación,
dando un lugar específico a la mercancías para que
esta sea situada en el almacén.
Actualmente y gracias a los sistemas informáticos SGA
de gestión de almacenes, podemos realizar una
ubicación caótica de las mercancías (a hueco libre) vs
una ubicación ordenada (referencias a misma
ubicación).
Las estanterías son la herramienta física más utilizada.
Las alturas de los palets, limitan la ubicación. También
se puede ubicar de manera automatizada reduciendo el
espacio e incrementando el volumen de almacenaje
OPERACIONES ALMACÉN

152. •Realización de pedidos /picking
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
Los pedidos solicitados por el cliente son recepcionados por
el equipo administrativo que diseña la ruta y la remite a los
operativos del almacén. Éstos según la aplicación
informática se dirigen a los diferentes huecos del almacén y
extraen las unidades, bultos, palet para su correspondiente
integración en el pedido global del cliente.
Actualmente hay varios métodos de aplicación de picking
entre los principales se encuentran:
•FIFO (First in, first out),
•LIFO (Last in, first out),
•NIFO (Next in, first out),
•FEFO (First expired, first out),
OPERACIONES ALMACÉN

153. METODOS DE PICKING
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
OPERACIONES ALMACÉN
SEGÚN LA FORMA
DE RECOGIDA
SEGÚN LA DIRECCIÓN
DE LAS MERCANCÍAS
SEGÚN EL TIPO
DE UNIDAD

154. •Realización de pedidos /picking
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
OPERACIONES ALMACÉN
● El picking por zonas: organiza la preparación de los pedidos de acuerdo a su ubicación en
el almacén, permitiendo llevar a cabo varios encargos al mismo tiempo.
● El picking por olas de pedido: se pueden preparar varios pedidos de manera simultánea,
recogiendo los productos y almacenándolos momentáneamente en estanterías para luego
pasar a la segunda fase donde estos serán embalados y acondicionados.
● El picking pedido a pedido: es de los procedimientos más básicos del picking y los operarios
preparan encargos de uno en uno, preparándolos inmediatamente después de la extracción.
SEGÚN LA FORMA
DE RECOGIDA

155. •Realización de pedidos /picking
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
OPERACIONES ALMACÉN
Los dos grandes paradigmas del picking son aquellos que siguen el esquema hombre-
producto (man-to-goods) y producto-hombre (goods-to-man):
•Producto-hombre: es la base sobre la que se asienta la instalación de sistemas de
almacenaje y picking automatizados. Máquinas como los transelevadores son las que
efectúan la recogida del producto y lo transportan hacia el operario. Se utilizan en
aquellos almacenes que exigen un alto número de órdenes procesadas al día. Exige un
coste de inversión inicial más elevado.
•Hombre-producto: se trata de la operativa más usada cuando hacemos referencia a un
tipo de picking manual asistido por equipos de manutención como recoge pedidos o
carretillas elevadoras. Su ventaja fundamental es que cuenta con un coste de inversión
inicial bajo.
SEGÚN LA DIRECCIÓN
DE LAS MERCANCÍAS

156. •Realización de pedidos /picking
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
OPERACIONES ALMACÉN
Finalmente, otra de las categorías de picking que podemos encontrar es dependiendo del tipo de
unidad y también de la altura que tengan las estanterías en el almacén. De esta forma, encontramos:
● El picking de cajas completas o de unidades sueltas, lo que genera que en muchas ocasiones este
picking se pueda realizar de manera automática o semiautomática utilizando carruseles, utilizando
torres de extracción o métodos que permitan incrementar el volumen de referencias sacadas de la
correspondiente ubicación. Con esta tipología de mercancías, también se usan métodos
semiautomáticos donde el personal puede ser parte del proceso como se verá posteriormente.
● El picking de mercancías en palet a nivel del suelo, bajo, medio o alto. En este caso el uso de
medios de manutención se hace prácticamente imprescindible. Un transelevador sería el método de
picking más habitual, en caso de grandes movimientos de palet por demanda de los clientes.
SEGÚN EL TIPO
DE UNIDAD

157. •Embalaje / packing
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
Es uno de los procesos más importantes y
donde se pueden producir un gran ahorro
de costes, por optimización del espacio.
La estandarización de los embalajes,
permite optimización del transporte y de
los medios utilizados. Es Proceso
automatizado en muchas fábricas de
producto.
Hay que distinguir el embalaje del
producto y el embalaje para la confección
de un pedido al cliente final.
OPERACIONES ALMACÉN

158. •Embalaje / packing
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
Proceso de empaquetado de los pedidos. Es uno de los procesos más importantes y donde se pueden producir un
gran ahorro de costes, por optimización del espacio.
La estandarización de los embalajes, permite optimización del transporte y de los medios utilizados. En muchas
empresas logísticas, este proceso se encuentra automatizado y los embalajes utilizados son reciclables.
Hay que distinguir el embalaje del producto y el embalaje para la confección de un pedido al cliente final.
OPERACIONES ALMACÉN

159. •Generación de Documentación: Albaranes, facturas,…
•Expedición de mercancías.
• Operaciones básicas que se realizan en un centro logístico.-
Una vez realizado el proceso físico, y la mercancía se encuentra en
la playa de expedición de mercancías, se produce el proceso
administrativo de generación de la documentación que acompañará
la mercancía.
Los documentos más importantes son:
• Albarán o Factura que se introduce junto a la mercancía.
• Albarán de recogida para el transportista.
• Etiquetas de control o seguimiento de transporte.
En este punto antes del proceso de carga del camión, se puede
realizar un último control de mercancías para evitar problemas de
error en el destino final, a través de lectura de CB, QR o RFID
OPERACIONES ALMACÉN

160. • ¿Qué operaciones podemos realizar en un operador logístico que aporten valor añadido
a lo meramente básico de un almacén?
•Ensamblaje de piezas. Mercancias que provienen de varios proveedores
•Reparación de productos: Móviles, PC, placas, baterías,
•Reciclaje: Separación de materias primas para .
•Embalajes especiales. Adición de productos, 3x2, nuevas promociones.
•Adición de documentación. Facturas, folletos publicitarios...
•Realización de pack promocionales.
•Planchado, embolsado, perchado de prendas.
•Personalización de productos. (Marca, nombres,...)
•Control de calidad de productos.
OPERACIONES ALMACÉN

161. Proceso de Entrada
Ubicación de mercancías
Gestión del Picking
Embalaje / Packing
Expedición de mercancías
OPERACIONES ALMACÉN

162. “AUTOMATIZACIÓN DE ALMACENES LOGÍSTICOS”
PREGUNTA
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

163. El objetivo de los actuales sistemas de aplicación a la gestión de almacenes, es de manera
clara, conseguir la correcta y eficiente trazabilidad de los productos que tengo en mi almacén.
El sistema de gestión es transversal a proveedores y clientes. su complejidad varia en función
del producto y sobre todo del número de intervinientes en el proceso.
La implantación de un sistema sofisticado para gestión del almacén, puede hacernos jugar un
papel clave y diferenciador ante nuestros clientes.
Sistemas informáticos de aplicación
Antes de proceder a cualquier sistema de automatización, es imprescindible
contar con un sistema informático de gestión de almacenes, con capacidad de
unirse a cualquier aplicación robotizada para el control de las mercancías.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

164. Sistemas de automatización en almacenes
Para poder proceder a la automatización de los procesos en cualquier
almacén logístico, tenemos que tener como base de trabajo:
EL CODIGO DE BARRAS
El primer códigode
barras fuepatentado
en 1949 por Joseph
Woodland y Bernard
Silver.
La primeralectura
de un códigode
barras, se llevóa
caboen 1974 en
Troy, Ohio, EE.UU.
Error Humano: 1 / 300 caracteres tecleados
Error Lectura CB: 1 / Trillón de caracteres escaneados
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

165. PISTOLAS Y TERMINALES PORTATILES
Criteriospara la elecciónde un terminal de lectura:
La elecciónse realizaen funciónde sumovilidad, de la
robusted, la distanciaal ordenador, del tipode
código, de la profundidadde campo, del sistemade
lectura, de la direcciónde lecturade los códigosy por
la conexiónal ordenador.
Pormovilidadpodemoselegir:
-Fijoso de presentación: el objetocon el códigose
pasadelantede la pantalladel lector
-Móviles:el lector se mueveparaleer el códigodel
objeto
-Mixtos: normalmenteesun móvilcon un soporteque
le permiteactuarcomofijo.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

166. •Etiquetas RFID – NACIMIENTO EN 1973 (1ª PATENTE)
Modelo de Et. RFID
usada por Wall-Mart
¿Conocéis la diferencia de ambas tecnologías?
¿Qué aplicaciones tiene cada una?
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

167. AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

168. Sistemas de automatización en almacenes.-
Introducción.
- Existen en los almacenes operaciones que pueden ser automatizadas o
semiautomatizadas y que depende de:
Tipología de la mercancía
Dimensiones de la mercancía
Tipología del almacén
¿Qué parte de la cadena logística se puede automatizar?
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

169. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Entradas
Atravésdeesteprocesosedescarganlasmercancíasdeentradaenelalmacén,secontrolanenbasea
previsionesyserealizanloscorrespondientescontrolescualitativosycuantitativosparainformaralcliente
sobreelestadodelasmercancíasypoderdarentradaaestosproductosenelalmacén.
Elprocesoinicialdedescargaes100%manualconelapoyoenmuchoscasos(mercancíapaletizada)por
mediosmecanicos:Carretillaselevadoras,transpalet,…
Paraelcasodedescagadebultos,enlaactualidadseutilizandesplazadoresautomáticososemiautomáticos
queseintroducenenlaculeradelcamiónypermitenmejorarlostiemposycalidaddeladescarga.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

170. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Entradas
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

171. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Entradas
Las operativas actuales en las entregas y recepciones de mercancías son factores críticos dentro de las compañías.
Existen oportunidades de ahorro en la disminución del tiempo de carga y descarga, por ejemplo, con la puesta en
práctica de mecanismos que permitan eliminar todos aquellos errores de entrada de información que se realizan
manualmente.
El objetivo es alcanzar una circulación eficaz y eficiente del flujo de mercancías coordinado con el flujo de
información, que permita la optimización del proceso de recepción asegurando las entregas exactas y agilizando
tanto las actividades de descarga.
El proceso de Optimización de la Expedición – Recepción de Mercancías es una mejor práctica que tiene por objeto
mejorar y agilizar el proceso asociado a la entrega y recepción de mercancías mediante el seguimiento de las
mismas, a través de la cadena de suministro, con el SSCC (Código Seriado de la Unidad de Envío: Identificador de
aplicación EAN·UCC 128 de Trazabilidad IA(00)) y la utilización de mensajes EDI de comunicación (Aviso de Expedición
– DESADV y Confirmación de la Recepción – RECADV) que permiten la conexión del flujo de información con el físico,
facilitando además los procesos administrativos de facturación.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

172. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Entradas
ControlCualitativoyCuantitativodelasmercancías.
Normalmenteelproducto,yaetiquetado,secontrolamediantela
lecturadeloscódigosdebarras,bienunitarios,bienenlotesyde
maneraautomáticaelsistemaloincorporaenelalmacén
medianteuncuadreentreelpedidoinformáticoenviadoporel
proveedoryelcorrespondientecotejofísico.
Lasincidenciassonindicadassobreelsistema,elcualemiteuninformedeanomáliasquees
remitidoalclienteyalproveedorparaelajuste.
Encontroldelinventarioentiemporeal,permitealcliente,unavezrecepcionado,ponerloa
disposiciónparalarealizacióndeloscorrespondientepedidos.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

173. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Ubicación
Atravésdeesteprocesolasmercancíaspasanaunaubicaciónconcreta,quesegúnhemosvistoanteriormente,
puedeserbajolosparámetrosdeunalmacénordenadoounalmacéncaótico.Esteprocesodeselecciónseproduce
demaneraautomáticaporelsistema.
Enelcasodealmacéncaóticoelsistemaseencargadeoptimizarelalmacénenbasea:
•Salidademercancía(Referenciasmássolicitadasporlosclientes).ClasificaciónABC
•Optimizacióndelarutadepicking
•Huecoslibresdelalmacén
Enesteproceso,podemosindicarqueelmercadotecnológicoofrecesolucionesquepermitenlaubicación
automáticadelasmercancías,enfuncióndelosparámetrosindicadosanteriormente.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

174. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Ubicación
Elsistemaestáconstituidoporundoblefrentedeestantesentreloscuales
trabajauntranselevadoraptoparacogerydepositarlasunidadesdecarga.
Estáintegradodemaneratotalmenteautomáticaalossistemaslogísticos
demanipulaciónytransporte,ademásdeestarconectadoalossistemas
informáticosempresariales.
Elsistemaescapazdemoverunidadesdecargadediferentestipologías,
comocajones,palletsycajas,conpesounitarioquepuedealcanzarvalores
superioresa3.000kg,alojadasenestanteríassimplesuautoportantesde
alturaquepuedensuperarlos25metros.
Este sistema Transelevadoreslasoluciónconelgradomáselevadodeautomaciónparaelalmacenaje
yelmovimientodevolúmenesmedio-altodemateriales,confrecuenciasdemovimientomedio-altas.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

175. Sistemas de automatización en almacenes.-
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN
22 niveles de palet (1,2 m)
34 pasillos para palet y 65 palet horizontales
– Altura del almacén: 40 metros
50.000 palet almacenaje
https://www.youtube.com/watch?v=bqvR0zJMgqw

176. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Ubicación/Picking
Sistema de Torres de extracción, desarrollado comolasoluciónmás
adecuadaparaelalmacenajeylaextraccióndevolúmenesmediosdemateriales
conaltafrecuenciademovimiento.
Elsistema,conelevadodesarrollovertical,estáconstituidopordosfrentesde
estantesentreloscualestrabajaunelevadorautomáticoquedepositayretira
loscontenedoresmetálicos,quecontienenelmaterialalmacenado,enunao
másestacionesdetrabajo.
Losoperadorespuedenejecutar,tambiénsimultáneamente,lasoperacionesde
depósitoypicking.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

177. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Ubicación
Proyectadoparaexplotarlaocupacióndelosespaciosylavelocidadoperativa,Este
sistemaconstituyelasoluciónmásidónea,económica,consolidadayfiableparael
almacenajedevolúmenesmedio-bajodematerialesconaltafrecuenciade
movimiento.
Elsistemaestáconstituidoporunconjuntodeestantesrotativosoportunamente
equipadosparaeldepósitodelosmateriales.Elmecanismoderotación,concadena
portante,presentaelestantedeseadoenlaestacióndetrabajodondeeloperador
puedecómodamenteejecutarlasoperacionesdedepósitoypicking.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

178. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Picking
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

179. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Picking
El "Pick to light": sobre una línea de
montaje, por encima de los
casilleros de las piezas aparecen
luces verdes = se debe escoger la
pieza. Por encima de los casilleros
de otras piezas, aparecen luces rojas
= no se debe escoger la pieza.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

180. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Picking
El "Pick to light": sobre una línea de pedidos, donde el sistema controla la cantidad a elegir de
cada referencia y señala con un haz rojo la ubicación exacta de donde se debe escoger la pieza
correspondiente al pedido. Una vez seleccionada se pulsa el botón rosa como confirmación de la
selección realizada.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

181. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Picking
El "Pick to voice": El sistema va trasmitiendo al operario la referencia a seleccionar así como
el número de unidades, incluido el medio de manutención, una unidad, un bulto de 10 unid. Etc.
El operativo una vez seleccionado el producto y las unidades debe confirmar por voz la selección.
En ese momento el sistema le indica una nueva ubicación de picking.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

182. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Picking
El "Pick to vision": El sistema utiliza unas gafas con visión de datos, que permite al operario
aumentar la eficiencia en la búsqueda delas ubicaciones, así como en la selección de los
productos y las cantidades adecuadas, reduciendo en gran medida el volumen de errores que se
pueden cometer.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

183. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Picking automático
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

184. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Embalaje
La automatización de este proceso es uno de los más complicados. En los casos en los que se
encuentra automatizado forma parte de la automatización completa del proceso logístico y este
es el último paso antes de la expedición del pedido. Dentro de este paso se incluye el etiquetado
de los bultos o cajas para su posterior identificación por parte del transporte y del cliente final.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

185. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Embalaje. Línea ensamblaje
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

186. Sistemas de automatización en almacenes.-
Proceso de Expedición
La automatización de este proceso es uno
de los más complicados, ya que afecta
directamente al último paso logístico
antes del proceso de transporte.
Es un proceso donde se incluyen
actividades de etiquetado, clasificado por
destino y se podría automatizar hasta el
packing de los envíos por destinos para su
carga hacia el destino final y evitar con
ello indicencias en transporte.
AUTOMATIZACIÓN ALMACÉN

187. Sistemas informáticos de aplicación en automatización de almacenes
SISTEMAS DE GESTION (SGA)

188. IT AL SERVICIO DE LA SCM
Nuevastecnologíasde aplicación
1.Optimizaciónatravésdelanálisispredictive
•EstesoftwareIAescapazdeanalizardatosdediferentesfuentes,comopedidosdeclientes,programasde
producción,capacidadesdelosproveedoresynivelesdeinventarioenalmacényentransito,parahacer
prediccionessobrelaofertaylademandasfuturas.Deestemodo,sepuedeoptimizarlacadenadesuministro,
reducireldesperdicioyaumentarlaeficiencia,retornandoalFamosoJIT.
2.Servicioalclientepersonalizado
•OtradelasventajasdelaIAgenerativaeslaposibilidaddeofrecerunservicioalclientepersonalizado.Los
consumidorespuedenobtenerrespuestasrápidasyprecisasasuspreguntassobreladisponibilidaddeun
producto,lostiemposdeenvíoylasopcionesdeentrega.Deestemodo,sereduceelestrésylalentituddel
procesodecontacto,ysemejoralaeficienciadelaempresa,yaquelaactuaciónhumana,sereduce
practicamentea0.
3.Gestióndelinventariomáseficiente
•LagestióndeinventariotambiénesunadelassolucionesquelaIAgenerativaofrece.Estesistemapermite
monitorearlosnivelesdeinventarioentiemporealypredecircuándoseagotaráelstockdeciertosproductos.
Estopuedeayudaralasempresasaevitarlosdesabastecimientosyelexcesodeexistencias,loqueasuvez
puedereducirlapérdidadeventasyaumentarlosbeneficiosporlamejoraenlosprocesosdeproducción.

189. IT AL SERVICIO DE LA SCM
Nuevastecnologíasde aplicación
4.Automatizacióndelprocesodecompras
•LaIAgenerativatambiénpuedeserdegranutilidadparaautomatizarelprocesodecompras,medianteelanálisisde
datossobreelrendimientodelproveedor,lacapacidadderespuesta,lacalidaddelproductoylosprecios.Esteultimo
puntoesmuyimporante,yaqueTambienlaIApuedetenerencuentavariacionesdepreciodemateriasprimas,de
formaquepuedepredecirelpreciodecompraafuture.Conesteniveldeinformación,lasempresaspuedentomar
mejoresdecisionesdecompraynegociarmejoresacuerdosconlosproveedores.Elsiguientepaso,yaenstudio,esque
atravésdelaIA,nosindicarácuando,cuantodebemoscompraralproveedoryunestimadodeaqueprecio,basadoen
datoshistoricosyparametrosfuturibles,debemoscomprarestosproductos.
5.Generacióndedocumentos,contratos,correosautomáticos
•Porúltimo,laIAgenerativaofrecelaposibilidaddegenerardocumentosdeformamássencillayefectiva.Conel
modelodelenguajedegrantamaño(LLM)delaIA.
•Ej.lasempresaspuedenpuedendarrespuestasautomáticasacorreoselectrónicos,perodemanerapersonalizadaen
funcióndesucuestion,porunarelacióndeinformaciónyelpesoespecificoqueelusuarioaportaensucorreo,por
ejemplodondeesmipaquete?.ElSistemafijacriteriorsobreelDondeypaquete,ademásebuscarelcorreoelectrónico
delusuarioquedeformaautomáticalerelacionaconuncodigodeproductoretornandoleunarespuestaqueelusuario
recibecasidemanerainmediantaycoherenteasupregunta.

190. Nuevastecnologíasde aplicación
Según la Consultora Gartner, para el 2026 el 75% de las grandes empresas habrá adoptado alguna forma de robots
inteligentes para la automatización de sus procesos logísticos.
IT AL SERVICIO DE LA SCM

191. TRANSPORTE DE MERCANCIAS

192. Logística Inversa

193. ¿Qué es la logística inversa?

194. ¿Qué es la Logística Inversa?
Devoluciones
Obsolescencia
Productos Fuera de Uso (PFS)
Reciclaje y proceso 360º

195. ¿Qué es logística inversa?
•Empecemos por recordar el concepto de logística integral y situar el flujo
inverso de la mercancía

196. ¿Qué es logística inversa?
Para poder entender lo que es verdaderamente logística inversa, planteemos una serie de definiciones:
❖Rogers & Tibben Lembke (1998).“El proceso de planear, implementar y controlar eficientemente y el
costo eficaz de los flujos de materias primas, inventario en proceso, bienes terminados e información
relacionada desde el punto de consumo al punto de origen con el propósito de recuperar el valor
primario o disponer adecuadamente de ellos”..
❖RevLog (1998),“El proceso de planeación, implementación y control del flujo de materias primas,
inventario en proceso y bienes terminados, desde un punto de uso, manufactura o distribución a un
punto de recuperación o disposición adecuada”
❖Reverse Logistic Executive Council:“Logística Inversa es el proceso de mover bienes de su destino
final típico a otro punto, con el propósito de capturar valor que de otra manera no estaría disponible,
para la disposición apropiada de los productos”

197. ¿Qué es logística inversa?
« El conjunto de actividades logísticas de
desmontaje, recogida y procesado de
productos usados, partes de productos o
diferentes materiales con el objetivo de
maximizar el aprovechamiento de su valor y,
en general, favorecer su uso de nuevo
sostenible y al final de proceso su reciclaje »

198. Las devoluciones: Foco actual de la logística Inversa

199. Las devoluciones: Foco actual de la logística Inversa
20,8% 21,9% 23,6%
2021 2022 2023
??.?%
2024
36.0%
2023
54%

200. Las devoluciones: Foco actual de la logística Inversa
La penetración de la compra online sigue creciendo y alcanza
79 % de los internautas
españoles de 16 a 70 años
en 2023 (IAB Spain)

202. Devoluciones sector Textil – Statisca 2024

203. Impacto medioambiental de las devoluciones:
Tan sólo en Estados Unidos, los productos que se devuelven producen:
Cada europeo produce al año 11 kilos de desechos textiles. Solo sería reciclable una quinta parte, según
McKinsey,
Impacto de las devoluciones sobre la rentabilidad:
Todas las tiendas de e-commerce tiene las temporadas de descuentos especiales, de rebajas, además de
eventos como el Black Friday o el Cyber Monday, según datos de Webloyalty:
Las devoluciones: Foco actual de la logística Inversa
15 MT
50%

204. Soluciones digitales vs soluciones tradicionales
Si las empresas fuesen capaces de gestionar un proceso con devoluciones programadas se calcula
que se podrían ahorrar hasta un 51% de costes, según dato de la consultora PwC, que concluye que
el sector de la última milla podría obtener este porcentaje de ahorro en los costes asociados a la
distribución si se implementan sistemas de automatización en los procesos de envíos y análisis de
demanda.
En contraste, la logística inversa “tradicional” puede llegar a alargar los plazos de devoluciones entre
11 y 15 días, retrasando por completo el proceso y la mala percepción por parte del consumidor.
El proceso de digitalización y de trazabilidad no esta definido en más del 60% de las devoluciones y
además se ha generado una falta clara de prioridad en el proceso de devolución para las empresas
productoras y distribuidoras.

205. ¿Y la perspectiva del consumidor?
9 de cada 10 no comprarían de nuevo a una marca tras una devolución fallida.
La satisfacción con las devoluciones ya participa del proceso de compra y fulfillment. Los retailers
deben invertir más esfuerzos en optimizar la gestión de las devoluciones. Este reto se une
directamente a las soluciones logísticas de última milla.
Soluciones:
•Alta especialización en el segmento de las devoluciones
•Aplicación de tecnología personalizada
•Incrementar el ahorro de costes para evitar la perdida de valor
•Redes de puntos de recogida en colaboración empresarial
Soluciones digitales vs soluciones tradicionales

206. DEBATE:
1.¿Por qué no cobrar por las devoluciones?
2.¿Qué consecuencias tendría en la percepción de los consumidores?
3.¿Mejoraría la calidad de la logística inversa y el proceso de reciclaje?
Las devoluciones: Foco actual de la logística Inversa

207. ➢…una simple devolución de productos desde cliente hasta su reciclaje o
reconversión a nuevos productos / materia prima o puesta a disposición
del cana de ventas.
➢…una normativa que nos obliga a retirar mercancía por diferentes
motivos de la cadena de suministro, cuyo origen es principalmente la “no
aceptación” por parte de nuestros clientes.
Las devoluciones: Cambio cultural obligatorio
Es algo más que….

208. ➢…un problema a resolver, donde lo único que me va a generar es un
incremento de coste, que genera la logística inversa y una perdida clara de
valor.
➢…un problema que debe resolver la cadena de suministros. Una correcta
devolución genera fidelización del cliente, retorno de valor de mercancía y
mejora de la sostenibilidad.
Las devoluciones: Cambio cultural obligatorio
Es algo más que….

209. OBSOLESCENCIA

210. Anécdota de la BOMBILLA

211. Obsolescencia programada
Una bombilla lleva más de 100 años (123) brillando en el Parque de Bomberos de Livermore
(California), la obsolescencia percibida se basa en la idea de que si todas las bombillas que compramos
duran más de 100 años, los fabricantes se quedarían sin compradores y la industria quebraría, dejando
de haber bombillas disponibles para nuevas necesidades. Por lo que vender bombillas con un tiempo de
vida útil programado hace que se tengan que comprar más bombillas manteniendo un compromiso de
oferta-demanda viable.
Esta es la idea que planteó Bernard London, agente inmobiliario, en 1932, en el informe “Ending the
depression through planned obsolescence” (Finalización de la depresión a través de la obsolescencia
programada), con el fin de evitar una crisis económica como la del crac del 29.
El término de obsolescencia planificada está estrechamente relacionado con el ciclo de vida de un
producto (desarrollo - introducción/lanzamiento - crecimiento - maduración - declive). Ya que por
diferentes motivos, llega un momento en el que los clientes dejan de consumir un artículo porque un
nuevo producto lo reemplaza.

212. 1925
ACONTECIMIENTO
INEDITO
¿DE QUE
ESTAMOS
HABLANDO?

213. Motivos de desarrollo de la logística inversa
Crecimiento de productos que
el usuario ha desechado, no
porque se trate de productos
defectuosos, sino porque han
llegado al final de su vida útil.
“productos fin de vida”.
Estos productos pueden
representar una
oportunidad de
negocio para muchos
agentes económicos.
Pueden suponer una nueva
fuente de materias
primas, siendo
susceptibles, por tanto, de
incorporarse de alguna
manera en la cadena
productiva.
Obsolescencia
controlada
Obsolescencia
controlada

214. Obsolescencia programada: Se programa la vida útil de un
producto para que deje de funcionar después de un
determinado número de usos.
Obsolescencia indirecta: El producto dañado no dispone de
piezas de recambio para repararlo, por lo que queda inservible.
Obsolescencia funcional por defecto: Ocurre cuando un
componente del dispositivo falla y deja de funcionar todo el
aparato.
Obsolescencia por incompatibilidad: En servicios
informáticos, dejan de lanzar actualizaciones para el correcto
funcionamiento del producto y se queda obsoleto.

215. Obsolescencia psicológica: Aparecen nuevos modelos de
una misma categoría, por lo que el producto queda “pasado
de moda”.
Obsolescencia estética: Cuando un producto en buen
estado se reemplaza por otro más moderno o con un diseño
más atractivo.
Obsolescencia por caducidad: Se reduce artificialmente la
vida de un producto por su fecha de caducidad o de
consumo preferente aunque aún sea consumible.
Obsolescencia ecológica: Se justifica el abandono de un
producto en perfecto estado por otro que se promociona
como más eficiente o más respetuoso con el medio
ambiente.

216. ¿Qué opinión tenéis al respecto de este concepto?
 Bueno
 Malo
 Necesario
 Obligatorio
 Fin del mundo !!!

218. Productos fuera de uso (PFU)

219. Productos fuera de uso (PFU)

220. Productos fuera de uso (PFU) - Neumáticos

221. Productos fuera de uso (PFU)
•Desde el punto de vista del proveedor.
•Rechazos (retorno inmediato del producto).
•Devoluciones (devolución en una fecha posterior al envío inicial).
•Desde la perspectiva del consumidor, se clasifican:
•No deseados incluyen todos los productos que entran al flujo inverso por razones desconocidas por el
proveedor, pero usualmente a causa de insatisfacción del cliente final, y su retorno no esta previsto.
•Y deseados, que son productos de acuerdos postventa con el consumidor, como campañas, cambios
de productos defectuosos, productos obsoletos, inventarios de temporada etc., y que el proveedor es
consciente de este proceso.

222. •Por el tipo de materiales:
•Productos al final de su vida útil (se origina en los consumidores).
•Residuos generados durante la vida útil (son una parte del producto).
•Devoluciones comerciales (deshacer las transacciones comerciales).
•Devoluciones por garantía (productos que han fallado durante su utilización o se
han estropeado durante el envío).
•Desechos de producción y productos secundarios (material sobrante de un
proceso, especificaciones técnicas erróneas) y, embalajes y envases (son los mas
rentables, ya que no precisan mucha manipulación).
Productos fuera de uso (PFU)

223. Productos Fuera de Uso (PFU) - Clasificación
Cadena de Suministro Fin de Uso
Productos➢Balance de inventario
➢Retornos de marketing
➢Fin de su vida útil o temporada
➢Deterioro en su traslado
➢Defectuoso / No deseado
➢Garantías de retorno
➢Ambiental
➢Disposiciones fin de uso.
Materiales➢Bolsas reutilizables
➢Reutilización de envases
➢Destrucción por especificación de material
➢Reutilización
➢Reciclaje
➢Eliminación por restricciones
Fuente: Robers and Tibben Lembke

224. Razones para la recuperación de PFU
❖En cada cadena de suministro podemos casi seguro que definir motivos muy diferenciados, que nos
lleva a realizar la recuperación de PFU. Los motivos más habituales que podemos encontrar son:
▪Motivos legales.
▪Motivos económicos.

225. Motivos legales
❖Conjunto de buenas prácticas medioambientales, promovido por las administraciones públicas.
▪Los recursos naturales son limitados y además escasos.
▪Las tasas de producción y consumo creciente.
▪Las posibilidades para deshacernos de los residuos que generamos cada vez menores.
Recuperar y aprovechar económicamente los bienes que desechamos, debiera ser una obligación.
https://www.youtube.com/watch?v=Ov3KtGtFKDc

226. Motivos Económicos
❖Por el lado de la demanda, la recuperación de productos fuera de uso y su reintroducción en el proceso
productivo de la empresa, puede ser utilizado por ésta como un instrumento de marketing (marketing
ecológico).
❖Por el lado de la oferta, la recuperación de materiales y productos fuera de uso, supondría la sustitución de
las materias primas y componentes originales por estos artículos recuperados, lo que podría generar una
disminución en los costes de fabricación y/o en el precio de venta de estos productos.
Recuperación Económica es el proceso de recogida de PFU que tiene por objeto aprovechar el valor añadido a
través de una gestión adecuada, de manera que se obtenga con ello una rentabilidad económica o se provoque
la consecución de ventajas competitivas de carácter sostenible.

227. Caso práctico de PFU
NEUMÁTICOS BOTELLAS

228. El reciclaje
de
productos

230. Alguna cifra para orientar
Según el informe What a waste 2.0 a global snapshot of solid waste management,
realizado por el Banco Mundial, en 2050 la producción de desechos aumentará 3,4 miles
de millones de toneladas. Esta cifra sería completamente inmanejable para los países
asiáticos que, de acuerdo con el Convenio de Basilea, no tendrían por qué recibir
toneladas de basura.
Por esa razón algunos ya están impulsando la ya conocida, pero poco aplicada, economía
circular, un concepto ideado por la activista Ellen McArthur. Esta básicamente plantea
dejar atrás el concepto lineal EPD de:
“Extraer, Producir y Desechar”
para pasar al sistema circular de las 3R de:
“Reducir, Reusar y Reciclar”

231. Alguna cifra a considerar
Elmercado mundial de servicios de residuos y reciclaje tenía un tamaño total en 2022,
de 60.410 millones de dólares, y en 2030 de 88.010 millones.
ATENCIÓN A LAS CIFRAS:
El 85,6% esta dedicado al coste Logistico y el resto a los procesos de transformación y
recolección de materia prima para iniciar procesos de fabricación.
En todo el mundo, casi una cuarta parte (22%) acaba en vertederos abiertos o en la
naturaleza. Sólo el 9% se recicla, mientras que el resto (69%) se incinera o entierra.

233. Alguna cifra para orientar

235. https://www.iberdrola.com/sostenibilidad/las-5-islas-de-basura-en-el-mundo

236. https://www.iberdrola.com/sostenibilidad/las-5-islas-de-basura-en-el-mundo

239. Alguna cifra para orientar
•547 kilogramos de residuos urbanos / persona.
•52% fue enviado al vertedero.
•9% fue incinerado.
•15% fue reciclado.
•24% fue compostado.
•La cantidad de residuos enviados al vertedero en España
superó la media, mientras que la cantidad reciclada estuvo
por debajo de ésta.
•Sólo en el compostaje de residuos – el tratamiento de residuos
biodegradables- lo hicimos mejor que la media europea.

240. ¿Por que pensar en Logística Inversa?
❖La relación costo / beneficio, productos mejores con costo de producción más bajo,
recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables, así
como la recuperación económica del producto.
❖Requerimientos legales, derivados de la protección a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, vertidos etc., por último
❖La Responsabilidad social, generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y
asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más
seguros y con menor contaminación ambiental.

241. Objetivos principales:
❖ Maximizar el valor agregado a los productos y materiales que han retornado a la empresa, aprovechando al
máximo los recursos reciclados que se convertirán de nuevo en materia prima
❖ Minimizar el costo del retorno de los productos y materiales, es decir hacer que la red que funcione eficientemente
❖ Minimizar el impacto negativo de estos productos y materiales al medio ambiente (Reciclaje)
❖ Aumentar el servicio al cliente y evaluar el coste de la logística inversa del reciclaje y los productos
❖ Disminuir el costo de producción utilizando materia prima a menor coste
❖ Enfocar el cambio en el usuario final, responsable del reciclaje del producto
❖ Incrementar los valores de recuperación dentro del proceso de reciclaje

242. Definir los Tipos de Flujos de Retorno
❖DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MARKETING
▪La competencia creciente puede obligar a las empresas a hacerse cargo de los productos de sus clientes y
pagar además por ellos.
▪La recuperación de productos usados es un elemento muy importante para crear una imagen “verde” de la
empresa.
❖DESDE EL PUNTO DE VISTA LEGAL
▪Los gobiernos promulgan leyes y otras disposiciones enfocadas a a logística inversa como fuente de mejora.
▪Los fabricantes están obligados a reducir el vertido de productos que han fabricado después de su uso.
❖DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PROTECCIÓN DE ACTIVOS
▪Las compañías que han invertido en el producto intentan evitar el trasvase de componentes o productos que
consideran importantes para su estrategia competitiva a mercados secundarios o a empresas competidoras.

243. Definir los Tipos de Flujos de Retorno
❖DESDE EL PUNTO DE VISTA ECONOMICO
▪Los productos o materiales que se tratan de recuperar suponen, una vez tratados, una fuente de materia prima
“barata”.
▪La recuperación supone, en estos casos, un coste menor que la fabricación de nuevos productos o la compra
de materiales vírgenes.
❖DESDE EL PUNTO DE VISTA COMPETITIVO
▪Muchos detallistas y fabricantes han liberalizado su política de devoluciones durante los últimos años por
presiones competitivas. Las empresas siguen creyendo que un cliente satisfecho es su valor más importante.
▪También se puede perseguir:
✓Limpiar los inventarios de los clientes
✓Reducir las restricciones de límite de crédito
✓Mejorar la satisfacción del cliente.

244. Retos a los que enfrentan las empresas
❖ Tener una Visión global de los flujos de productos, materiales para mejora la LI.
❖ Cambio de Paradigma de la Logística Inversa: Enfoque similar a la Log. Directa.
❖ Trazabilidad de los productos y transparencia de donde finalmente acaban los
residuos independiente de su naturaleza.
❖Gestión y mejora de los procesos de recogidas y tratamiento de los residuos.
❖Su afectación directa con el Medio Ambiente y la gestión de GEI.
❖Enlace en la Gestión de la Cadena de Suministro inversa.

245. Estrategias de Logística Inversa
❖Estrategia de Mercado. Encaminada fundamentalmente a retornar a la empresa los inventarios y las
devoluciones de los clientes, con el objetivo de maximizar el servicio al cliente y los servicios de
postventas para ganar en confianza con los clientes.
❖Estrategia Medio-Ambiental. Esta estrategia está encaminada a minimizar el impacto ambiental
negativo de los residuos, por cuya razón puede resultar costosa. Ello hizo necesario el desarrollo de
estrategias con el objetivo de minimizar el costo de retorno de los productos, además de crear las
estructuras para darle un destino, ya sea recuperarlo como verterlo correctamente, lo cual también
está normado y regido por leyes.
❖Estrategia de Recuperación. Esta estrategia tiene su centro de atención en la recuperación de todo
aquello que pueda ser reutilizado con el fin de disminuir los costos de producción.

246. Política que deben seguir los fabricantes para
mejorar el reciclaje
❖Simplificación y estandarización de materiales. El camino recorrido en el diseño de productos cada vez más
baratos y con mayores prestaciones va en la dirección de utilizar piezas y materiales de composiciones más
específicas, sin embargo, el reciclar los productos impone criterios prácticamente contrarios: simplificación y
estandarización de materiales.
❖Reconocimiento de los materiales. Algunos materiales son fácilmente reconocibles y clasificados en el proceso de
reciclaje después de su vida útil, pero otros no son tan fáciles de identificar y clasificar por lo que existen normativas
para poder “marcar”, a los productos, estas medidas no serán efectivas hasta que el producto llegue al final de su
vida útil.
❖Facilidad de desmontaje. Para facilitar la manipulación de los materiales, su estructura deberá ser de fácil y
sencillo desmontaje, siempre asegurando que la fiabilidad y robustez del material sea la correcta, con lo cual se
optimizarán los recursos asociados a ésta tarea.
❖Diseño para la reutilización Permitiría la utilización de los productos sin la necesidad de manipulación una vez
terminada su vida útil, ya que permitiría el reciclaje sin tener que pasar por una nueva conformación del material.

247. I + D + i

248. Sólo FCC recoge más en más de 3700 municipios y
a más de 32 Millones de ciudadanos sólo en España
Laredestacompuestademásde18.000vehículosquerecogendiariamentenuestrosresiduosenun
trabajooptimizadoyaltamenteeficiente,3.228impulsadosporenergíasalternativas:GNC,HibridoBi-
poweryeléctricospuros.
FCCMedioAmbientegestionamásde24,6millonesdetoneladasyproduce6,35millonesde
toneladasdemateriasprimassecundarias(MPS)ycombustiblederivadoderesiduos(CDR).La
compañíadisponedemásde800instalacionesoperativasdemanejoderesiduos,delascualesmás
de200soncomplejosambientalesdedicadosaltratamientoyreciclaje.

249. El Sistema de Logística Inversa en la empresa
❖Debe ser más flexible que el sistema de logística directa, ya que depende en la mayoría de las ocasiones
del consumidor final.
❖Tiene que disponer de filtros y puntos de control que permitan la trazabilidad y la gestión eficiente.
❖Debe disponer de un proceso de investigación de las causas de la generación del retorno del producto.
❖Los procedimientos son un factor básico.
❖Es necesario disponer de un Sistema de Información que gestione la trazabilidad de la devolución
❖La automatización de estos procesos es difícil porque la LI tiene muchas excepciones.
251

250. Sistemas de recuperación de acuerdo con la
opción de gestión utilizada
❖REDES PARA EL RECICLAJE
▪Suelen ser estructuras descentralizadas
▪Requieren un elevado volumen de inputs (productos recuperados) generalmente de escaso valor unitario.
▪Los altos costes de transformación determinan la necesidad de altas tasas de utilización de estas redes y la
búsqueda de economías de escala.
❖REDES PARA LA REFABRICACIÓN DE PRODUCTOS
▪Su principal objetivo es la reutilización de partes y componentes de productos con alto valor añadido.
▪Los fabricantes suelen ser los únicos responsables del diseño y la gestión del sistema de logística inversa.
❖REDES DE PRODUCTOS REUTILIZABLES
▪Los productos recuperados se reintroducen en la cadena de suministro una vez realizadas las necesarias
operaciones de limpieza y mantenimiento.
▪ Suelen ser estructuras descentralizadas por las que circulan productos originales y reutilizados simultáneamente.

251. Sistemas de recuperación de acuerdo con
el responsable de la gestión
❖Sistemas propios de Logística Inversa. La propia empresa la que diseña, gestiona y controla la
recuperación y reutilización de sus productos fuera de uso. Ejemplo Amazón.
❖Sistemas ajenos de Logística Inversa. En este caso la empresa responsable del producto no gestiona
directamente la recuperación, sino que la realizan terceros ajenos a la empresa. En este caso existen
dos posibilidades:
▪Adhesión a un Sistema Integrado de Gestión.
▪Profesionales u Operadores Logísticos.

252. Sistemas propios de LI
❖Es la propia empresa la que diseña, gestiona y controla la recuperación reutilización de sus PFU y las
devoluciones.
❖Las empresas que los desarrollan suelen caracterizarse por ser líderes en sus respectivos mercados,
en los que la identificación entre empresa y producto es muy alta.
❖Son fabricantes de productos complejos y tecnológicamente avanzados, diseñados para poder
recuperar parte del valor añadido que incorporan.
❖Algunas actividades sean realizadas por terceros ajenos a ella; por ejemplo, la recogida de productos y
su transporte hasta el centro de recuperación.
❖La red logística que se desarrolla para recuperar estos productos se caracteriza por:
▪Ser una red compleja
▪Intensiva en mano de obra
▪Múltiples eslabones,
▪Descentralizada
▪El producto recuperado vuelve a introducirse en la cadena de suministro original por encima del 80%.

253. Sistemas Integrados de Gestión
❖Un SIG es una organización que promueve y
gestiona la recuperación de productos fuera de
uso para su posterior tratamiento o su adecuada
eliminación.
❖Están constituidos por miembros de la cadena de
suministro (proveedores, fabricantes y
distribuidores) los cuales financian el sistema de
acuerdo con su participación en el mercado.

254. Sistemas Integrados de Gestión
❖Las empresas adheridas a Sistemas Integrales de Gestión comparten determinadas
características:

▪Suelen fabricar productos bastante homogéneos, poco complejos tecnológicamente y
de escaso valor unitario en los que se suele recuperar el material o materiales con los
que está fabricado el producto (Red para el Reciclaje), colaborando en el mayor coste:
La logística y el transporte
▪Estas agrupaciones permiten lograr eficiencias tanto técnicas como económicas a la
hora de recuperar y reutilizar los productos fuera de uso.
▪Las redes logísticas suelen ser estructuras centralizadas, de carácter simple, con pocos
eslabones y en las que el producto recuperado no se destina, necesariamente, a la
cadena de suministro original (open-loop), por lo que los productos originales y los
recuperados no suelen compartir los mismos mercados finales.

255. Operadores Logísticos especialistas en Logística Inversa
❖Empresas especializadas para la prestación de servicios de logística inversa.
❖Esta opción suele ser empleada por empresas que diseñan la función inversa desde el
final de la cadena para hacer frente, bien a la legislación vigente (residuos peligrosos o
tóxicos), o bien a necesidades operativas (logística de devoluciones).
❖Suelen ser empresas cuya función logística tradicional (productor-consumidor) está en
manos de profesionales logísticos que desarrollarán también esta función inversa.
❖Este tipo de redes son, por lo general, sistemas logísticos simples, con pocos eslabones,
en los que la función de transporte adquiere una importancia determinante y que
presentan una estructura descentralizada.
❖La gestión logística permite aportar valor añadido y las empresas comienzan a prestar
servicios de gestión de productos, separación, clasificación y recuperación de productos
o reconversión en materia prima, siempre en función del producto reciclado.

256. Dinamarca, impone un impuesto a los granjeros por la contaminación de las vacas. Una vaca expulsa unos
200 gramos de Metano al día y eso equivale a 5 kilogramos en unidades de CO
2. Esto supone que, según
datos de la FAO, cada año todas las vacas del planeta liberan a la atmósfera 100 millones de toneladas de
Metano que tienen el mismo efecto que 2.500 millones de toneladas de CO
2.
Contrariamente a la creencia común, es el eructo de vaca debido a la fermentación entérica. (La
"fermentación entérica” es el proceso digestivo de convertir los azúcares en moléculas simples
para su absorción en el torrente sanguíneo, lo que produce metano como subproducto). Sin
embargo, un pequeño porcentaje de metano también se produce en el intestino grueso de la
vaca y luego se expulsa. Los estanques de sedimentación y las lagunas para procesar el estiércol
también producen grandes cantidades de este gas de efecto invernadero.

257. Cada búsqueda que realizamos en internet libera
al medio ambiente0.2 gramosde CO
2.
¿Cuántas búsquedas se realizan en Google al día?
Se estima que Google procesa aproximadamente
63.000 consultas de búsqueda por segundo, lo que
se traduce en5.600 millones de búsquedas por día
SubirunafotoporWhatsApp,Facebook,XeInstagram:
liberaalmedioambiente0,34gramosdeCO
2
•13.500millonesdefotosaldíaenWhatsApp.
•Sesuben+300millonesdefotosaldíaaFacebook.
•195millonesdefotosyvídeosaldíaenInstagram.
•500millonesdetuitsseenvíancadadía.
5.338 Millones de Toneladas al año
410 Millones de Toneladas al año 4.928 Millones de Toneladas al año

258. 260

260. 1/01/2016

262. !VENDEDOR COMPRADOR TRANSFERENCIA DEL RIESGO
FABRICA A COSTADO
DE BUQUE
TRANSPORTISTA
EMBARCADO
LLEGADA
PUERTO
A COSTADO
DE BUQUE
TRANSPORTISTA
ALMACÉN
INTERMEDIO
DESTINO
FINAL
LOS INCOTERMS 2020

263. TRABAJO
CREATIVO PARA
ANALIZAR UN
ESCENARIO
IMAGINARIO
DENTRO DE LAS
TIENDAS
LIBERA.
RESOLUCIÓN
EN CLASE
EN GRUPOS
CASO PRACTICO: TOMA DE DECISIONES ANTE UN
PLANTEAMIENTO TEORICO EN LAS TIENDAS LIBERA
LIBERA
CASO PRÁCTICO
LIBERA
LIBERA

264. ¿QUE HAY QUE SABER DE LOGISTICA Y
TRANSPORTE PARA ENFRENTARSE A
UNA NEGOCIACIÓN COMERCIAL?
MUY IMPORTANTE

265. TARIFAS EN LOGISTICA
❖ENTRADA
❖UBICACIÓN
❖PICKING
❖PACKING
❖EXPEDICIÓN
LAS TARIFAS

266. El proceso de entradas de mercancía:
Es un proceso muy manual donde hay combinación de personal y medios
mecánicos para proceder al proceso de descarga.
Se debe tener en cuenta para la negociación los siguientes aspectos:
•Bultos a granel o mercancía en palet.
•Palet remontados y con capacidad de poder salir del camión al tiempo, o descarga con
doble nivel.
•Descarga lateral y trasera o únicamente trasera.
•Control cuantitativo a nivel de palet, bulto, unidad con auditoria de piezas.
•Control cualitativo del producto, con el número exacto de inspecciones y de que lotes.
Palet: 2-3 €
Bulto: 0,05-0,10 €
Control cuantitativo Palet: 1 €
Control cuantitativo Bulto: 0,02-0,05 €
Control cualitativo producto: 0,3-0,5 / unidad
LAS TARIFAS

267. El proceso de ubicación de mercancía:
Es un proceso manual o automatizado como hemos podido ver a lo largo de este programa d
formación. Es en este concepto donde se incluye el coste de almacenaje de la mercancía ubicada.
Se debe tener en cuenta para la negociación los siguientes aspectos:
•Ubicación al bulto o al palet.
•ABC y modo de ubicación : Organizado / caótico
•Número de referencias disponibles.
•Gestión de inventarios y su frecuencia.
•Stock mínimo de seguridad y stock medio.
•Máximo espacio útil para dimensionar el almacén.
Ubicación y almacenaje Palet (Stock promedio mensual): 5,5-7,5 € /mes
Ubicación y almacenaje Bulto (Stock promedio mensual): 0,03-0,08 € / mes
LAS TARIFAS

268. El proceso de picking/packing:
Es un proceso manual o automatizado como hemos podido ver a lo largo de este programa de formación.
Este concepto es uno de los más complicados de ofertar y de entender por parte de los clientes.
Se debe tener en cuenta para la negociación los siguientes aspectos:
•Hora de corte para la realización de pedidos que deberán salir en el día.
•Necesidad de recepcionar y emitir pedidos las 24 horas / 7 días / 365 días
•El picking es al palet, al bulto/caja o a la unidad de producto.
•Número de pedidos/mes/día/hora
•Número de referencias medias por pedido.
•Hay que adicionar cajas en la preparación del pedido. ¿Quien proporciona las cajas?.
•Se debe incluir documentación adicional dentro de la caja.
•Necesidades máximas de espacio para dimensionar el almacén.
Coste picking al Palet: 1-3 €
Coste picking al bulto/caja: 0,02-0,04 €
Coste picking al producto: 0,001-0,010 €
LAS TARIFAS

269. El proceso de expedición y transporte:
Es un proceso manual y es muy similar al proceso de entradas indicado anteriormente.
Es básicamente un espejo.
Lo más importante en este caso pasa por conocer quien gestionará el transporte.
•Si es el cliente quien lo gestiona, nos deberá indicar:
✓A que hora máxima deberán estar los pedidos preparados para su recogida.
✓Que tipología de medios vendrán a recoger esta mercancía: Trailer, furgoneta, camión 3,5T,..
✓El etiquetado de los bultos es por nuestra parte o por parte del transportista.
✓Que información y sistema de integración necesita el transporte para agilizar el proceso global.
•Si somos nosotros quienes gestionamos el transporte, deberemos pasar el 100% de la información y en
función de los destinos de la mercancía y de su necesidad en plazos de entrega, la oferta integral.
Palet: 2-3 €
Bulto: 0,05-0,10 €
Tarifas de transporte, serán explicadas posteriormente
LAS TARIFAS

270. https://pft.gefco.net
HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES
DE TRANSPORTE EN GEFCO ESPAÑA
https://gsovltools.es/tasador-1.0.0/login
PRECIOS DE REFERENCIA PARA LA
DIRECCIÓN COMERCIAL
HOMOLOGACION