New Product Development Process Benchmarks And Performance Metrics Edgett

New Product Development Process Benchmarks And
Performance Metrics Edgett pdf download
https://ebookgate.com/product/new-product-development-process-
benchmarks-and-performance-metrics-edgett/
Get Instant Ebook Downloads – Browse at https://ebookgate.com

Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) available
Download now and explore formats that suit you...
Financial and Process Metrics for the New Economy James
Sagner
https://ebookgate.com/product/financial-and-process-metrics-for-the-
new-economy-james-sagner/
ebookgate.com
The PDMA ToolBook 3 for New Product Development Product
Development and Management ToolBooks 1st Edition Abbie
Griffin
https://ebookgate.com/product/the-pdma-toolbook-3-for-new-product-
development-product-development-and-management-toolbooks-1st-edition-
abbie-griffin/
ebookgate.com
Step growth polymerization process modeling and product
design Kevin Seavey
https://ebookgate.com/product/step-growth-polymerization-process-
modeling-and-product-design-kevin-seavey/
ebookgate.com
Mastering Lean Product Development A Practical Event
Driven Process for Maximizing Speed Profits and Quality
First Edition Ronald Mascitelli
https://ebookgate.com/product/mastering-lean-product-development-a-
practical-event-driven-process-for-maximizing-speed-profits-and-
quality-first-edition-ronald-mascitelli/
ebookgate.com

Design Thinking New Product Development Essentials from
the PDMA 1st Edition Michael G. Luchs
https://ebookgate.com/product/design-thinking-new-product-development-
essentials-from-the-pdma-1st-edition-michael-g-luchs/
ebookgate.com
Rapid Sensory Profiling Techniques Applications in New
Product Development and Consumer Research 1st Edition J
Delarue
https://ebookgate.com/product/rapid-sensory-profiling-techniques-
applications-in-new-product-development-and-consumer-research-1st-
edition-j-delarue/
ebookgate.com
Product Design and Development 5th Edition Karl T. Ulrich
https://ebookgate.com/product/product-design-and-development-5th-
edition-karl-t-ulrich/
ebookgate.com
Product and Process Modelling A Case Study Approach 1st
Edition Ian T. Cameron
https://ebookgate.com/product/product-and-process-modelling-a-case-
study-approach-1st-edition-ian-t-cameron/
ebookgate.com
Implementing design for Six sigma a leader s guide getting
the most from your product development process First
Edition Georgette Belair And John O'Neill
https://ebookgate.com/product/implementing-design-for-six-sigma-a-
leader-s-guide-getting-the-most-from-your-product-development-process-
first-edition-georgette-belair-and-john-oneill/
ebookgate.com

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 2
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 3
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

New Product Development:
Process Benchmarks and Performance Metrics

Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or
otherwise, without the prior written permission.

Stage-Gate is a registered trademark of the Product Development Institute

ISBN 978-0-9732827-3-3

ISBN 978-1-60197- 171-5

Publishers: Product Development Institute and APQC

Author: Dr. Scott J. Edgett

Contributors: Rachel Brill, Marisa Brown, Rebecca Colley, and Erin Williams

For more information please contact:

Product Development Institute APQC

Product Development Institute
1425 Osprey Drive, Suite 201
Ancaster • Ontario • L9G 4V5
Canada
+1-905-304-8798
www.prod-dev.com
APQC
123 North Post Oak Ln, Third Floor
Houston, TX 77024- 7797
+1-713-681-4020 • 800- 776-9676
[email protected]
www.apqc.org

For information regarding other publications by the author, seminars, and Stage- Gate solutions
please visit www.stage- gate.com.

For information regarding other publications and research conducted by the APQC please visit
www.apqc.org.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 4
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Table of Contents

1. Introduction 7
1.1 The Quest for Best Practices in Product Innovation 7
1.2 The Key Research Questions 8
1.3 Topic Areas Studied 8
1.4 How the Benchmarking Research Was Undertaken 9
1.5 Organization of the Results 12

2. New Product Performance Metrics 13
2.1 Percentage of Revenues and Profits from New Products 13
2.2 Success, Fail and Kill Rates 14
2.3 Time to Market 16
2.4 On Time and On Budget 17
2.5 New Product Development (NPD) Projects Meeting Objectives 18
2.6 Business Entity Performance 20
2.7 Performance Metrics Used to Measure Project and NPD Program 21
2.8 Defining and Identifying the Top Performers 24
2.9 How the Best Versus Worst Businesses Fare in Terms of Performance Metrics 25
2.10 Types of New Products Developed 27

3. The Idea-to-Launch New Product Process and Practices 30
3.1 A Systematic New Product Process 30
3.2 Key Upfront Activities that are Built into the NPD Process 36
3.3 Gatekeeper Governance Practices 37
3.4 Quality of Your Gate Deliverables 40
3.5 Improving Your Gate Practices 42

4. The Impact of People 44
4.1 The Way NPD Project Teams are Organized and Lead 44
4.2 How to Handle Project Team Management 46
4.3 Senior Leadership Support 49
4.4 The Role of the Process Manager 50

5. Portfolio Management—A Special Insert 52
5.1 Portfolio Management 52

6. Conclusions and Recommendations 57

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 5
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Appendices
A. In-Depth Case Studies
1. Air Products and Chemicals, Inc. 61
2. Ashland, Inc. 77
3. Becton, Dickinson and Company (BD) 90
4. Electro Scientific Industries, Inc. (ESI) 103
5. EXFO 114

B. Selected Data Charts
Section 1: Organizational Characteristics 138
Section 2: Governance 147
Section 3: Culture and People 150
Section 4: The NPD Process 153
Section 5: New Product Performance 168
Section 6: Tools and Systems to Support NPD 175

References and Endnotes 177

About the Author 179

About the Product Development Institute and APQC 180

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 6
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Exhibits
1.1 The Sample—Industry Breakdown 11
1.2 Selected Characteristics of Businesses in the Sample 12
2.1 Percentage of Revenues & Profits from New Products 14
2.2 Success, Fail and Kill Rates—The Average Business 15
2.3 Success, Fail and Kill Rates—Top 25% vs. Bottom 25% 15
2.4 Time to Market (Idea to Launch Months) 16
2.5 Percent of Projects On Time, On Budget—Average Business 17
2.6 Projects On Time, On Budget—Top 25% vs. Bottom 25% 18
2.7 Percent of Projects Meeting Objectives 19
2.8 Additional Performance Metrics—The Average Business 20
2.9 How Businesses Fare in Terms of Performance Metrics 21
2.10 Key Measures Used to Define New Product Success or Failure 23
2.11 Key Indicators Used to Measure the Total New Product Program 24
2.12 Performance Metrics Results—The Best vs. Worst Performers 26
2.13 Performance Metrics—The Best vs. Worst Performers 27
2.14 Breakdown of Projects by Project Type for the Average Business 28
2.15 Breakdown of Projects by Project Type: Best 25% vs. Worst 25% of Performers 29
3.1 Whether Businesses Have a Systematic NPD Process in Place 32
3.2 Impact of Having a Systematic New Product Process in Place 34
3.3 How Business Performs on Critical Pre-Development Activities 37
3.4 Gatekeeping/Governance Approaches 38
3.5 How Effective are the Gates 40
3.6 Gate Deliverables 41
4.1 Primary Approach to Establishing Project Teams 45
4.2 NPD Project Team support—Best vs. Worst 46
4.3 Who Leads the New Product Development Teams 47
4.4 Senior Leadership Support—Best vs. Worst 49
4.5 Types of NPD Training Offered 50
5.1 How Businesses Fare on Portfolio Management 54
5.2 Impact of Portfolio Management— Best vs. Worst 54

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 7
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

1. Introduction
1.1 THE QUEST FOR BEST P RACTICES IN PRODUCT INNOVATION

As organizations try to move forward through what will likely be a long and bumpy economic
recovery, two key imperatives are emerging for those of us with an eye on creating future value for
our organizations.
1. We cannot manage the past.
2. In every industry, innovation is moving forward whether or not your organization is moving
with it.
As we know, the nature of the recovery, or the “new normal”, differs depending upon your industry
and the different parts of the world in which your customers are based. Still, the above principles
apply.
So, given the need to keep innovating despite resource restraints, what are other companies doing to
keep moving ahead? And what does it mean for new product development (NPD) efforts?
In this study, we benchmarked what organizations are currently doing, what best practices are, and
provide a baseline that you can use to compare against your organization’s capabilities. A number of
key themes are benchmarked including performance measures and metrics, NPD process standards
and activities, governance (gatekeeping), and culture.
For example, a complete evaluation of the performance measures that companies are using and the
typical results achieved provide a solid baseline to compare to your organization’s performance. We
gathered numerous NPD-related performance metrics including sales, profit, speed to market, and
performance versus budget. Hence, this report provides metrics that compare company or business
unit level product innovation performance and also evaluates performance at the project level.
Similarly, a detailed examination was undertaken of NPD activities at both an organizational level
(process standards) and at the project execution level (the type of activities occurring, the quality, and
their impact). Finally, we measured some aspects of culture to learn how organizations leverage
teams and support them to improve organizational capability as well as the role of the NPD process
manager.
The key challenge, of course, is how to do all of this effectively and repeatedly. In this report, we
share how best- practice organizations support product innovation processes that deliver results. The
findings present an interesting picture of what these organizations do and how they developed and
continue to manage their processes. We hope these best practices will help your organization
improve its performance in this important endeavor of managing your new product development
efforts.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 8
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

1.2 THE KEY RESEARCH QUES TIONS
This investigation addresses four main questions in new product development:
1. Metrics: How are businesses performing in terms of their new product development efforts?
For example: How successful are they? Are they profitable? What percentage of sales and
profits comes from new products? What types of innovation are undertaken? And, at the
project level: what metrics are used to gauge how project teams are performing against
budgets and timelines?
2. NPD process: How are businesses far ing on a number of practices that have been identified
over the years as positive drivers of performance? For example: Do businesses really have a
new product development process in place? Is it working? Do the early pre- development
activities impact the ultimate success of the project?
3. Gatekeeping and governance: What practices are used? How effective are gatekeeping practices?
What is the impact on success?
4. Best vs. worst companies: What are the best - or top-performing businesses doing differently
from the rest? What are some of the details and examples of best practices? How have
companies sought to leverage the people side of innovation? And additional questions .
1.3 TOPIC AREAS STUD IED
Previous research has identified a number of factors that are proposed to drive new product
performance
1. These factors provide the conceptual framework and basis for the current study. The
ten main topic areas studied include:
Performance Metrics:
1. Product innovation metrics at the business unit level
2. The type of projects undertaken—the portfolio breakdown
3. Metrics used to gauge NPD performance at the project level
4. Differences in performance between top performing companies (top 25 percent), and the
poor performing companies (bottom 25 percent)
The Idea-to-Launch New Product Process and Practices:
5. The business’s NPD process—the idea -to-launch or stage- gate process—and its elements
6. Best practices embedded within the NPD process
7. Quality of execution of key activities in typical new product development projects/programs
8. The quality of up- front activities (before development begins)

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 9
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

9. The effectiveness of Gatekeeping and Governance practices including the quality of gate
deliverables and their quality
10. The impact of teams, leadership, and process management.
Each of these 10 key topic areas has a number of sub- items, so that a total of 68 practices, methods,
and approaches were researched.
NPD performance metrics are always a question of interest as organizations strive to benchmark
themselves against others to determine if their performance standards are acceptable or not. In this
study the performance of businesses’ new product development efforts—their total NPD
programs—was also measured. Note that NPD performance is a multi-dimensional concept, so
multiple measures of performance are used in this study. These performance measures include:
 Percentage of new products meeting sales, profit, and market share objectives (3 measures)
 Success, failure, and kill rates of NPD projects (3 measures)
 Proportion of NPD projects on budget and on schedule (2 measures)
 Average slip rates for projects behind schedule
 Percentage of the business’s sales and profits generated from new products (2 measures)
 Overall profitability of the business’s total new product efforts relative to spending
 Time to market
 Whether the business’s total NPD program has met or exceeded its sales and profit
objectives (over the last three years)
 The success and profitability of the business’s total NPD program (over the last three years)
 Whether the business has been able to reduce product development cycle time—
development- to-launch time—significantly over the last three years
 Other key indicators used to measure performance.
From these multiple performance metrics, top performing performance dimensions were created
which enable us to identify the Best Performers in NPD.

1.4 HOW THE BENCHMARKING RESEARCH WAS UN DERTAKEN
The research was undertaken jointly by the American Productivity & Quality Center (APQC) and the
Product Development Institute (PDI) with the author as subject matter expert. The study used
APQC’s standard and proven benchmarking methodology, including both qualitative and
quantitative methods.
Qualitative: Site visits were organized with five companies previously identified as having best
practices in new product development in place. The APQC research team consisted of the subject
matter expert, a number of representatives from the sponsor companies, and APQC personnel who
conducted the meetings. These on- sites visits were based on a detailed interview guide or
questionnaire, which covers essentially the same 10 topics as listed in Section 1.3.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 10
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

The following five companies were visited.
 Air Products and Chemicals, Inc. (Performance Materials Division) is engaged in high-
end, performance- specific applications, primarily in a business- to-business model and is
comprised of six business lines: specialty additives, functional additives, personal care,
reactive intermediates, polyurethane additives, and epoxy additives. The PMD group
generated about $700 million in sales in 2009.
 Ashland, Inc. (Performance Materials Business Unit) has a business-to-business focus
within two main markets: transportation and building/construction. This business unit sells
the resins that are eventually used by its customers for composites and high- performance
adhesives composites. This business unit contributes approximately $1 billion in sales
annually.
 Becton, Dickinson and Company (BD) is a global medical technology company,
comprised of three divisions: Biosciences, Diagnostics and Medical, that develops,
manufactures, and sells medical supplies, devices, laboratory instruments, antibodies,
reagents, and diagnostic product. Annual sales were about $7.3 billion in 2010 of which
Diagnostics comprised approximately 30 percent.
 Electro Scientific Industries, Inc. (ESI) is a leading supplier of innovative, laser-based
manufacturing solutions for the microtechnology industry. Its systems enable precise
structuring and testing of micron to submicron features in semiconductors, LEDs and other
high-value components.
 EXFO is a leading provider of optical testing solutions and wireless protocol analyzers and
network simulators, and portable test sets for the telecommunications industry.
Quantitative: A detailed quantitative questionnaire was also constructed, focusing on the 10 topics
in Section 1.3. A total of 68 variables or measures were used to capture the existence and proficiency
of practices, approaches, and methods in the questionnaire. Additionally, some general descriptive
questions to characterize the businesses were included.
Many questions were measured on Likert-type anchored 0-10 scales—for example, questions that
sought the degree to which certain practices or methods were employed and how well, or how
successful NPD Gatekeeping practices are. Other questions were direct, seeking a quantitative
answer, such as percentage of projects that were commercial successes or failures or percentage of
projects meeting sales targets. Finally, a number of open- ended questions that sought text responses
were included.
The quantitative sample: A total of 257 business entities responded to the detailed quantitative
questionnaire. Refinement of the data sample plus the removal of small organizations led to a useable
sample of 211 respondents. Selected sample statistics are:

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 11
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

 Businesses are in a number of different industries, with about half in the manufacturing
sector (Exhibit 1.1)
 The businesses have median sales of $1 billion and the median number of employees is
2,500 (Exhibit 1.2)
 Median R&D spending data is $10 million per business or 4.0 percent of sales. The mean
values are also shown in Exhibit 1.2, but are skewed by a number of very large businesses.

Exhibit 1.1: The Sample –Industry Breakdown
Industry Percentage of Participants
Industrial Products 20.4%
Consumer Goods 18.5%
Service 15.6%
Chemical 7.1%
Other Business-Business 7.1%
Health Care 6.6%
Telecommunication 5.7%
Electronics/computers 4.3%
Software 4.3%
Other 10.4%

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 12
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Exhibit 1.2: Selected Characteristics of Businesses in the Sample
Characteristic
Average Value Across
Businesses
Median Value (50
th
percentile) Across Businesses
Number of employees 15,423 2,500
Annual sales revenue $8.4 billion $1 billion
Spending on R&D
(as a percent of sales)
8.2% 4.0%
Annual spending on R&D $1.1 billion $10 million

1.5 ORGANIZATION OF THE RESULTS
Next comes the reporting of the results. With so many practices, methods, and performance metrics
gauged, a roadmap of the report may be useful:
 The next section, Chapter 2, provides NPD performance results of the businesses on the
many performance metrics measured. Here, these performance metrics are also combined to
identify the Best and Worst Performers.
 Chapters 3 and 4 outline how the businesses rate or fare on the different practices and
methods in each of the first 10 topic areas outlined. Additionally, each practice is measured
against performance metrics to assess how the top and bottom performers score on each.
 Chapter 5 looks at portfolio management and its impact on success.
 Chapter 6 outlines the Conclusions and Recommendations.
 Appendix A provides detailed case descriptions from the site visits undertaken with the five
best practice companies which are presented as individual case studies.
 Appendix B provides the survey data results in chart form to provide the reader with
additional points for reference and information.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 13
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

2. New Product Performance Metrics

Determining how your organization is performing and how it compares to other organizations is
always an interesting question. Without clear metrics and a way to compare them, it can be very hard
to know whether you are doing well or poorly at product innovation, if your investment in R&D is
producing the desired results, and what areas of your performance might need to be improved or
strengthened. In this chapter, how the businesses fare on a number of the top performance metrics is
highlighted, along with the distribution of results—the top and bottom 25 percent of businesses.
Also, based on these performance results, a subset of best performing businesses are identified,
which then help to identify best practices in subsequent chapters.
2.1 PERCENTAGE OF RE VENUES AND PROFITS F ROM NEW PRODUCTS
The most popular performance metrics used at the business unit level are the percentage of sales
(revenue) and the percentage of profits derived from new products. But how do businesses perform
on these popular metrics? Exhibit 2.1 reveals the results:

Average Business Top 25% Bottom 25%
% revenue from new products 27.3% 36.3% 10.0%
% of profits from new products 25.2% 30.5% 10.0%
These percentages of sales revenues and profits are defined as follows: the percentage of the business
entity’s annual sales revenues (or the business’s profits) that is derived from new products launched
within the last three years.
Overall, the average percentages are impressive for new products launched within the past three
years. But most impressive are the results of performers in the top 25 percent on these two metrics:
36 percent of sales and 30.5 percent of profits coming from new products.
But words of caution: Although these are popular metrics, be aware that they are not necessarily the
right metrics to gauge performance or the only metrics to use. Here are the comments of an astute
and experienced CTO:
“Percentage of sales is a ‘good news, bad news’ metric. One of our business units has a very
high percentage of sales from new products. But this is due to a combination of negative
factors: high and costly product obsolesce in their market; new products that did not
perform—either technically or financially—and needed to be fixed and replaced; and over-
reaction to every single customer request. The result is a lot of ‘churn’ in the product line,
which is very costly to the business. So a high percentage of sales is not always a good
thing.”

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRICS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 14
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

30.5%
36.3%
25.2%
27.3%
10.0%
10.0%
0% 10% 20% 30% 40%
% of profits coming
from NPs
% of revenue coming
from NPs
Exhibit 2.1: Percentage of Revenues & Profits from New Products
Percentage of the Business’s Sales Revenues & Profits
Coming from New Products Launched in Last 3 Ye ars
Bottom 25% of
Businesses
Average
Business
To p 25% of
Businesses

2.2 SUCCESS, FAIL AND KILL RATES
Another key metric is the NPD success rate: what proportion of projects entering development
become commercial successes? Or become commercial failures? Or are killed along the way?
The average values are shown in Exhibit 2.2, while the top 25 percent and bottom 25 percent of
businesses on this metric are shown in Exhibit 2.3:
Average Business Top 25% Bottom 25%
Success Rate 53.2% 70.0% 35.0%
Failure Rate 26.5% 10.0% 35.0%
Kill Rate 20.3% 5.0% 30.0%

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 15
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Exhibit 2.2: Success, Fail and Kill Rates –The Average Business
Commercial
Successes
Killed Prior to Launch
Commercial Failures

5.0%
10.0%
70.0%
30.0%
35.0%
35.0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% of projects killed
prior to launch
% of projects
commercial failures
% of projects
commercially
successful
Exhibit 2.3: Success, Fail and Kill Rates –Top 25% vs. Bottom 25%
Percentage of Business’s New Product
Projects that are Successes, Failures, or Killed
Bottom 25% of
Businesses
Top 25% of
Businesses

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 16
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

The result is a respectable success rate on average of 53 percent. But note the huge difference
between the top 25 percent of businesses and the bottom 25 percent on this Success Rate metric: the
top 25 percent have double the success rate of the bottom 25 percent. And the bottom 25 percent
have more than three times the failure rate of the top 25 percent. These are not small differences—
these performance differences are of great magnitude, and raise the questions : what separates the
best from the worst; and why do the top businesses do so exceptionally well?
2.3 TIME TO MARKET
Time to market is a very typical performance metric, given the heavy emphasis placed on speed-to-
market and cycle time reduction in product innovation. The median product development time from
Idea Generation through to Product Launch is slightly less than 18 months. However, the
breakdown, by businesses, shows that a wide range in cycle times exists (see Exhibit 2.4). Note that:
 55.1 percent of businesses take less than 18 months, on average; and
 30.7 percent take at least two years or more to get new products from idea to market.
Exhibit 2.4: Time to Market (Idea to Launch Months)
0.5%
8.2%
22.4%
24.0%
14.3%
19.4%
8.2%
3.1%
0% 10% 20% 30%
Two months or less
Three to six months
Seven to 12 months
Thirteen to 18 months
Nineteen to 24 months
Two to three years
Three to five years
More than five years
Percentage of Businesses – Average Time to Market

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 17
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

2.4 ON TIME AND ON B UDGET
Another performance perspective is the proportion of projects that meet their targeted launch dates
on time and on budget. Exhibit 2.5 provides the results for the average business, and Exhibit 2.6
shows the results for the top 25 percent and bottom 25 percent on this metric:

Average Business Top 25% Bottom 25%
Percent of projects on time 44.4% 70.0% 20.0%
Percent of projects on budget 56.5% 81.0% 40.0%

The fact that, on average, more projects are behind schedule (missing their scheduled launch date)
and that a considerable percentage (43.5 percent) are over budget raises serious concerns about
scheduling, resource management, project management, and commitments to timelines. Admittedly,
there is a small group of businesses doing much better than these average businesses: 70.0 percent on
schedule and 81.0 percent on budget. But the other extreme is the bottom 25 percent, whose
performance is 3.5 times lower than the top 25 percent. The significant difference between the top
25 percent and bottom 25 percent indicates that many firms have yet to achieve acceptable on-time
and on- budget results, although a handful of firms prove that this goal can be achieved.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 18
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

81.0%
19.0%
70.0%
40.0%
40.0%
20.0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% of projects on budget
Time late (as % of
schedule)
% of projects launched
on schedule
Exhibit 2.6: Projects On Time, On Budget –Top 25% vs. Bottom 25%
Percentage of Business’s New Product Projects
On Time, On Budget
Bottom 25% of
Businesses
Top 25% of
Businesses

But how late is late? The “slip rate” measures how late a project is as a percentage of its total
scheduled time to market. On average, when a project is late to market, it is behind schedule (the
“slip rate”) by 31.4 percent, as noted in Exhibit 2.5. That is, if a project is scheduled for 18 months
time-to-market, the typical “late project” gets there in 23.6 months, i.e. 5.6 months late.
That is the data for the average business. The worst performers (bottom 25 percent on this metric)
see their “late projects” miss the scheduled launch by 40 percent, while the best drive their slip rates
down to 19 percent.
2.5 NPD PROJECTS MEETING O BJECTIVES
What portion of NPD projects meet their objectives? Management measures the performance of
NPD projects on a number of objectives, for example profits, sales, and market share. But just how
do businesses rate on these metrics? Exhibit 2.7 shows the proportion of projects meeting profit,
sales, and market share objectives. It also shows the results for the top 25 percent and bottom 25
percent of businesses on these three metrics:

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 19
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Average
Business

Top 25%
Bottom
25%

% meeting profit objectives 51.1% 70.0% 29.9%
% meeting sales objectives 52.2% 70.0% 33.5%
% meeting market-share objectives 48.8% 70.1% 30.0%

The performance metric results are a cause for concern. First, the fact that the mean values are
averaging about 50 percent for all three metrics means that a sizable proportion of projects (almost
half) are failing to meet objectives. This result should be unacceptable for most senior management
teams. Next, consider the distribution of results: the top 25 percent of businesses on these metrics
are achieving almost 2.5 times the performance of the bottom 25 percent, suggesting that many
businesses have a lot of room for improvement.
70.1%
70.0%
70.0%
48.8%
52.2%
51.1%
30.0%
33.5%
29.9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% of projects meeting market
share objectives
% of projects meeting sales
objectives
% of projects meeting profit
objectives
Exhibit 2.7: Percent of Projects Meeting Objectives
Percentage of Business’s New Product Projects
Meeting Objectives
Bottom 25% of Businesses
Average Business
Top 25% of
Businesses

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRICS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 20
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

2.6 BUSINESS ENTITY PERFORMANCE
There are many ways to measure a business’s performance at product innovation. These include a
number of qualitative metrics and comparative measures that are best captured on 0 to 10 scales.
Exhibit 2.8 shows the average results on six such scaled metrics, while Exhibit 2.9 shows results for
those with very positive results (scoring 8, 9, or 10 out of 10) and those with poor results (scoring 0,
1, 2, or 3 out of 10) on each performance metric. The results:
1. Most businesses actually do keep score and measure their overall NPD performance (mean
rating: 5.4 out of 10). A surprising 11.7 percent do not, however.
2. Businesses see their NPD efforts or programs as moderately profitable relative to how much
they spend on them (mean rating: 5.8 out of 10). Only 19.2 percent see their programs as
very profitable.
3. The ability to meet profit objectives is more weakly rated on average (mean rating: 5.2 out of
10). Only 12.9 percent of businesses were very satisfied with their ability to exceed profit
objectives.
4. Meeting sales objectives was rated weakly as well (mean rating: 5.3 out of 10) and only 13.0
percent of businesses were very satisfied with their ability to exceed sales objectives.
5. Cycle time reduction is the goal in many businesses’ product innovation efforts. And so, the
ability to reduce cycle time over the last three years is a key metric. Businesses rate poorly on
this metric (mean rating: 5.2 out of 10), with only 11.6 percent of business claiming very
good results.
5.2
5.3
5.2
5.8
5.4
5.4
012345678910
Reduction of cycle time
Met/exceeded sales objectives
Met/exceeded profit objectives
Profitability vs. spending
Product performance tracked centrally
Product performance is measured
Exhibit 2.8: Additional Performance Metrics –The Average Business
10=Excellent,
to a great
extent
0=Not
at all
The Degree that Each
Performance Metric is
Measured

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 21
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

A quick glance at Exhibit 2.8 shows that mean scores fall almost entirely down the middle of the
chart, with the average business achieving a moderate- to-weak 5 to 6 out of 10 on just about every
performance metric. These depressed scores are a definite concern. The worst performance is on the
cycle reduction metric. The strongest performance metric was the business’ profitability relative to
spending over the past three years.
2.7 PERFORMANCE METR ICS USED TO MEASURE PROJECT AND NPD PROG RAM
What gets measured usually gets done! Metrics that are regularly measured and reported also tend to
shape what people try to improve upon. So, what types of performance metrics are commonly
employed in NPD? We investigated the specific metrics employed in NPD management, not so
much as a best practice (there are no ratings or scores reported here), but as a way to gain insights
into which metrics are the most popular.
Two types of metrics are investigated:
1. Metrics used to gauge how successful an individual new product project was. For example,
was project X a success or a failure?
2. Metrics used to gauge how well the business’s total new product effort performs (its NPD
program). F or example, the percentage of new products launched that were commercial
successes.
Thus, one set of metrics is at the
project level (Exhibit 2.10); the other is at the business or business unit
level (Exhibit 2.11). The results are self-evident.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 22
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Individual NP project performance metrics:
Most companies use multiple project performance metrics (on average, the companies used 4.2
different metrics per business). The most popular metrics are, in order of popularity:
Metric Percentage of Businesses Using
Revenue versus forecasted revenue (meets revenue goals) 68.9%
Customer satisfaction measures 60.5
Profitability of the new product (NPV, operating profit, EVA, etc.) 56.3
Time to market 48.4
Profitability versus forecasted profits 47.4
Performance to schedule (on- time launch) 41.4
Market share 37.4
Performance to budget 35.3
Time to profit/breakeven time 29.5
Cost of NPD as a percent of revenue produced 25.8
Percent of repeat customers 16.8
Program (overall NPD efforts) performance metrics:
Most businesses use multiple metrics here (on average, the companies used 2.6 different program metrics). The most popular metrics used to gauge the entire NPD efforts of the business are:
Metric Percentage of Businesses Using
Percentage of revenue from new products 68.8%
Percentage of growth in sales coming from new products 44.1
Percent of profit generated by new products 39.8
Success rate of launched products 37.1
Number of major launches per year 37.1
Return on investment of R&D dollars 29.0
Overall profits (annual) generated by new products 29.0

In all cases, a time frame had been defined: new products launched over the last two, three, or five
years. Often the definition of “what is a new product” proved difficult or problematic, but in better
practice firms this term had been precisely defined to enable the use of these metrics.
But words of caution: Although these are popular metrics, be aware that they are not necessarily the
right or universal metrics to gauge NPD performance. Nor will a single metric necessarily capture all
facets of new product performance. Recall the comments of the experienced CTO (Section 2.1) who
noted that “percentage of revenue” can reward or induce the wrong kind of behavior. He was not
alone. We heard a number of knowledgeable people suggesting caution in that NPD metrics, as with
all metrics, can cause or incent the wrong kind of management actions. For example, NPD
performance measured strictly by “percentage of sales from new products” will logically lead to a

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 23
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

number of short-term, fast projects (and few longer term ones); projects that generate sales but not
necessarily
profits; new products that could cannibalize existing products and create a lot of
unnecessary churn in the product line; and so on.
Exhibit 2.10: Key Measures Used to Define New Product Success or Failure
2.2%
16.8%
25.8%
29.5%
35.3%
37.4%
41.1%
47.4%
48.4%
56.3%
60.5%
68.9%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Other
% of repeat customers
Cost of NPD as a % of revenue produced
Time to profit/breakeven time
Performance to budget
Market share
Performance to schedule
Profitability vs. forecasted profits
Time to market
Profitability
Customer satisfaction
Revenue vs. forecasted revenue
Note: Most companies use multiple measures
Percent that Use the Measure

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 24
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Exhibit 2.11: Key Indicators Used to Measure the Total New Product Program
5.9%
29.0%
29.0%
39.8%
37.1%
37.1%
44.1%
68.8%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%
Other
Overall profits generated by new products
Return on investment of R&D dollars spent
% of profit generated by new products
Number of major launches per year
Success rate of launched products
% growth in sales from new products
% of revenue from new products
Note: Most companies use multiple measures
Percent that Use the
Indicator

2.8 DEFINING AND IDE NTIFYING THE TOP PER FORMERS
Which businesses are the best or top performers? And which are the worst? These are important
questions, and t hey lie at the basis of a valid benchmarking study. By comparing the practices used in
Best versus Worst Performers, one can zero in on the best practices. For example, while many of the
practices and methods we observe and report in this study may seem intuitively obvious as “best
practices”—such as building in the voice-of-customer, or adopting a solid new product development
system. Unless these practices have a significant impact on performance, they cannot be considered
as best practices. Moreover, just because someone in the company claims that some method or
approach is a best practice, does not necessarily make it so. Unless it can be shown to positively
impact on performance, it probably is not a best practice. Thus, identifying the top performing
businesses in product development, and then comparing what they do versus the poor performers, is
an important step to identifying and validating best practices. Note also that poor performers must
be identified, because it’s only by comparing and contrasting practices in the Best versus the Worst
Performers that best practices can be proven.
Numerous performance metrics were identified and investigated in this study. Previous sections in
this chapter have reported how businesses perform on these metrics. Trying to identify which
businesses are the best versus the worst on each and every metric becomes a cumbersome task;
moreover, some of these metrics are themselves inter-correlated.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 25
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

As a result, a composite variable was created using responses to three key performance metrics
focusing on profits and sales. The “top” performers for this composite had consistently strong
performance across all questions, and the “bottom” performers for this composite had consistently
weak performance in the three areas. The “middle” group had any other combination of scores. The
three key measures are:
 Profitability of the NPD program over the past three years relative to spending on it,
 Ability to meet or exceed profit objectives over the last three years, and
 Ability to meet or exceeded its sales objectives over the last three years.
Hence, a new composite variable was created that reflects the three groups’ strength on these three
metrics. Group one was very strong on achieving profit and sales results; the second group was very
poor or fell far short of profit and/or sales objectives; and a third, middle group that comprises the
rest of the respondents.

2.9 HOW THE BEST VER SUS WORST BUSINESSES FARE IN TERMS OF PER FORMANCE
METRICS
How well or poorly did the Best and Worst Performers do in terms of the many performance metrics
that were measured? And are they really the Best and Worst businesses according to these metrics?
Let’s look now at how well and poorly they really did in NPD—a validation (see Exhibits 2.12 and
2.13).
The results are overwhelming: clearly a powerful set of Best Performers that can readily compare to a
weak set of Poor Performers have been identified. There are 16 performance metrics in total
(Exhibits 2.12 and 2.13). Here we see that on all 16 metrics, the Best Performers score significantly
higher and stronger than the Worst.
For example, the Best versus the Worst Performing businesses in Exhibit 2.12:
 Have much higher new product success rates (62.0 percent vs. 44.9 percent) and lower
failure rates
 Have higher proportions of projects on time (60.4 percent vs. 25.5 percent) and on budget
(66.7 percent versus 40.0 percent)
 Have more projects that meet their sales objectives (74.7 percent vs. 36.7 percent) and profit
objectives (about 71.8 percent vs. 36.7 percent)
 See a much higher proportion of their business’s sales revenues and profits coming from
new products (about 45 percent vs. 14 percent).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRICS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 26
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

43.8%
46.6%
66.1%
74.7%
71.8%
60.4%
66.7%
24.3%
13.8%
62.0%
26.2%
28.2%
46.7%
50.1%
50.1%
46.9%
61.4%
20.1%
27.7%
52.2%
10.5%
16.9%
43.2%
36.7%
36.7%
25.5%
40.0%
20.9%
34.2%
44.9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% of profits coming from NPs
% of revenue coming from NPs
% of projects that met mkt share targets
% of projects that met sales objectives
% of projects that met profit objectives
% of projects on schedule
% of projects on budget
% of projects killed (prior to launch)
% of developments that fa
(failure rate %)
% of developments successful (success rate)
Exhibit 2.12: Performance Metrics Results –The Best vs. Worst Performers
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better
Mean Rating Percentage

And in Exhibit 2.13
 Measure and track performance (mean rating on a 1-10 scale: 6.6 vs. 3.1)
 Have more profitable NPD programs versus spending (mean rating on a 1-10 scale: 8.4 vs.
3.2)
 Have NPD programs that meet the business’s profit objectives (mean rating a 1-10 scale: 8.1
vs. 1.9).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRICS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 27
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

5.6
8.2
8.1
8.4
6.5
6.7
4.6
5.5
5.6
6.0
5.7
5.7
2.2
2.3
1.9
3.2
3.0
3.2
12345678910
Reduction of cycle time
Met/exceed sales objectives
Met/exceed profit objectives
Profitability vs. spending
Product performance tracked centrally
Product performance is measured
Exhibit 2.13: Performance Metrics –The Best vs. Worst Performers
% of Businesses that are “Very Good” vs. “Very Poor”
On Performance Metrics
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better

2.10 TYPES OF NEW PRODUCT DEVELOPED
What is the right portfolio mix in terms of projects? This is always a question that we are asked and
one that executive teams are always debating. Other common questions are: What is the right mix of
project types to have in the portfolio? How do we optimize the portfolio mix? Or, what is the right
split between high and low risk projects? The answers to these questions should be reflected in the
breakdown of product development or project types undertaken—where the funds are invested. By
default the projects that are currently active and funded is your current and active portfolio and a
reflection of current managements’ view of their innovation strategy and a reflection of their risk
profile. Additionally, breakdowns of new products and projects by innovation type should give a
predictor of the business’s NPD performance and act as an indicator of what types of results we
should be able to expect in the future. For example, too much emphasis on short term, low risk small
projects might point to an under-achieving business or a business where the actual spending reflects
a very risk adverse culture. Exhibit 2.14 shows the breakdown for the average business. Note that the
dominant categories are:
 Incremental product improvements/changes (34.8 percent); followed by
 Major product revisions (22.5 percent); and then
 New products to the firm (20.0 percent).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRICS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 28
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

This is a fairly reasonable balance among projects in these three main categories. By contrast, new-to-
the-world products—true innovations—and minor development—such as promotional and package
changes—represent a minority of new products (6.7 percent and 13.4 percent, respectively).
Do the Best Performers adopt a different mix of project types—is there an optimal portfolio of
project types? Consider how the Middle businesses compare to the Best and Worst Performing
businesses—see Exhibit 2.15.
What is noteworthy is the shift towards much more innovative and/or riskier and bolder projects as
one migrates from Worst to Best businesses. For example:
 More than half (57.1 percent) of Worst businesses’ projects are the small, incremental
ones—promotional/package changes or incremental product improvements and changes.
 By contrast, only 40 percent of Best Performers’ projects are these small, incremental ones.
 Best Performers take on a higher proportion of larger, more innovative projects: 38.2
percent of Best Performers’ projects are either new-to-the-business or true innovations—
new-to-the-world.
Exhibit 2.14: Breakdown of Projects by Project Type for the Average Business
13.4%
34.8%
22.5%
20.0%
6.7%
2.6%
Promotional
development/package
change
Incremental product
improvement/change
Major product
revision
Other
New product to
world
New product to
business

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 29
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Exhibit 2.15: Breakdown of Projects by Project Type: Best 25% vs.
Worst 25% of Performers
Bottom 25%
of Businesses
Middle
Businesses
Top 25% of
Businesses
Promotional Developments, Price
Changes & Packaging Changes
17.1% 13.0% 10.8%
Incremental Product Improvements &
Changes
40.0% 34.5% 29.5%
Major Product Revisions 21.4% 23.1% 20.5%
New to the Business Products 14.0% 20.3% 26.7%
New to the World Products 4.1% 6.4 11.5%
~40% ~50% ~59%
Point Steps
Note: Does not add to 100% down a column due to a
small percentage of “other” projects.


By contrast, only 18.1 percent of Worst Performers’ projects are these bolder projects.
 Consider the last category on its own in Exhibit 2.15: Best Performers do almost three times
the number of true innovations (new-to-the-world products) projects than do Worst
Performers: 11.5 percent versus 4.1 percent.
 As you progress from the worst to middle to best performers, there is a full 10 percent step
change in the project mix towards the more innovate types of projects reflecting an increase
in risk as you move from each of the three categories.
Conclusions: We cannot prove cause-and-effect here—that doing more venturesome projects will
lead to better performance results. But if you wish to benchmark the Best Performers in terms of
project types, Exhibit 2.15 is a good guide. And note the tendencies when comparing Worst versus
Best Performers—the heavy shift from small and incremental projects to bolder and more innovative
projects.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 30
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

3. The Idea-to-Launch New Product Process and
Practices

This section deals with the process that businesses use to drive new product projects from the Idea
Stage through to Launch. Specific topics in this section include:
1. The nature of the business’s new product process,
2. Practices embedded within this process, and
3. The role of governance (gatekeeping).
3.1 A SYSTEMATIC NEW PRO DUCT PROCESS
A new product process—a game plan or playbook to guide NPD projects from idea to launch—is a
key to NPD success. The term “new product process” means more than just a flow-chart; the term
includes all process elements—the stages, stage activities, gates, deliverables and gate criteria that
constitute a well-defined new product process. For more than twenty years, organizations have been
urged to design and implement such a new product process, and they appear to have heeded the
experts. Indeed, having a well-defined new product process is the strongest practice observed in the
sample of businesses. Consider now some of the details and practices associated with this best
practice (Exhibits 3.1 and 3.2):
1. A clearly defined idea-to-launch new product process: As noted, businesses rate very
high here, with 88.2 percent of businesses having such a NPD process, and only 11.9
percent scoring weakly (Exhibit 3.1). The Best Performers score 9.2 out of 10 here
compared to only 5.7 for the worst performers.

2. A visible, documented process: Some firms claim to have a NPD process; but on closer
inspection, it’s more of a high level and conceptual process—a few flow diagrams with
boxes and diamonds and little more. To be operational, an effective new product process
should be well mapped-out, visible and well-documented. Again, the sample of businesses
does fairly well, with best performers having a mean rating of 8.4 out of 10. 84.6 percent of
businesses indicate that they have a reasonably well-documented and visible NPD process;
only 15.2 percent scored poorly.
3. An adaptable and scalable process: Is the NPD process a flexible one, adapted to the
needs, size and risk of the project? Or is it a rigid, one-size-fits-all process, failing to
recognize the difference between high risk and low risk projects? Two thirds of the
businesses in this study (80.6 percent) view their process as somewhat flexible, adaptable and
scalable. (The Best Performers score of 8.0 out of 10 compared to only 4.7 for worst
performers).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 31
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

4. Whether the NPD is really used: The true test of a process is whether or not it is really
used; or is it merely window- dressing in the business (i.e. a paper process only). There is
clear evidence that some businesses have a process that is consistently used and understood
by the organization with 78.7 percent indicating a moderate or strong use of their NPD
process. Somewhat disturbing is that although the great majority does claim to have some
type of NPD process in place (only 11.9 percent claimed not to have a process at all), 21.4
percent claim that their process is not really used.
5. An enabling process for the project team: Another test of one’s NPD process is whether
or not it is a facilitating process that helps project teams get their products to market (rather
than a bureaucratic process that stands in the way). This is one of the weakest elements of
the NPD process, with a moderate mean rating score of 5.9 out of 10, and with 56.8 percent
reporting that the process is only moderately enabling (22.0 percent of businesses reporting
that it is strongly enabling). (However, best performers outscore the worst performers 7.2 vs.
4.1 out of 10.)
6. Defined Go/No Go criteria at gates: Go/Kill criteria are considered important to better
evaluate the merits of NPD projects, and to assist management in making the critical
Go/No Go decision. In spite of the logic of having such consistent gate criteria, the lack of
such criteria is fairly widespread (22.5 percent of businesses lack these criteria; only 43.1
percent claim to have very well-defined gate criteria). Indeed this is a somewhat weaker facet
of business’s NPD processes (a mediocre mean rating score of 6.6 out of 10). Without clear
decision criteria it is hard to separate the winning projects from the less attractive ones.
Interestingly, the best performers score twice as strong as the worst performers (8.6 vs. 4.3).
7. Deliverables defined for each gate: A menu of what the project team is expected to
deliver to each gate in the NPD process—their “deliverables”—is a positive feature of best-
in-class new product processes that is also common amongst the sample of businesses.
Overall, having well- defined deliverables is rated fairly strongly, with 84.6 percent of
businesses having such an explicit menu of deliverables to guide project teams.
8. Checks to monitor if the process is followed: Monitoring to see how well the process is
followed is a good way to determine if project teams are actually using the process. If too
many teams are not following the process, the checks can act as an early warning signal.
Unfortunately, the overall mean score reported here was 5.6 out of 10 with only 23.5 percent
of companies reporting that they are very good at monitoring the process.
Merely having a NPD process in place, however, is a good start but it is not enough to maintain the
position of a top performing company. Instead having a good process in place is really just the
starting point. The Best Performers go on to further enhance their process to ensure it is working
effectively and delivering the desired results. Unfortunately, the poorer performers still have not
adapted this best practice as the results in Figure 3.2 clearly demonstrate.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 32
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Some examples: As would be expected of best practice firms, companies that took part in the site visits
(the case studies) had in place a well designed stage-gate new product development process (e.g., Air
Products, Ashland, BD, ESI, and EXFO). A detailed profile of each company’s process is provided
in Appendix A. Each company indicated that a solid, well-defined process with clearly defined
activities in each stage and a well-defined decision framework for the gates (decision points) was a
critical best practice for them.
 Air Products and Chemicals, Inc.: “The organization uses a consistent, organization- wide
process called offering development and introduction (ODI) that is modeled on the Stage-
Gate
® process. This process, a company- wide stage-gate framework, has become
institutionalized and is ingrained in the language and culture of the company.”
 Ashland, Inc.: “We have been able to successfully combine our product development
process [Stage- Gate] with our Six Sigma program. This combined approach allows us to
produce high-quality products in a disciplined manner.”
 Becton, Dickinson and Company (BD) : “BD’s global new product development system
serves as an effective baseline for planning and managing NPD projects and provides a basis
for functional transparency and accountability.”

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 33
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

 Electro Scientific Industries, Inc. (ESI): “The improved consistency of the process is
helping to improve the quality of content, accelerate learning for new participants, and
enable objective status reporting.”
 EXFO: “We have a well- defined stage- gate process that over the years has evolved as we
have adapted to changing market needs. Our process is a considered an asset.”
The results from these and other firms have been impressive. For example, Michael Popule, Group
Manager, Reaction Engineering, Air Products when asked about the impact of their process, said “It
allows us to fail fast and move on rather than not try risky projects that could have a large reward.”
A closer look at the ingredients of such a process confirms the conclusion above: that having a new
product process is the starting point to separate the Best from the Worst Performers. Having all of
the elements of this process is very evident in top performing businesses. Note how high Best
Performing businesses rate on almost all the elements of a systematic NPD process in Exhibit 3.2
compared to the Worst Performers.
 Best Performers’ NPD processes are enablers—they make it easier for project teams to drive
their NPD projects to market (rather than being a burden on them)
 Best Performers’ NPD processes are adaptable and scalable— they are flexible processes,
adapted to the needs, size and risk of the project (rather than being a rigid one- size-fits-all
process, failing to recognize the differences between major and minor projects).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 34
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

6.0
8.8
8.6
7.2
6.8
8.0
8.4
9.2
5.6
7.5
6.6
5.9
6.1
6.9
7.6
8.1
3.3
5.1
4.3
4.1
3.8
4.7
5.7
5.7
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Checks to monitor process is followed
Deliverables defined per gate
Go/No Go criteria defined
Process enables project teams
NPD process is really used
Adaptable, scalable process
Visible, documented process
Use formal NPD process
Exhibit 3.2: Impact of Having a Systematic New Product Process in Place
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
0=Not
at all
10=Very
much soImpact of Each NPD Process Element
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better

Conclusions: Overall, the majority of businesses fare very well in terms of their new product
processes. For the majority of businesses, the NPD process is in moderately good shape.
Best Performers overwhelmingly have a NPD process in place, along with most of its elements. Thus
having a NPD process, along with the items or ingredients listed in Exhibit 3.1, is highlighted as a
best practice in this study. So, if your business lacks a solid NPD process, or it’s only a high- level
process, it’s time to install a best- in-class process, complete with these eight items observed in our
Best businesses:
1. A clearly defined idea-to-launch new product process. This includes clearly designated
stages—a series of defined stages, for example: ideation, scoping, build the business case,
development, testing and launch; with activities defined for each stage (i.e. outlines of what
happens in each stage and includes guidelines on the “how to s”).
2. A visible documented process—well mapped -out, visible and well-documented, much like a
playbook—that provides genuine guidance to project leaders and teams).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 35
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

3. An adaptable and scalable process—a flexible process, adapted to the needs, size and risk of
the project.
4. A process that is really used. An effective implementation and ability to sustain the process is
essential: getting senior management buy- in and commitment (i.e. they really are walking the
talk); user-friendly documentation; training of all players—teams, team leaders, and
gatekeepers; ensuring all projects are in the process; a Process Manager in place; a process
database, IT support and performance metrics all contribute to ensuring the process is
enabling people and that they actually use it.
5. An enabling process for project teams—a facilitating process, helping project teams get their
products to market.
6. Defined Go/No Go criteria at gates—the criteria that projects will be judged on to make
Go/Kill and prioritization decisions.
7. Deliverables defined for each gate—a menu of what the project team is expected to deliver
to each gate meeting. This is often in the form of templates.
8. Monitoring the process to ensure it is really working. By ensuring that teams are actually
using the process and identifying where and or why they are not provides the continual
feedback needed to continue improving the process and making it “the way we do business”.
Note that merely having a formal and documented NPD process is only the first step. It is how the
process, its activities and recommended practices are implemented that makes the difference. We will
see some of these impacts later in this chapter.
Bureaucracy: It is also important to ensure that your process is constantly improving over time to
leverage internal learnings and to ensure if it is meeting both internal and external needs. Hence,
there is a need to be consistently on the alert for non- valued work or outdated documentation. You
need to get rid of any bureaucracy that may have entered into your process over time. Your NPD
process should be designed to facilitate project teams in getting their new products to market,
securing resources and senior management commitment, and removing roadblocks. Instead, too
many NPD processes, implemented with the best of intentions, appear to create bureaucracy and
much non-value-added work. One way to prevent this from occurring is to periodically review your
process to make any needed improvements. Most companies in the survey have revamped or
restructured their process:
 73.2 percent within the past three years
 10.6 percent within the past three- five years.
If you have not revamped or modernized your process within the past few years it is probably time
to do so.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 36
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Flexibility: Next, make sure that the process is flexible and scalable, perhaps having different versions
of the process—a full five-stage, five-gate process for major NPD projects, and perhaps a shorter
three-stage process or “Stage-Gate Express” for lower risk projects, such as enhancements,
modifications and extensions. One size does not fit all!
3.2 KEY UPFRONT ACTI VITIES THAT ARE BUILT INTO THE NPD PROCE SS
A handful of best practices are often cited that should be built into companies’ NPD processes
before the Development Stage begins. This emphasis on pre- development work has also been
historically identified as the most problematic phase. It’s here where the new product idea is fleshed
out into a clear product definition; where the magnitude of the opportunity is assessed and the
business case constructed; and the action plan for the rest of the project is mapped out. All these
activities are supposed to occur before serious development work begins—at least, that’s the theory!
But is there really this emphasis on up-front work in typical businesses?
Most companies acknowledged that they do attempt to do these activities but there are significant
differences in how well each activity is actually conducted. These include:
1. Initial screening—the first decision to move ahead on a new product project. Often this idea
screen is handled by a mid-management group, and relies on criteria for making the Go/No
Go decision to allocate funds or people to the proposed new product idea.
2. Preliminary technical assessment—the first technical assessment of the project, identifying
potential technical risks, probable solutions, and technical challenges.
3. Preliminary operations (or manufacturing) assessment—an initial assessment of the manufacturing or
operations process before development begins, including process design, source of supply,
operating costs and equipment requirements.
4. Customer value assessment—determining the value of the product (or value -in-use) of the
proposed new product in the customer’s eyes.
5. Business/financial analysis—a financial or business analysis leading to a Go/No Go decision
prior to the Development Stage. This often includes a strategic assessment, along with a
spreadsheet analysis (e.g. NPV, EBIT, sensitivity analysis).
Although no one group excelled at these key activities the best performing companies were
consistently able to do better quality work for each activity (see Exhibit 3.3). In other words these
organizations were able to conduct better quality of execution to derive better quality information on
the merits of undertaking a project before the actual development work began. There is a clear
emphasis on up- front homework: Up-front homework takes place—both customer and technical
assessments—before projects move into the Development Stage. This is probably one of the key
reasons why these better performing companies achieved the performance results highlighted in the
previous chapter.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 37
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

7.4
6.4
6.9
7.3
6.8
6.6
5.8
6.0
6.5
5.8
5.0
4.1
4.3
5.0
4.6
3 4 5 6 7 8 9 10
Business analysis
Customer value assessment
Manufacturing assessment
Technical assessment
Initial screening
Exhibit 3.3: How Business Performs on Critical Pre-Development Activities
What is the Quality of Each
NPD Process Element
0=Very
poor
10=Excellent
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better

3.3 GATEKEEPING GOVE RNANCE PRACTICES
The Gates in a well-defined idea-to-launch process are the Go/Kill decision points where the latest
information on a project is reviewed to ensure that only the right projects move forward in the
process. Effective gates are central to the success of a fast-paced, product innovation process—“as
the gates go so goes the process”. So how well are gatekeeping best practices applied and what is the
impact on project success?
First let’s look at the use of gatekeepers in general. Sometimes it is unclear just who should undertake
project reviews and whose signatures are needed for a project to proceed. The locus of decision-
making—the people who make the Go/No Go decisions at gates—is also an important feature of
many firms’ NPD processes. In Exhibit 3.4 most companies clearly have identified gatekeepers or
decision makers. In some organizations these decision makers remain the same throughout the
process while others use more senior or higher level decision makers for later Gates that require
more resources and use the lower level gatekeepers for the earlier Gates. Best performing companies
tend to use the later approach more often, indicating that they reserve senior management time by
using mid-level decision makers for the early Gates (usually Gate 1 and 2) where fewer resources are
allocated. However some companies argue that it was better to keep a consistent set of gatekeepers
throughout the process.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 38
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

8.8
8.6
5.5
8.1
7.5
6.6
4.2
7.6
5.1
4.3
2.8
6.0
2 3 4 5 6 7 8 910
Defined Gate deliverables
Go/No Go criteria
Gatekeepers change as risk changes
Have designated Gatekeepers
Exhibit 3.4: Gatekeeping/Governance Approaches
0=Not
at all
10=Very
much so
Presence of Each NPD
Process Element
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better

Next, defined Go/Kill criteria are considered important to better evaluate the merits of projects, and
to assist management in making the Go/No Go decision. In spite of the logic of having such gate
criteria that are spelled out for each gate (written down and visible to everyone), the lack of such
criteria is fairly widespread amongst the poorer performing organizations (4.3 out of 10 compared to
8.6 for best performers). Thus, best performers were twice as likely to have clear Go/Kill criteria as
worst performers.
Finally, for gatekeepers to be able to make good decisions and apply decision criteria, it is helpful to
have the right information available to aid in making these decisions. Top performers tended to have
deliverables clearly defined for each gate. A standard list of items that the project team is expected to
deliver to each gate in the process—their “deliverables”.
In summary, best- in-class new product processes have clearly designated gatekeepers with clear
Go/No Go decision criteria and predefined deliverables identified. Interestingly, when probed about
global gatekeepers that have oversight for projects spanning multiple geographic locations the results
were mixed with 46.9 percent of companies indicating that they were moving in this direction but
53.1 percent did not use this approach.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 39
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

Having the gate structure in place is, in itself, not enough however. It is also important to ensure that
these meetings are effective: that the meetings are held; that the right people attend; that the
discussion and decisions are of high quality and even that the decisions are actually made. If the
meetings are well run and are producing good quality decisions, then the people will see these
meetings as a productive and efficient way to handle this type of decision- making. So how does our
sample of companies measure up? Interestingly most organizations indicate that this was an area that
could be improved upon. However both the moderate and best performers were well ahead of the
poor performers in how they practice the Gate principles (the results are illustrated in Exhibit 3.5):
1. Gatekeepers attend the meetings: All of the key decision makers invited to participate as
gatekeepers attend the gate meeting. There are no cancellations, if at all possible, and when a
cancellation does occur by one individual the meeting still goes ahead.
2. Effective Gate meetings: The meetings themselves are managed effectively. Agendas are
distributed in advance, meetings start and end on time, the agenda is followed and a record
of all decisions is kept. In other words good meeting protocols are developed and followed.
3. High quality contribution: Each gatekeeper makes good quality contributions. In order
for this to occur, each gatekeeper comes prepared for the meeting and has pre- read the
project materials. The questions are insightful and helpful to understanding the risk
associated with the project. (Note this was the weakest area for the poor performers).
4. Quality/Objective decisions: A high quality approach to decision -making is used.
Decisions are fact-based and objective in nature.
5. Decisions are actually made: Decisions are made at each gate meeting. Either a
Go/Kill/Hold/Recycle decision, including approval of the action plan for the next stage of
work and approval of the resources and date for the next meeting.
6. Gatekeepers support the decision: Each gatekeeper visibly supports the decision made at
the gate meeting (including resources) in the weeks or months after the meeting. This was
the highest score of this category by the best performers (7.1 out of 10).

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 40
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

7.1
6.9
6.7
5.9
6.9
6.2
6.0
6.5
5.8
5.6
6.4
6.1
3.7
3.9
3.6
3.0
4.9
4.7
3 4 5 6 7 8 9 10
Gatekeepers support decision
Decisions are actually made
Quality/objective decisions
High quality contribution
Effective gate meetings
Gatekeepers attend meetings
Exhibit 3.5: How Effective are the Gates
0=Not
at all
10=Very
much so
How Effective is Each Gate Principal
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better

3.4 QUALITY OF YOUR GATE DELIVERABLES
To support effective gatekeeping practices, the quality of deliverables needs to be of high enough
quality that the decision makers can, in fact, make the decisions that are being asked of them. So, best
practices companies also have standards and expectations around the gate deliverables. Similar to our
discussion above on gate principles the moderate and best performers tended to both score
adequately here although it was acknowledged that this was an area that they are constantly trying to
improve. Not surprising, the poor performers however are struggling with Gate deliverables. In
Exhibit 3.6 four key practices are profiled.
1. Gate deliverables are complete: The agreed-upon deliverables are completed by the team.
The plan that was approved at the previous gate and the corresponding activities and
deliverables in that plan has been completed. This was the best score in this category for the
best performers (7.0 out of 10).
2. Deliverables are distributed on time: All agreed-upon deliverables are distributed to the
gatekeepers on time. Hence the deliverables are received on time, reviewed for completeness

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 41
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

and distributed to the gatekeepers per the guidelines in the NPD process. Note that this was
the weakest score for the poor performers (4.1 out of 10).
3. Business case is of high quality: The business case and/or executive summary that are
submitted to the gatekeepers are of high quality. That is, they are complete, include accurate
information, add value, and focus on the critical issues.
4. Gate presentation is of high quality: The presentation made at the gate meeting is of high
quality. It is concise, within the allotted time period, includes a clear recommendation with
options/alternatives, action plan for the next stage of work, and has a clear request for
resources.
6.9
6.9
6.9
7.0
6.4
6.2
6.2
6.7
4.9
4.4
4.1
5.4
3 4 5 6 7 8 9 10
Gate presentation
is high quality
Business case is
high quality
Deliverables are
distributed on time
Deliverables are
complete
Exhibit 3.6: Gate Deliverables
0=Not
at all
10=Very
much so
Quality of Gate Deliverables
Worst Performers
Middle Business
Best Performers
Note: Statistically significant at a confidence level of 0.05 or better

In summary, an important part of a well-constructed NPD process is the gates or Go/No Go
decision points. At gates, management meets with the project team to review the project, evaluate its
merits, and make Go/No Go and resourcing decisions. What seems to separate the best performers
is the ability to have, on a repeated bases, these demanding Go/No Go decision points in the
process where the hard choices are made, and projects really do get killed. They have the protocols
and best practices built into their process and have the discipline to follow it. Some businesses claim
to have gates in their NPD processes, but a closer inspection reveals that these are largely “project
review points” or “milestone reviews” with no tough decisions—projects rarely are killed and a lot of
time is spent on discussing how to “fix” the project.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 42
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

3.5 IMPROVING YOUR G ATE PRACTICES
If your company needs to improve its gate practices with respect to product innovation, a number of
easily identifiable symptoms will be evident. Generally, lack of alignment, poor cooperation across
functions, meetings that do not seem to be productive and unhealthy competition across groups
and/or business units are early warning signals. The most tell-tale sign is a lack of clarity and
transparency about the direction of your business’s R&D program or total new product efforts.
2
Other common warning signs that you may have poor governance practices are:
1. Inefficiencies occur due to duplication of effort. Without good co -ordination and approval, your
projects and project teams from around the world are very often working on similar projects,
or even worse, the same project, without realizing it. Oversight of the innovation pipeline
helps to ensure that different parts of your company—often with good intentions—are not
duplicating each other’s efforts.
2. Decision making is not clear and is lacking in accountability. Who is responsible for a project and
how an approval is gained should not be guesswork or the result of hallway lobbying efforts.
As good projects surface in your business, a clear path should exist to secure timely
approvals. For this to happen, clear accountability and a clear specification of who should be
making these types of decisions are needed.
3. The right decisions are not being made. The information to make effective investment or Go/Kill
decisions is often missing or not available. A common symptom here is the uneasy feeling
that your development pipeline contains too many projects that should be killed, and that it
lacks the type of projects needed to meet your business goals.
4. Resource deployment is not clearly aligned with your business’s strategy. Although your people are
working hard and have a full plate of projects to work on, there is no assurance that these
efforts support the strategic direction of your business. This is likely the result of weak
guidelines that lack clear decision criteria.
5. Frustration over the value of the innovation pipeline. Here a common symptom is the feeling that, if
all projects in your pipeline were completed, they would not meet desired targets. It is
probably full of time- consuming, yet low value projects. Or, worse yet, there are no realistic
valuations on projects. Hence there is no real control and prioritization.
6. Business units are not following a governance process to manage innovation. The problem here is that
each business unit spends R&D resources or consumes corporate R&D budgets, but does
not utilize a proper and standard approach to selecting and funding projects; or they have no
clearly defined innovation strategy. Without this type of oversight, it is very hard to have
confidence in the business unit’s ability to deliver results against their strategic plans.
7. Decisions are not timely. Your competitors always seem to be ahead of you and, as a result, your
project teams always seem to be racing to catch up. With a poorly managed innovation
strategy, organizations do not fund their strategic buckets properly. Instead, they are busy
supporting short- term market requests from the sales teams. Hence, no balance exists

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 43
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

between incremental product development projects and longer term, more strategic, major
projects.
8. Internal politics play too large of a role. We have all been there. More time is spent lobbying than
actually doing real work. With no clear definition of roles and responsibilities, your people
learn how to work the system to get things done. So a large amount of their time is spent
lobbying to get or keep their budgets and people.
9. A lack of visibility regarding decision making. No one can really explain how to get approvals or
how past projects were approved. Good projects lie fallow, while others seem to have a life
of their own.
10. Frustration around the level of bureaucracy. Your people’s frustration with the level and degree of
bureaucracy is often a warning sign that existing polices and supporting documentation
requirements are actually counterproductive. Stifling innovation with too much bureaucracy
is very easy, particularly in a large organization. While some policies and procedures are
needed, companies today are too lean to support unnecessary work.

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 44
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

4. The Importance of People

This section, the last of those that review the study results shifts away from process and addresses
the “people” issues. After all, product innovation—its success or failure —seems to be very much
within the hands of the people who work on or lead projects teams, and on their management. The
four key areas investigated here include:
1. The nature of project teams and how they are organized
2. Different approaches to project team management
3. The role of senior management
4. The role of the Stage-Gate process manager.
4.1 THE WAY NPD PROJ ECT TEAMS ARE ORGANI ZED AND LEAD
The way project teams are structured, organized and leverage functional representation is
fundamental to new product success. This success factor has been highlighted in a number of studies
and books over the years, and it seems that many businesses have heeded the message: project teams
appear to be in fairly good shape, on average.
3 In general, team structure, organization and function
is fairly positive as most organizations recognize the importance of this in successful product
innovation. Typically, each significant NPD project has a clearly assigned team—people who are part
of the project and work on it. The primary approach to establishing these teams is assignment by
management based on resource availability (see Exhibit 4.1 and Exhibit 4.2).
 The team composition is cross-functional from different functional areas such as R&D,
Marketing, Operations, Supply Chain, etc. as needed.
 These teams work to resolve specific problems and to perform tasks related to the project.
Top performers are much better at this than poorer performing companies (8.5 vs. 5.9 out
of 10).
 There is a clearly identified team leader—a person who is in charge and responsible for
driving the project.
The in-depth case studies that were conducted highlight a number of best practices that these
companies use to leverage their teams for more successful outcomes. Here is a summary of the key
findings from these case studies that are presented in more detail in Appendix A:
 All major projects have a clearly identified project team leader
 Project team leaders tend to remain the same throughout the life of the project versus
changing leaders as the project progresses

New Product Development
PROCESS BENCHMARKS AND PERFORMANCE METRI CS

NEW PRODUCT DEVELOPMENT
page 45
Copyright © 2011 by Product Development Institute and APQC

 Each project is assigned team members that represent the cross-functional needs of the
project
 Key team members tend to remain with the project from start to finish
 Cross-functional cooperation and communication is good
 The assigned project team is accountable for the performance of the project
 Teams are able to handle outside- the-team inputs and decisions effectively and have an
executive sponsor to help when necessary
 The team leader can be from any functional area however it is more common to see these
team leaders as professional project leaders with the proper training
 Technology is leveraged so the team members can communicate effectively. This is more
important when teams are not co-located such as in regional or global project teams.

Exhibit 4.1: Primary Approach to Establishing Project Teams
1.9%
11.4%
13.3%
36.2%
37.1%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Other
Team leaders determine project team
membership
Informal teams based on availability of
resources
Management determines project team
membership and reallocates resources as
needed
Formal teams based on availability of
resources
Percent that Use as Primary Approach to
Establish Team

Other documents randomly have
different content

kun ili, ĝis kiam ili preskaŭ estis forbruliĝintaj. Tiam ŝi prenas fajfilon
kaj ankaŭ ĵetas ĝin supren al la manoj de la knabo; li ekkaptas ĝin
kaj fajfas belan melodion kaj fine ŝi ekstaras sur seĝo, alte tenas
ringegon kaj la knabo saltas tra ĝin. Post ĉiu salto liaj piedoj gracie
retuŝas la dorson de la ĉevalo, ili nek hezitas, nek faras unu
malbonan paŝon aŭ movon. La malspritulo fine ĵetas al la knabo
ŝnuron kaj li salte ludas per ĝi. Post du aŭ tri minutoj, dum la
galopado iom post iom malrapidiĝas, li forĵetas la ŝnuron kaj la
ĉevalo ekhaltas. Laŭtaj krioj de admiro resonas tra la cirko, Moseo
desaltas de la ĉevalo, sidiĝas refoje sur la seĝo kaj la fraŭlino,
tuŝante lian frunton, diras: — Vekiĝu!
Tiam ambaŭ forlasas la arenon kaj fariĝas paŭzo, dum komenciĝas
laŭtega interparolado de la rigardantoj, kiuj priparolas inter si la
fortecon de la hipnoto. Kelkaj dubas pri la artaj procedoj, en kiuj la
knabo perdis sian propran volon kaj obeis aŭtomate al la fraŭlino, kiu
hipnotigis lin; ili kredas, ke la rigardantoj sub influo de mistera imago
kredis vidi la rajdantan knabon. Aliaj kontraŭe opinias, ke pupo,
speco de aŭtomato staris sur la ĉevalo anstataŭ Moseo.
La leganto de tiu ĉi rakonto mem kredos, opiniante same kiel kelkaj
rigardantoj de la cirko, ke mistero sin kaŝas sub ĉio, kio rilatas la
strangan rajdadon, kaj li pavas: Vere io mistera sin kaŝas sub tio,
sed ne estas ankoraŭ tempo forpreni la tukon, per kiu ni kaŝas tiun
misteraĵon. Iom post iom en ĉi tiu libro alproksimiĝas la ĉapitro, en
kiu la verkisto propravole fortiros tiun tukon kaj tiam ĉiu spertos, ke
la okazo estas tre ordinara.
Kio ajn estas: Moseo estas la heroo de la tago kaj lia nomo flugas de
buŝo al buŝo, kaj kiam li fine reaperas sur la areno, li estas salutata
per laŭtaj krioj kaj aplaŭdoj.
Kviete, kvazaŭ nenio eksterordinara estus okazinta, li eksidas sur sia
benko, kaj Rika ĝojas, ke li revenis sen rompitaj kruroj, sed sana kiel
antaŭe. Ŝi kaptas lian brakon kaj per larĝe malfermitaj okuloj,

supren levita fingro kaj skuanta kapo komprenigas al li jam ne
partopreni tiajn plendanĝerajn akrobataĵojn.
Moseo komprenas nenion pri la al li montritaj aplaŭdoj, kaj kiam la
spicisto demandas al li, ĉu li estas laca, la knabo kviete respondas:
— Kial?
— Pro la rajdado.
— Kia rajdado?
— Vi ja rajdis!
— La fraŭlino promesis al mi, ke mi rajdu, sed mi tute ne rajdis.
Pentman ne estas surprizita pro la respondoj de la knabo; li ja scias,
ke la dorminto neniam memoras, kion li faris dum la hipnota dormo,
sed almenaŭ Moseo devus esti laca post tiom da saltoj kaj saltegoj;
tamen li havas eĉ ne unu malsekan haron sur la kapo.
— Kion vi faris ekster la areno? — plue demandas la spicisto.
— Ŝi kondukis min en malluman ĉambreton, kaj tie mi sidis longan
tempon; krom tio mi faris tute nenion.
Pentman pensas pri la hipnota dormo kaj ridetas. Aliaj personoj,
sidantaj antaŭ kaj malantaŭ la knabo, volas kontentigi sian
scivolecon pri la mistera rajdado kaj jam multaj demandoj direktiĝas
al Moseo, sed li ne povas respondi ilin, ĉar ĉiuj parolas samtempe; li
sekve altigas la ŝultrojn, ridetas, sed silentas, tiom pli, ĉar la paŭzo
finiĝas kaj la pantomimo komenciĝas. Oni nun ludas „Arlekeno kaj
Arĝentino“. La pantomimo estas akompanata de dolĉa muziko, kiu
tre plaĉas al Moseo, kaj fine la vilaĝa turo sonigas la sesan horon,
kaj la prezentado estas finita.
Moseo kaj la mutulino iras hejmen, ĉar ili vidis sufiĉe.

Tiun vesperon la tuta vilaĝo parolas pri la rajdado de Moseo kaj ĉiuj
provas trovi la solvon de la mistero, kiu okazis en la cirko; kaj la
mutulino tiun nokton sonĝas, ke refoje la knabo faras la samajn
arlekenaĵojn kaj ke li rompas al ŝi ambaŭ krurojn. Kun raŭkaj ekkrioj
ŝi vekiĝas, sed kiam ŝi vidas flanke de sia lito la dormantan Moseon
(kies belan kapon plene lumigas la enrigardanta luno, kaj kiu
trankvile kuŝas kun la tri flutoj antaŭ si), la kavetoj en ŝiaj vangoj
pliprofundiĝas, kaj feliĉa ŝi reendormiĝas.
Kaj Moseo mem? Li dormas, tute ne pensante plu pri la okazintaĵo
en la cirko; sed li sonĝas, ke li povas ludi sur la fluto, sur la violono,
kaj ke ĉiuj admiras lian ludadon.

Kvina Ĉapitro.
Pri neĝo kaj iu, kiu vagadas en la neĝo — Rifuzita rifuĝejo —
La izolita dometo — Stranga sonĝo kaj ... hundoj kaj katoj —
Stranga dumnokta muziko — La ratkaptisto de Hameln — La
„Kol-Nidrej“ de Max Bruch — Violonĉelisto kaj flutisto — Pri
multekosta muzikilo — Ripozo post laciga nokto.
Neĝo....., neĝo......, neĝo en la aero, kie milionoj da rulŝvebantaj
neĝeroj sin interpuŝadas..... Neĝo sur la domoj, sur la senfoliaj
arboj, sur la kamparo kaj sur la frostiĝinta akvo en la longfosoj kaj
kanaloj.... Neĝo sur la vojoj.... Neĝo ĉie...........
Unu vasta dika tavolo griza kovras kvazaŭ unu sola vata tuko la
tutan ĉirkaŭaĵon. Nur la arboj elstaras el ĝi, kaj ĉar la vento forpelis
de ili iom de la falanta neĝo, la malhelaj branĉoj sin etendas ĉiuloken
kvazaŭ por peti protekton kontraŭ la rigida malvarmo, kaj ili malakre
konturiĝas sur la griza ĉielo.
Estas la kvina horo en la mateno. Ĉie regas granda nokta silento, nur
kelkfoje interrompata de la muĝanta vento, kiu ĉirkaŭpelas la
neĝerojn, ĝis kiam ili atingas siajn antaŭ ili falantajn kamaradojn
malsupre sur la griza tero.
Nur unu sola homo al si liberigas vojon tra la neĝo sur la vojo al
Brej. De kie li venis, neniu povus diri; kien li iras, ankaŭ neniu povus
diri, eĉ li mem ne ŝajnas tion scii, ĉar de tempo al tempo, kiam la
neĝeroj al li ne malhelpas, li vidas ĉirkaŭe, kvazaŭ por esplori, ĉu
baldaŭ sin montras loko por rifuĝi. Kun peno liaj rigidaj kruroj portas
lin pli malproksimen. Jen li ekhaltas, blovante en la malvarmajn
manojn, kiujn li tuj poste remetas en la profundajn poŝojn de la

longa surtuto, jen li ekmarŝas plue. Pro la neĝeroj kaj la griza
ĉirkaŭaĵo ne estas eble diri, kiel li aspektas; oni nur vidas, ke li
konstante sin klinadas teren por ne perdi la egalpezon, ĉar sur la
dorso li portas objekton, kiu ŝajnas esti peza kaj kiu similas grandan
longforman sakon.
Spiregante li iras plue sian vojon tra la griza tavolo, kiu ĉe ĉiu minuto
plidikiĝas, ĉar la neĝeroj daŭradas fali kaj frapadas al li en la
vizaĝon. La viro, ne vidante taŭgan lokon por ekhalti, marŝas kaj
marŝadas plue. Ĉe ĉiu paŝo la ŝuoj faras profundajn truojn en la
neĝo kaj ju pli longe li marŝadas, des pli multe li sentas, ke liaj fortoj
fine lin forlasos. Li tamen ne perdas la kuraĝon kaj iras plue. Li pasas
la preĝejon, sed tute ne rimarkas ĝin pro la falanta neĝo, preskaŭ
blindiganta lin. Li nur vidas antaŭ sin sur la vojo kaj sur la iom pli
mallumajn longfosojn ĉe liaj flankoj. Ankoraŭ kvarono da horo, kaj li
staras sur loko, kie li devas turni sin dekstren aŭ maldekstren, ĉar tie
la vojo subite trafas alian vojon, kun kiu ĝi formas grandan ĉefliteron
T.
La viro rigardas dekstren kaj ekpripensas. Kiun direkton li sekvos? Li
ne scias, kaj ne sciante kial, li sin turnas maldekstren. Ĉi tiu nova
vojo, same kiel la ĵus forlasita, estas ambaŭflanke limigita de
longfoso kaj montras la saman aspekton. Nur tie kaj tie ĉi staras
malalta arbeto, arbetaĵo aŭ krado, tra kiu oni povas eniri la
kamparon aŭ la herbejon transe de la longfosoj. Nenie sin montras
domo. Ĉirkaŭe dum kvarono da horo li sekvas la ĵus elektitan vojon
kaj jen li por la dua fojo iras maldekstren, ĉar la vojo faras rektan
angulon kaj de tie plilongiĝas tiom, kiom la okuloj povas vidi. Feliĉe
je kelka distanco tuj apud la vojo kaj en ĝardeneto tute ĉirkaŭita de
plektobarilo, staras dometo. La viro ekmarŝas iom pli rapide, kaj
enirinte la ĝardeneton, kie staras nur du nudaj neĝkovritaj pirarboj
kaj kelkaj ribarbetoj, li ekhaltas antaŭ la dometo. Li klopodas
enrigardi tra la du fenestroj, sed ĉio interne estas malluma. Li iras al
la pordo, frapas kaj atendas. Neniu respondas la frapadon; li
frapegas dufoje kaj denove atendas kaj aŭskultas. Fine li aŭdas
brueton en la domo kaj malrapide la pordo malfermiĝas. Estas tre

mallume post la pordo, la viro distingas tute nenion de persono, kiu
retenas la pordon per unu piedo, kvazaŭ ĝi timus, ke ĝi perforte
estos tute malfermata de nekonatulo, staranta eksterdome en la
neĝo. En la interspaco de la pordkadro kaj la pordo aŭdiĝas la
neĝentila voĉo de la loĝanto:
— Kio estas?
La vaganto respondas germane:
— Vojaĝanto, kiu perdis la vojon.
— Kion vi volas?
— Ĉu vi bonvolas diri, kie mi estas?
— Apud Warfum.
— Warfum!?
— Jes, Warfum estas tute proksime. Iru laŭ la vojo ĉe via dekstra
mano. Ĉe via maldekstra estas la vojo al Brej.
La voĉo eksilentas kaj la pordo refermiĝas. La vojaĝanto, kiu estas
petonta rifuĝejon, ekkonscias, ke plua frapado por remalfermigi la
pordon estos vana. Li eliras la ĝardeneton kaj daŭrigas iri al Brej.
Estas al li indiferente, iri al Warfum aŭ al Brej, ĉar li konas nek unu,
nek la alian, li sekve sin donas al la hazardo kaj post duono da horo
estas tre surprizita sin trovi ĉe loko, kie la vojo refoje sin dividas.
Ŝajnas nun al li, ke li ĉirkaŭiris grandan kvadratan pecon da kamparo
kaj post kelka tempo revenos sur la saman lokon, kie li sin trovis
antaŭ unu horo kaj duono. Li tamen ne estas certa pri tio kaj
esplorrigardas dekstren kaj maldekstren. Ĉe lia dekstra mano la vojo
kondukas al granda farmejo, ĉirkaŭita de altaj arboj, kiuj etendas la
nudajn senfoliajn branĉojn ĉielen. Tie sekve ne povas esti la vilaĝeto.
Li rigardas maldekstren kaj ekrimarkas subite je sufiĉe longa
distanco ion, kio ŝajnas esti preĝejo kun tureto. Tio do devas esti

Brej. Estas la sama tureto, kiun li pasis antaŭ pli ol unu horo, sed
kiun li tiam ne ekrimarkis pro la neĝeroj. Esperante trovi en Brej
hoteleton por ripozi, li estas ekmarŝonta tien, kiam subite trafas liajn
okulojn stranga estaĵo rapide alproksimiĝanta. Ĝi similas grandan
moviĝantan sonorilon. Aŭtomate ĝi alvenas per rapidaj movetadoj.
La vojaĝanto, ekkonante virinon envolvitan en larĝa mantelo, tiel ke
la kapo kaj la brakoj estas tute kaŝitaj, ekĝojas. Eble ŝi povas diri al
li, kie li povos trovi la deziratan hoteleton en Brej kaj irante al ŝi
renkonten, li estas alparolonta ŝin, sed tre li miras, kiam la
sonorilego, tute ne atendante lin, pasas kaj aŭtomate iras plue al la
granda farmejo. Senbrue, sed rapide la stranga figuro, ĉe ĉiu paŝo
ĵetante flanken nubeton da neĝo, daŭrigas sian vojon, eĉ ne
rigardante malantaŭen kaj baldaŭ malaperas en la grizaj neĝeroj. La
vojaĝanto ekintencas kuratingi la marŝantan sonorilegon por peti
informojn, sed li estas multe tro laca kaj jam ne vidante la strangan
figuron, li kun malĝojo iras plue sur la antaŭ li sin etendanta vojo al
Brej. Li estas nun tiel laca kaj liaj piedoj estas tiel rigidaj, ke nur kun
granda peno li sin trenas antaŭen. Je kelka distanco li subite ekvidas
dometon antaŭ si ĉe la maldekstra flanko de la vojo. Du vicoj de
malhelaj truoj en la neĝo, venantaj kurblinie de la pordo al la vojo
kaj perdiĝantaj en la direkto al la farmejo, montras, ke antaŭ
nelonge persono kun grandaj ŝuoj aŭ botoj forlasis tiun dometon. La
vojaĝanto ekpensas, ke ili nepre devenas de viro, ĉar virino, laŭ lia
opinio, ankoraŭ neniam portis tiajn grandajn ŝuojn. Estas do
verŝajne, ke virino estas interne kaj ŝi sendube ne rifuzos doni al li
informojn aŭ la jam tiel longe deziritan ripozejon. Eble ŝi ne
ĵetfermos antaŭ lia nazo la pordon, kiel faris tiu alia kamparano.
Pensante pri tio, li direktas la paŝojn al la pordo.
Antaŭ ol atingi ĝin, li ekhaltas, ĉar misteraj sonoj de du flutoj streĉas
lian atenton. Ŝajnas al li, ke la sonoj venas el tiu dometo, sed li ne
estas certa pri tio. Li aŭskultas atente kaj aŭdas la melodion de bela
muzikaĵo. La flutistoj ludas tiel bele kaj tiel korekte, ke la viro estas
surprizita en plej alta grado. Ĉiam li opiniadis, ke kamparanoj neniam
sin okupas pri muziko, kaj jen tute neatendite kaj eĉ en tia frua horo
de la mateno li aŭdas dueton tiel belan, ke eĉ artistoj ne povus

plibeligi ĝin. Kio plej multe surprizas lin, estas, ke la du flutistoj
ĝuste laŭ la sama maniero aldonas fantaziaĵojn al la melodio, kvazaŭ
unu persono ludus samtempe sur du flutoj. Li aŭskultas plue, ĝis
kiam la muzikistoj ĉesas ludadi. Malrapide li nun sin direktas al la
pordo. Estas kvazaŭ la mistera dumnokta muziko altirus lin, kaj li
jam ne povas kontraŭstari frapi al la pordo. Antaŭ ol frapi, li
enrigardas tra unu el la du fenestretoj. Li vidas ĉambreton kun
malmultaj mebloj. Lampeto staras sur la tablo en la mezo de la
ĉambro kaj ĝia lumo disĵetas nigrajn grandajn ombrojn sur la
plankon, kiu estas tute farita el kaheloj. Homojn li ne vidas, kaj tion
li trovas stranga, ĉar la dometo estas laŭ lia opinio tiel malgranda, ke
ĝi enhavas nur ĉi tiun unu ĉambreton. Li iras al la pordo por frapi,
sed antaŭe li turnas la feran ringon, per kiu ordinare la kamparanaj
dompordoj estas malfermataj. Mallaŭta grincado anoncas al li, ke la
riglilo leviĝas, kaj puŝetante la pordon per la genuo, li estas kaptata
de granda surprizo. Frapado estas tute superflua, la pordo subite
ekmalfermiĝas. La viro deskuas de si la neĝon, kiu ĉie kovras lin, kaj
prenante la longan sakon de la dorso, li mallaŭte enŝoviĝas internen
kaj sen bruo refermas post si la pordon. Li staras en malluma
koridoro, sed strio da lumo malsupre ĉe la muro, tri paŝoj antaŭ li,
montras, kie sin trovas la pordo de la ununura ĉambro. Sciante ke
neniu homo enestas, li ŝovpaŝas al la lumstrio, tuŝetas la pordon kaj
trovinte ringon, turnas ĝin kaj malfermas singarde la pordon. Li
enrigardas kaj samtempe varma aero venas renkonte al li. Estas do
varme en tiu ĉambro kaj la varmo enlogas lin pli proksimen, tiel
proksimen, ke fine li estas en la ĉambro. Starante kelkan momenton
ne sciante kion fari, li senkonscie fermas la pordon kaj metinte la
sakon sub la tablon, li eksidas sur seĝo kaj aŭskultas denove. La
muziko tamen ne rekomenciĝas. Strange estas, ke li nenie aŭdas eĉ
la plej mallaŭtan brueton. En la ĉambro eĉ ne horloĝo tiktakas,
ŝajnas, kvazaŭ la morto regas en la domo. Kion li faros? Ĉu li vokos
por veki personon, kiu eble dormas post tiuj duone malfermitaj
pordoj transe de la tablo? Nenia signo de vivo tamen sin montras
post tiuj pordoj, en kies malgranda interspaco pendas multkolora
tuko, servanta kiel litkurteno. La viro eĉ ne aŭdas mallaŭtan spiradon
de dormanto. La tie dorminto verŝajne jam sin levis por eliri. La

vojaĝanto pensas pri la du vicoj da truoj en la neĝo, irantaj de la
pordo al la vojeto kaj plue al la farmejo; eble (tiel li pensas) ili estas
faritaj de iu, kiu estas dorminta post tiu litkurteno kaj eble la lito
estas malplena. Metante la kubuton sur la tablon, li ripozigas la
kapon sur la pugnita mano kaj ekrevas. En tiu momento kelkaj
lignaĵoj sur la kameno ekkrakas kaj ekflamas; hele ili lumigas la
vizaĝon de la vojaĝanto. Li estas ĉirkaŭe kvindekjara, bela viro kun
kurba nazo kaj longaj griziĝantaj lipharoj. Profundaj sulkoj sur la alta
frunto kaj ĉe la buŝanguloj donas melankolian esprimon al la nobla
vizaĝo kaj montras klare, ke la viro ne estis sen zorgoj kaj ĉagreno
en la lastaj tempoj. Li havas grizajn buklajn harojn, kiujn kovras
granda artista ĉapelo, de kies rando, pendanta malsupren, fluetas
sinsekve gutoj da neĝakvo sur la longan jakon, de kie ili, kune kun la
fandiĝantaj neĝeroj, gutfalas klaketante sur la kahelojn de la planko.
Tiu klaketado tamen ne malhelpas al li enprofundiĝi en pensojn. La
nigraj okuloj, ombrigitaj de grizaj brovegoj, post momento fermiĝas
kaj la meditado de la viro iom post iom ŝanĝiĝas en profundan
dormon. Dormante li sonĝas:
Li sin trovas en granda hele lumigita salono plena je rigardantoj,
antaŭ kiuj li devas ludi. Li ja estas artisto, kies famo disflugis tra la
tuta mondo.
Li ludas. Majstre li manuzas la arĉon kaj la belaj tonoj de lia
instrumento ravas ĉiujn aŭskultantojn ĝisplore. Post la ludado li
ekhavas girlandon el belaj floroj kaj denove li devas ludi. Li estas
ekkomencanta, sed io neatendita malebligas al li ludi plue. El iu loko,
li ne scias kie, subite eksonas dolĉa muziko de du flutistoj. Ĉiuj
ĉeestantoj kun miro rigardas ĉiuloken; la flutistoj tamen estas
nevideblaj, sed ili daŭrigas la ludadon, jen duope, jen unuope. Rave
ili ludas la Valpurgisnokton el Faŭst, tiel rave, ke la aŭskultantaro jam
ne atentas pri la violonĉelisto, kaj la violonĉelisto mem mallevas la
manon, lasas fali la arĉon kaj ankaŭ aŭskultas...
Intertempe io stranga okazas je la girlando, kiun li pendigis sur la
dorso de sia seĝo. Estas, kvazaŭ ĝiaj koloroj aliiĝus kaj kvazaŭ
Ĝ

mistera forto enblovus vivon en ĝin. Ĝi aŭdigas mallaŭtan krion,
similantan al miaŭado de kato kaj tuj poste ĝi desaltas de la
seĝdorso sur la plankon, kie ĝi prenas la formon de vera kato, kaj
dum la flutistoj ludas plue kaj neniu en la salono jam atentas lin, la
violonĉeliston, la besto miaŭadas pli laŭte kaj eksaltas sur lian
ŝultron...
Kun ekkrio li vekiĝas... La salono malaperis, sed ne la kato, ĉar
efektive ĝi staras sur lia ŝultro kaj ŝovas sian tutan korpon laŭ lia
vango por karesi lin.
La flutoj eksilentis, kaj nenio aŭdiĝas en la ĉambreto krom la
kontenta murmurado de la kvarpiedulo.
Katoj estas karakterhavaj bestoj, pli karakterhavaj ol ni pensas.
Ordinare malmultaj homoj opinias, ke valoras la penon studadi la
karakteron de katoj kaj sen plua pripensado juĝas ilin falsaj bestoj,
tute aliaj ol hundoj, kiujn ili rigardas kiel sincerajn kaj bonajn
amikojn de la homoj. Fakte tamen la kato estas estiminda besto pro
la firmeco de karaktero.
Estas klare kaj nature, ke ambiciaj homoj ne amas katojn, sed des
pli la humilajn hundojn, kiuj sen kontraŭstaro sin submetas sub ilia
volo kaj ambicio. Estas konate, ke la ambicia franca reĝo Henriko la
tria malamis la katojn kaj ekzilis ilin de sia kortego, dum li ĉiam estis
akompanata de belaj humilaj hundoj. Nur malmultaj ambiciuloj amis
katojn kaj unu el ili estis la fama kardinalo Richelieu. Ĉi tiu tamen ne
nur estis ambicia, sed ankaŭ homo de fortika karaktero, same kiel
liaj miaŭantaj amikoj.
Oni eraras tamen opiniante, ke katoj estas indiferentaj pri homa
amikeco. Hundoj estas, kiel ni jam diris, humilaj kaj ĉiam sin
submetas al la volo de siaj mastroj, kies sklavoj ili estas. Per tio ili
montras malsincerecon kaj malfirmecon de karaktero.

La katoj kontraŭe iras nur siajn proprajn vojojn kaj rifuzante ĉiun
laboron, nur agas laŭ sia plaĉo kaj oni konas nur tre malmultajn
ekzemplojn, kiuj instruas al ni, ke ilia karaktero povas esti facile
regata de la homa volo. Ĉiuj hundoj lernas artaĵojn, vole-nevole ili
reportas al sia mastro forĵetitajn bastonojn, ili prezentas al li la
antaŭan piedon kaj obeas ĉiujn ordonojn, kiujn la mastro konigas, ĉu
buŝe, ĉu geste. Tion neniam faras la katoj. Ili agas nur propraplaĉe
kaj montras amikecon nur al personoj, elektitaj de si mem. Instinkte
la katoj konas siajn amikojn kaj malamikojn inter la homoj. Kelkfoje
ili saltas sur la genuon de persono, kiun ili neniam antaŭe vidis kaj
montras al ĝi per tio sian amikecon. Sammaniere agis la kato, kiam
ĝi saltis sur la ŝultron de la sonĝanta fremdulo. El amikeco al li, ĝi
karesas per la tuta korpo la vangon de la vekiĝinta fremdulo kaj
malrapide kaj singarde irante de lia ŝultro, ĝi eksidas plenfide sur lia
genuo, ĉiam kontente murmurante kaj rigardante lin per la grandaj
rondaj okuloj, kvazaŭ por peti reciprokan amikecon kaj karesadon.
La besto juĝis prave, vidante en la fremda viro novan amikon, ĉar li
karesas ĝin ridetante. La fremdulo pripensas pri la stranga sonĝo, pri
la mistera muziko kaj rigardas ĉirkaŭe.
La flamo en la kameno disĵetas ne nur agrablan varmon en la
ĉambro, sed samtempe heligas ĝin sufiĉe, por ke li povu distingi
ĉiujn objektojn. Ĉie regas trankvilo kaj paco, sed estas al li enigmo,
ke en la ĉambro, kaj eble en la tuta domo malestas loĝantoj, kaj ke
ili eliris ne ŝlosinte la pordon. Por kiu do brulas tiu fajro sub la
kamenkapuĉo? Eble la elirintoj revenos baldaŭ?... Kiu loĝas en ĉi tiu
izolita, sed agrabla dometo? Jen demandoj, kiujn la fremdulo ne
povas respondi.
Li ekstaras, elrigardas eksteren tra la fenestretoj kaj vidas nur
neĝon, nur unu blankan vastan dikan tavolon, kiu kiel unu sola
ondiĝanta blanka tuko kovras la kamparon, la longfosojn kaj vojojn.
Liaj vestoj estas jam sekaj, la varma kamena fajro sekigis ilin, nur
sur la kaheloj montriĝas kvazaŭ lageto da neĝakvo ĉe la seĝo, sur
kiu li sidis dum sia dormado, malgranda lageto, dissendanta du aŭ tri

mallarĝajn serpentumantajn striojn sur la ruĝaj kaheloj. Al li estas
nun varme kaj li ne sentas plu la rigidecon en la kruroj. Li sentas, ke
la dika surtuto lin ĝenas kaj estas demetonta ĝin, kiam subite ree la
sonoj de tiuj samaj flutoj ekaŭdiĝas. Ŝajnas al li, ke ili venas el la
subtegmentejo de la domo, kaj malferminte la pordon de la ĉambro,
li ekstaras en la pordokadro por aŭskulti. Li pravis, ie sur la
subtegmentejo estas la misteraj flutistoj; jen unu, jen ambaŭ ludas.
En tiu ĉi momento bela dueto sonas de supre kaj tuj poste unu
flutisto majstre ludas la „Ave Maria“. La fremdulo estas ravita, sed
vane li streĉas la okulojn, la flutistoj estas kaj restas nevideblaj kaj
ŝajnas sin kaŝi tie supre kiel koboldoj el fabelaro.
Ni konas la rakonton pri la ratkaptisto de Hameln, kiu allogis al si ne
nur la ratojn, sed eĉ ĉiujn infanojn el Hameln kaj malaperis kun ili en
monton. Kial la fremdulo, kiu estas artisto, ne povus allogi al si la
kaŝitajn flutistojn? Li demetas la surtuton, kaptas la longan sakon de
sub la tablo, eltiras nigran strangforman skatolon, en kiu kuŝas
brilanta violonĉelo. Li eksidas, starigas la muzikilon inter la kruroj,
kaj dum la kato rigardas lin scivole de malproksime, li prenas la
arĉon, atendas momenton kaj kiam la flutistoj finis sian muzikaĵon,
la violonĉelisto ekludas la saman melodion. Ravige la sonoj de la
unua parto triladas tra la ĉambro kaj supreniras al la subtegmentejo,
kie nun regas subita silentego. La „Ave Maria“ finiĝis, sed ĝin sekvas
tuj la bela „Kol-nidrej“ de Max Bruch. Antaŭ ol ĉi tiu muzikaĵo finiĝis,
aŭdiĝas supre mallaŭtaj paŝoj. La koboldoj venas, la sonoj de la
violonĉelo allogis ilin malsupren kaj apenaŭ la lastaj triladoj
formortis, kiam ekaperas en la kadro de la malfermita pordo la figuro
de mirinde bela knabo. Li estas ĉemize vestita. Li ekhaltas sur la
sojlo, rigardante la ludinton per grandaj nigraj surprizitaj okuloj kaj
kun malfermita buŝo.
La fremdulo rigardas lin kaj lin frapas la beleco de la knabo. Longaj
nigraj harbukloj serpentumiĝas ĉirkaŭ lia kapo. Li staras tie kiel
kerubo, kaj ĉar li ŝajne ne kuraĝas alproksimiĝi, li restas staranta,
rigardante jen la muzikilon, jen la artiston, kiu siaflanke sen
interrompo fiksas la rigardojn sur la nudpieda, ĉemize vestita knabo.

Fine la viro ekrompas la silenton kaj ekparolas germane, tiel ke la
knabo komprenas lin, ĉar la dialekto en la norda parto de Groningen
kaj la germana lingvo tre similas unu la alian:
— Ĉu vi estas la koboldo, kiu ludis tiel bele sur la fluto tie supre?
— Jes, mi ludis.
— Jam tiel frue en la mateno?
— Mi kuŝis sendorma en mia lito kaj ludis; tion mi faras ofte.
— Kial vi ne alproksimiĝas?
La knabo ne respondas; li tremetas pro malvarmo, ĉar li staras en la
aertrablovo, iranta de la varma ĉambro en la koridoron.
— Ĉu al vi estas malvarme?
— Miaj vestoj estas supre.
— Almetu ilin, kaj revenu por varmiĝi.
La knabo ne timas, sed li estas surprizita. Li pensas: Kiu do estas tiu
fremda sinjoro?... Kiel li venis kaj kion li volas?
Li tamen ne elparolas tiujn demandojn, sed post kiam li sin vestis, li
aliras al la fremda sinjoro kaj diras:
— Mia patrino ne estas hejme.
— Kaj via patro?
— Mi ne havas patron.
— Ĉu li mortis?
— Mi neniam havis patron; mi havas nur patrinon.

Tiu stranga respondo kredigus al la fremdulo, ke la knabo estas
idiota, sed liaj okuloj esprimas la malon, kaj li diras:
— Eble li mortis antaŭ via naskiĝo?
— Mi ne scias; li alportis min ĉi tien en kesteto, kaj neniam li revenis.
Jen dua respondo ankoraŭ pli stranga ol la unua, sed la okuloj de la
knabo montras klare, ke li estas nek idiotulo nek simplulo kaj la
fremda sinjoro ekpensas, ke li ne bone komprenis la respondon de la
knabo, kaj metante la manon sur lian bukloriĉan kapon, li demandas
plue:
— Kiel vi nomiĝas?
— Moseo.
— Kaj kiel estas via familia nomo?
Moseo pripensas kaj tiam respondas:
— Landman, ĉar mia patrino sin nomas Landman.
La fremdulo kredas, ke li trovis la solvon de la mistero, ekpensante
ke la knabo estas bastardo, kies patro restis nekonata, kaj
kompatante lin, li ekkaptas lian manon kaj sidiginte lin sur sian
genuon tuj apud la violonĉelo, li demandas:
— Kiom da jaroj vi havas?
— La kesteto estis portata ĉi tien en 1896
a
; mi estis tiam tre juna
infaneto.
— Kie estas nun via patrino?
— Ĉe Klomp.
— Ĉe kiu?
Ĉ

— Ĉe Klomp.
— Kiu estas Klomp?
— Farmisto de la tiea farmejo —. Dirante tion, Moseo fingre montras
en la direkton, kie malaperis la marŝanta sonorilego.
— Kion ŝi faras tie?
— Ŝi laboras kaj melkas la bovinojn, kaj poste ŝi faras komisiojn.
— Kaj vi mem?... Ĉu vi ne laboras ĉe Klomp?
— Mi vizitas ĉiutage la lernejon en Brej, nur ne sabate kaj dimanĉe,
ĉar tiujn tagojn la lernejo estas fermita..., kaj vespere dufoje en la
semajno mi iras al la lernejestro por lerni muzikon.
— Kian muzikon?
— Li instruas al mi notojn kaj ludi sur la preĝeja orgeno.
— Ho, sur orgeno?... Vi do ne lernas ĉe li ludi sur la fluto?
— Ne, tion mi lernis per mi mem.
— Sed kiu instruis al vi la muzikaĵojn, kiujn vi ĵus ludis?
— Mi aŭdis ilin dum la kermeso tiun someron; la granda orgeno de la
karuselo ludis ilin, kaj nun mi konas ilin memore.
— Mi scias, kies filo vi estas, Moseo —, subite diras la viro.
— Ĉu vi scias?
— Jes, vi estas kiel mi, filo de Orfeo.
La knabo rigardas la fremdulon surprizite; pri Orfeo li neniam aŭdis,
kaj li demandas:

— Kie do estas Orfeo? ... kaj kiu li estas?
— Ho, li estas fama kantisto de Grekujo kaj en li la mitologio unuigas
ĉiujn fortojn de la poezio de Apolono aŭ de la riverdio Oiagruso kaj
la muzo Kaliope. Per la forto de siaj kanto kaj liuto li malsovaĝigis la
plej sovaĝajn bestojn kaj allogis al si arbojn kaj ŝtonojn.
Moseo aŭskultas kun streĉita atento, sed liaj surprizitaj okuloj klare
diras:
— Pri tio mi komprenas nenion —, kaj la fremdulo demandas:
— Ĉu vi ne komprenas min?
— Ne, sinjoro.
— Nu, mia bubo, eble mi klarigos tion al vi poste, sed jam nun mi
povas diri, ke en vi sin kaŝas artisto. Juna knabo, kiu tiel bone kaj
korekte fajfludas tiujn muzikaĵojn, nepre povas fariĝi granda
muzikisto. Sed diru, kiu fajfis kun vi?
— Mi fajfis sola.
— Sola!?... Mi aŭdis tamen du fajfilojn.
— Mi ludis sur ambaŭ kune; sed mi neniam plu volas ludi sur ili.
— Kial?
La knabo silentas momenton, tiam rigardante al la violonĉelo kaj
dolĉe tuŝante la kordojn, li diras:
— Mi ne amas plu la flutojn.
— Kial?
— Post kiam mi aŭdis la muzikon de ĉi tiu violonego, mi konscias, ke
mi fajfludas malbele.
Ĉ

— Tio estas violonĉelo... Ĉu vi neniam aŭdis tian instrumenton?
— Mi aŭdis nur la blindan Petron, ludantan sur sia violono, sed li ne
ludas bele; la sonoj de tiu ĉi granda violono estas multe pli belaj.
— Do, vi ĝin amas?
— Ho jes; ĝi estas ankoraŭ pli bela ol la orgeno en la karuselo kaj eĉ
pli bela ol tiu de la preĝejo en Brej.
Refoje la knabo eksilentas momenton; li rigardas avide al la
violonĉelo, fine li diras:
— Jam longe mi lernas ludi sur la orgeno de la preĝejo; la instruisto
de la lernejo instruis tion al mi, sed ... mi ankaŭ ne volas plu ludi sur
la orgeno...
— Kion do vi volas?
— Ludi sur tia violonĉelo..., eble la instruisto de Brej povos instrui
min; mi lin petos.
— Povas tamen esti, ke vi ne povos lerni tion.
— Ho jes, mi povos, se mi nur havus ĝin kaj se nur iu min instruus.
— Sed mi kredas, ke la instruisto ne posedas violonĉelon.
— Mia patrino aĉetos unu por mi..., kiom ĝi kostas?
— Tio dependas de la kvalito, unuj estas multekostaj, aliaj ne.
Moseo jam fariĝis intima kun la fremdulo kaj ne sciante, ke li estas
iom maldiskreta, li demandas:
— Kiom kostis la via?
La violonĉelisto ridetas; li respondas:

— Mia instrumento kostis dek mil rublojn.
— Kiom estas unu rublo?
— Ĉirkaŭe du guldenoj kaj duono.
La grandaj okuloj de Moseo fariĝas ankoraŭ pli grandaj; li iam aŭdis,
ke la farmisto Klomp, kiu estas riĉulo, pagis dek mil guldenojn por la
rekonstruado de sia farmejo; tiu ĉi violonĉelo sekve kostis pli ol du
tiaj novaj farmodomoj. Li kredas, ke la fremdulo mokis lin kaj la
esprimo de liaj grandaj okuloj klare montras lian pensadon.
— Vi ne kredas tion? — demandas la fremdulo.
— Vi mokis min, tia ligna muzikilo ja neeble povas valori tiom ... la
tuta farmodomo de Klomp ne kostis tiel multe.
— Estas kompreneble, mia bubo, ke vi ne kredas al mi, spite tio mi
ne ŝercas. Sed ne ĉiuj violonĉeloj kostas tiom da mono, kiom la mia.
Vi povos aĉeti uzeblan instrumenton por cent guldenoj.
— Cent guldenoj!?... Ho, mia patrino konsentos pagi tion.
— Ĉu vi pensas, ke ŝi konsentos?
— Jes, ŝi konsentas ĉiam en ĉio, kion mi petas.
— Ĉu via patrino ankaŭ amas muzikon?
— Ŝi estas muta..., surdemuta, ŝi eĉ ne povas paroli kun ĉiuj homoj,
sed min ŝi bone komprenas.
La vizaĝo de la fremdulo esprimas koran kompaton. Longe li fiksas la
okulojn sur Moseon kaj ludante kun liaj bukloj, li enprofundiĝas en
pensojn. Subite stranga kaprico lin ekkaptas kaj ekstarante li
demandas:
— Ĉu via patrino konsentos, ke mi vin instruos?

— Vi!!?
La knabo laŭte eligas tiun unu vorton, la demando surprizas lin.
— Jes, mi..., ĉu ŝi konsentus?
— Ho jes, sinjoro.
— Kiam ŝi rehejmiĝos?
— Je la dekdua kaj kvarono.
— Bone; mi atendos ŝian revenon. Se vere ŝi konsentos, tiam mi iros
al la farmisto, ĉe kiu ŝi laboras, por priparoli mian intencon, li...
Moseo interrompas lin:
— Ne iru al Klomp, sinjoro; Klomp ne amas min, nek mian patrinon,
mi petas: iru al la orgenisto aŭ al la pastro en Brej.
— Bone, mi iros tien.
La artisto remetas sian instrumenton en la ujon, kiun li starigas en
angulo de la ĉambro; tiam li rigardas eksteren por vidi, ĉu jam
ektagiĝas. La lampeto brulas ankoraŭ, sed ĝia lumo estas kiel
varmega najlo, kiu ne dissendas plu lumon. Jam estas tiel lume en la
dometo, ke lampo estas superflua. Moseo ĝin blove estingas, metas
kelkajn torferojn en la kamenan fajron kaj pretigas sian
matenmanĝon. La fremdulo intertempe sidas ĉe la tablo, li etendas
la krurojn al la ekbrulantaj torferoj, metas la kubuton sur la tablon
kaj apogante la kapon sur la mano, li fermas la okulojn, sin donas al
meditado kaj iom post iom endormiĝas.

Sesa Ĉapitro.
Pri pastro verkanta predikaĵon kaj per kio li estas
interrompata — Letero de nekonatulo — Kovács — La
rompiĝanta taseto — Pri terura malsano — Kial artisto ne plu
ludas antaŭ la publiko kaj kiel li venis en Brej — Pri tio, kion
Kovács intencas fari kun la trovito.
Estas sabato kaj la tria horo en la posttagmezo. La pastro de la
domareto Brej sidas en sia antaŭĉambro verkante sian predikaĵon
por la venonta dimanĉo. Pro sia miopeco li sidas en kurba sintenado
antaŭ la skribotablo kaj diligente laboras. Sian longan pipon el argilo,
kies bruniĝinta kapo ripozas sur ĵurnalo meze de la tablo, li firmtenas
per la dentoj, kaj ĉe ĉiu elblovo de fumo la antaŭstaranta suba
makzelo sin movas supren. Tiel li skribis jam pli ol unu horon kaj
estas skribonta ankoraŭ longan tempon, se nenio interrompos lian
skribadon. Ordinare neniu interrompas lin, kiam li verkas la
predikaĵon, ĉar nur pro urĝaj aferoj la servistino havas permeson
ĝeni lin.
Ekstere ĉio estas silenta kaj kvieta. Jam ne neĝas; la ĉielo estas
klara kaj la vetero agrabla, kvankam malvarma.
Sur la longfoso laŭlonge de la makadama vojo kelkaj knaboj
forbalais la neĝon de la frostiĝinta akvo kaj nun glitiras. Jam pli ol
centfoje ili pasis kaj repasis la mortintejon antaŭ la pastra domo, sed
la pastro ne vidas ilin; li estas tro miopa. Krom tio la glitirado de la
knaboj ne interesas lin, li atentas nur la predikaĵon, kiun li devos legi
voĉe la postan tagon, ĉar en la preĝejo li ĉiam voĉlegas la
predikaĵon, skribitan kun dikaj literoj en maldika kajero. Ĉiun

semajnon li plenskribas unu el tiaj kajeretoj, kaj zorge kolektante
ilin, li jam posedas grandan aron.
Estas varme en la ĉambro. Gratante la plumo sin movas sur la
papero. De tempo al tempo la pastro ekhaltas por rapide tralegi la
jam plenskribitajn folietojn sed senlace li ĉiam ree komencas skribi;
dume li ne ĉesas fumadi kaj preskaŭ regule la malsupra makzelo
moviĝas supren kaj malsupren, pelante antaŭ si malgrandajn
nubetojn da tabaka fumo.
La pastro skribas:
Kaj la akvo revenis kaj kovris la ĉarojn kaj la rajdantojn de la
tuta militistaro de Faraono, kiu venis post ili en la maron; ne
restis el ili eĉ unu. Sed la Israelidoj iris sur seka tero tra la mezo
de la maro, kaj la akvo estis por ili muro dekstre kaj maldekstre.
Kaj la Eternulo savis en tiu tago la Israelidojn el la mano de la
Egiptoj, kaj la Israelidoj vidis la Egiptojn mortintaj sur la bordo
de la maro. Kaj la Israelidoj vidis la grandan manon, kiun la
Eternulo aperigis sur la Egiptoj, kaj la popolo...
Subite mallaŭta frapo aŭdiĝas. Iu frapis la pordon, sed ŝajne li frapis
kun timo, ĉar la pastro verkas je sia predikaĵo. Li ne aŭdas la frapon
kaj li skribas plue:
ektimis la Eternulon kaj ekkredis al la...
Refoje frapo aŭdiĝas, sed pli laŭte, tiel laŭte, ke ĝi trafas la orelojn
de la skribanto. Li sulkigas la frunton, la dikaj brovoj preskaŭ sin
tuŝas reciproke kaj la buŝo ellasas la pipon, ĉar la pastro devas turni
la kapon por rigardi al la pordo, kie iu lin interrompas.
Tria frapo.
— Eniru!

Li estas obeata; la pordo malfermiĝas kaj la kapo kaj unu ŝultro de
la servistino timeme montriĝas en la ĉambro.
— Kio estas? — la pastro demandas.
— Moseo.
— Kion li deziras?
— Li venas kun komisio de fremda sinjoro.
La pastro metas la pipon sur la tablon kaj diras kun surprizo:
— De fremda sinjoro?... Nu, enirigu la knabon.
La ŝultro kaj la kapo retiriĝas kaj anstataŭe aperas Moseo. Li
ekhaltas, fermas la pordon post si kaj atendas.
— Nu, Moseo, nur venu; kio estas?
Moseo alproksimiĝas al la pastro. En unu mano li tenas la ĉapon, sub
kiu ordinare estas premkaŝitaj la harbukloj, kiuj nun libere pendas
sur liaj frunto kaj oreloj; en la alia mano li tenas letereton.
— Bonan tagon, pastro; fremda sinjoro ordonis al mi enmanigi al vi
ĉi tiun letereton.
— Ĉu li atendas mian respondon?
— Jes, pastro.
La pastro ekprenas la letereton el la koverto, legas la enhavon kaj
rigardas fikse al Moseo.
— Kie estas tiu sinjoro?
— Ĉe ni, pastro.

— En la domo de via patrino?
— Jes, pastro.
— Kiam li venis tien?
— Hodiaŭ nokte, mi kredas, ĉar hieraŭ vespere, kiam mi enlitiĝis, li
ne estis ankoraŭ veninta.
Tiu respondo surprizas la pastron supermezure.
— Tion mi ne komprenas, Moseo.
— Nek mi, pastro. Hodiaŭ matene jam tre frue mi kuŝis maldorme en
mia lito sur la subtegmentejo, ĉar jam kelkajn monatojn mi dormas
tie. Mia patrino estis vekinta min, kiam ŝi vestiĝis por iri al la
farmodomo; ŝi ĉiam vekas min per la bruo, kiun ŝi kutime faras. Mi
ne povis reekdormiĝi kaj fajfludis. Subite mi ekaŭdis sub mi en la
ĉambro strangan belegan muzikon, tiel belegan, kian mi neniam
aŭdis antaŭe. Mi komence ektimis, ne sciante, kio tio estas, sed la
muziko estis tiel belega, ke larmoj envenis al mi en la okulojn... Fine
mi ne plu timis kaj leviĝis por vidi, kiu ludas, kaj venante en la
koridoron, mi ekvidis en la ĉambro fremdan sinjoron, kiu ludis sur
granda staranta violono... La letereto estas de tiu sinjoro.
— Sed tio estas tre stranga... Kiel li eniris? Via patrino do lasis la
pordon nefermita?
— Jes, ŝi ja devas tion, alie mi ne povus eliri, sed tio ne estas grava,
ŝtelistoj neniam eniris, nek malbonfarantoj.
— Tiu fremdulo tamen eniris.
— Jes, sed ne por ŝteli..., li nur ludis.
— Sed kial li faris tion?.... Kion li diris al vi, kiam vi venis en la
ĉambron?

— Ho, li estis tre amika.... Li ne parolas holande, nek laŭ nia
dialekto.
— Ĉu vi do povis lin kompreni?
— Jes, ĉar li parolas kiel la vojaĝantaj muzikistoj.
— Ĉu li estas germano?
— Mi ne scias..., ne demandis pri tio.
— Sed, li ne diris al vi kial li venis?
— Tion mi ankaŭ ne demandis; li diris, ke li volus paroli pri mi al
Klomp, sed mi lin petis, ke li prefere parolu kun la lernejestro aŭ kun
vi; kaj tial li skribis tiun letereton.
— Bone, Moseo, estas tre saĝe, ke vi petis lin sin turni al mi; diru al
li, ke mi petas lin al mi ĉi tiun posttagmezon je la sesa horo.
La pastro rigardas momenton antaŭ sin; tiam li prenas la pipon,
elblovas kelkajn dikajn tabaknubojn kaj meditas; fine li diras:
— Ĉu li ne informiĝis pri vi?
— Jes; li demandis pri mia nomo, pri mia aĝo kaj cetere; tiam li diris,
ke li scias, kies filo mi estas.
— Ĉu li diris tion!!?
— Jes, li diris, ke mia patro estas dresisto de sovaĝaj bestoj.
— Kaj kie estas nun via patro?
— En Grekujo.
— En Grekujo!!?

La miopaj okuloj de la bonkora pastro pligrandiĝis, kiam li ekaŭdis,
ke la patro de Moseo estas dresisto de sovaĝaj bestoj, sed eksciante,
ke tiu dresisto loĝas en Grekujo, li ne kredas al siaj oreloj.
— En Grekujo? — li rediras.
— Jes, tion la fremdulo rakontis al mi.
— Sed, ĉu vi bone lin komprenis, Moseo?
— Mi kredas, ke jes; sed li diris ankaŭ, ke mia patro estas la lia.
— Jen la afero fariĝas pli stranga ankoraŭ... Ĉu la fremdulo estas tiel
juna?
— Ho ne, li jam havas griziĝantajn harojn kaj longajn lipharojn.
— Kaj li parolas germane?... Vi nepre ne bone komprenis liajn
parolojn, Moseo, li ja neeble povas esti via frato........
La pastro estas parolonta plue, sed eksilentas, rigardante al la letero,
kies subskribon li refoje legas.
— Rikardo Kovács — li flustras; tiam meditante li rigardas antaŭ sin.
Post momento li diras plue, kvazaŭ al si mem:
— Kie mi antaŭe legis tiun nomon?.... Mi legis pri fama violonĉelisto,
kiu tiel sin nomis, sed li ne estis Greko, sed Bohemo..... Nu, li ja
mem klarigos al mi tiun enigmon, ĉar enigmo ĉi tio ĉio estas —, tiam
sin turnante al la knabo, li diris:
— Aŭskultu, Moseo; reiru al tiu fremda sinjoro kaj diru, ke mi
akceptas lin ĉe mi kun plezuro, eĉ antaŭ la sesa horo.
Moseo iras al la pordo kaj estas elironta la ĉambron, sed li hezitas.
— Pastro —, li diras, — la sinjoro diris, ke li intencas instrui al mi ludi
sur la violonĉelo kaj li volas paroli pri tio al vi, ĉu vi......

— Ho, li vere intencas? Nu Moseo, ni vidos.
La knabo foriras kaj la pastro restas sola. Li refoje sin klinas super la
kajero por skribi. Li legas la laste skribitajn liniojn por daŭrigi la
predikaĵon kaj li pripensas; tiam li skribas kelkajn vortojn, sed
ekhaltas, trastrekas ilin kaj denove pripensas, rigardante fikse antaŭ
sin al la muro, kvazaŭ por legi tie, kion li devas skribi. La muro
tamen ne helpas al li, ĉar vane li serĉas la skribotan daŭrigon de la
predikaĵo. Sinsekve li pensas pri ĝi kaj pri la fremdulo, kiu eble ĵetos
lumon sur la misteran naskiĝon de Moseo. Li ekkaptas sian pipon kaj
elblovas dikajn nubojn, dum la granda malsupra makzelo regule
moviĝas supren kaj malsupren, sed ankaŭ la fumado ne helpas al li
trovi la taŭgan daŭrigon, ĉar liaj pensoj pri tio kaj pri la fremdulo
intermiksiĝas tiagrade, ke estas neeble al li fini la predikaĵon.
Kunpremante la lipojn kaj sulkigante la frunton, li fine metas la
plumon sur la tablon, ekstaras kaj dum tabaknubo post tabaknubo
eliras lian buŝon, li promenadas tien kaj reen en la ĉambro.
— Rikardo Kovács —, li diras al si mem. — Mi legis pri li, li sen ia
dubo estas la violonĉelisto, kies famo antaŭ kelkaj jaroj disflugis la
mondon. Sed kion li volas tie ĉi ĉe la mutulino? Ĉu li vere scias, kiu
estas la patro de la trovito? Kial li venis tiel neatendite en la mezo de
la nokto en la domon de Rika? Ĉu li estas eble la patro de Moseo?...
Nu, mi ja baldaŭ ekscios tion.
Nubo post nubo refoje eliras el inter la lipoj de la pastro, neniam
antaŭe li tiel fumis. Subite li ekpensas pri sia tasko, la nefinita
predikaĵo, sed li konscias, ke nun li neeble povas finverki ĝin; la
fremdulo vole-nevole flanken puŝas la ideojn verkotajn, kaj ĉar li
nepre devas prediki morgaŭ, li aliras al librokesto kaj elprenas
plenmanon da malnovaj predikaĵoj. Serĉante inter ili, li trovas unu,
kiun li voĉlegis unu dimanĉon antaŭ tre longa tempo.
— Nu —, li diras al si mem, — miaj aŭskultantoj ja ne memoros, ke
ili jam unu fojon aŭdis tiun ĉi predikaĵon, ĝi servos morgaŭ; la
nefinitan mi povos uzi post semajno.

Estas nun la kvina horo, kaj ĉar la fremdulo eble ne forrestos longan
tempon, la pastro rigardas ĉirkaŭe por ekzameni, ĉu ĉio en la
ĉambro estas sufiĉe deca por akcepti vizitanton. Li metas la kajeron
en la librokeston, kaj malfermante la pordon de la ĉambro, li vokas
al si la servistinon kaj ordonas, ke ŝi pretigu teon por du personoj.
Alia horo pasas kaj obtuza krakado eksterdome en la neĝo anoncas,
ke persono alproksimiĝas al la antaŭa pordo.
— Estas li —, diras la pastro, kaj rigardante tra la fenestro, li vidas,
ke sinjoro ĵus suriris la solan ŝtupon de la doma peroneto.
En holandaj urboj kaj urbetoj ĉiu domo, kiel ajn malgranda ĝi estas,
posedas sian sonorilon kaj leterujon je la antaŭa pordo. Tute
kontraŭe al tio, la domoj en vilaĝetoj kaj sekve ankaŭ en Brej,
malhavas ilin ambaŭ. Leterportisto kutime ŝovas la alportatajn
leterojn kaj ĵurnalojn sub la pordon en la koridoron, se la pordo
estas ŝlosita, aŭ malfermante ĝin, se ĝi ne estas ŝlosita, li vokas
laŭte: — Leteron! — aŭ: — Ĵurnalon! —, kaj ĵetinte la leteron aŭ la
ĵurnalon en la koridoron, li refermas la pordon kaj foriras, tute ne
atendante, ĝis la loĝanto venas por ekpreni la ĵetitan objekton.
Personoj, kiuj volas viziti loĝanton de Brej, sen ceremonio malfermas
la pordon, eniras ne nur la koridoron, sed eĉ la ĉambron kaj
salutinte, eksidas ne invitite, kvazaŭ ili estas la mastro mem. Ĉar
reciproke ĉiuj loĝantoj tie agas laŭ tiu sama maniero, neniu estas
ofendita aŭ surprizita pri tiu agmaniero, kiu apartenas al la moroj de
la vilaĝetoj.
Okazas kelkfoje, ke urbanoj, kiuj ne scias pri tiu kutimo, restas
starantaj antaŭ la pordo de vizitota Brejano, atendante vane, ke la
loĝanto venos por malfermi al li, ĉar ordinare oni ne malfermas, se
oni okaze ne rimarkis lin venantan, aŭ atendantan sur la peroneto de
la domo.
La pordo de la pastrejo de Brej ne deflankiĝas de la kutimo pri la
malesto de sonorilo, kaj neniam la bona viro pensis pri tio, havigi

unu al sia dompordo. Spite tio, neniam vizitanto ankoraŭ atendis sur
lia peroneto, por ke unu el la domloĝantoj malfermu al li, ĉar ĉiam la
servistino aŭ la mastrumistino, kiuj laboras en la kuirejo, ekvidas jam
de malproksime, ke iu venas por viziti la pastron, kaj se okaze ili ne
rimarkus lin, tiam la pastro mem aŭdas, ke iu estas venanta kaj
tiamaniere la pordo ĉiam malfermiĝas kvazaŭ per si mem por inviti la
venanton eniri.
La pastro, aŭdante la krakadon de la ŝuoj en la frostita neĝo, tuj
rapidas por saluti la fremdulon.
— Sinjoro Kovács? — li demandas.
— Por servi al vi..., ĉu mi havas la honoron paroli kun la pastro de ĉi
tiu domareto?
Kovács diras tiujn vortojn germane kaj la pastro respondas
samlingve:
— Vi ne eraras, sinjoro, ... estu la bonvenanto kaj bonvolu eniri —,
kaj li montras la malfermitan pordon de la antaŭa ĉambro. La
fremdulo plenumas la deziron de la pastro kaj ambaŭ eniras.
— Demetu vian surtuton, sinjoro —, diras la pastro, — ĉar estas
varme en la ĉambro, kaj mi esperas, ke vi faros al mi la plezuron esti
mia gasto dum kelke da horoj, ĉar mi opinias, ke ni havos multon
por interparoli.
Minuton poste la du viroj sidas oportune ĉe la varma forno.
— Mi timis veni al vi en maloportuna horo —, diras la fremdulo, —
sed post via afabla invito mia timo tute malaperis, kaj kun danko mi
jam nun venas ĉi tien... Vi sendube miris, ricevante mian leteron,
tiom pli, ĉar mia nomo estas al vi nekonata.
— Ne tiom nekonata, kiom vi eble pensas, almenaŭ, se vi estas tiu
sama Kovács, pri kiu mi legis.
Ĉ

— Ĉu vi legis pri unu Kovács?
— Jes, pri artisto portanta tiun nomon, kaj kies famo kiel
violonĉelisto ĝis nia provinco disvastiĝis. Legante vian subskribon, mi
jam ne dubis kaj tuj supozis, ke vi kaj tiu artisto estas la sama
persono.
Melankolia rideto glitas sur la vizaĝo de la fremdulo, kaj post kiam li
silentis momenton, li diras:
— Vi supozis prave; mi estas tiu Kovács.
Refoje li eksilentas kaj kvazaŭ ekmeditante pri io malĝoja, li fikse
rigardas la fornon, dum lia vizaĝo esprimas la antaŭan
melankoliecon.
La servistino nun enportas la teon, kaj dum ŝi metas la pladon sur la
tablon kaj aranĝas la tasojn, la sukerujon kaj la kuleretojn, la pastro,
sulkigante la frunton, streĉas la okulojn por ekzameni la eksteraĵon
de la artisto kaj spite al sia miopeco ekvidas, ke la vizitanto havas
simpatiindan vizaĝon, kiu tre kontentigas lin.
Post kiam la servistino forlasis la ĉambron, regas tie ankoraŭ
mallongan tempon la sama antaŭa silentado, kiun fine Kovács
interrompas, dirante:
— Mi tamen retiris min el la publika vivo kaj ne donas plu
koncertojn.
— Tion la publiko bedaŭros.
— Eble; sed malsano, kiu jam longe subfosas min, devigis min agi
tiel —. Refoje la sama melankolia rideto montriĝas sur la vizaĝo de la
parolinto.
La pastro miras, ĉar la artisto aspektas korpe, kvazaŭ li neniam estus
estinta malsana; li tial diras:

— Espereble vi preskaŭ resaniĝis?
— Ho ne; verŝajne mi neniam resaniĝos ... Verŝajne, mi diras, ĉar
estas rimedo, sed nur unu, kiu povas resanigi min, kaj tiun rimedon
kune kun absoluta spirita ripozo mi intencas apliki en via vilaĝeto.
— Ĉi tie en Brej?
— Jes; okaze mi venis tien ĉi, kaj okaze mi trafis sur mia vojo
kamparanan dometon, kies ĉirkaŭaĵo spiras tiom da paco kaj feliĉo,
kaj ĉio estas tie tiel trankvila, ke nenie mi povus trovi pli taŭgan
lokon por mia nuna stato.
— Sed la loĝantino estas surda kaj muta.
— Tio ne malhelpas. Ŝi estas bonkorulino; tion mi sufiĉe klare
spertis, post kiam tiu knabo konigis al ŝi sian deziron, ke mi
provizore, kaj eble longan tempon restadu en la dometo; ĉar ŝi tuj
konsentis... Ŝajnas al mi, ke la deziro de tiu knabo estas ankaŭ tiu
de la virino.
— En tio vi pravas; li estas ŝia idolo... Kiam li venis kun via letero, li
diris al mi, ke vi scias, kiu li estas.
Surprizite Kovács rigardas al la pastro.
— Ĉu li tion diris?... Li eble ne bone komprenis min.
— Li diris, ke vi konas lian patron.
— Ho, mi memoras; mi diris al li, ke li estas filo de Orfeo, ĉar vera
Orfeido li estas. Mi aŭdis lin ludi kaj tuj rimarkis en li mirindan
muzikan talenton.
— Sed, sinjoro Kovács, permesu al mi la demandon: Vi do ne konas
lian familion?

Welcome to Our Bookstore - The Ultimate Destination for Book Lovers
Are you passionate about books and eager to explore new worlds of
knowledge? At our website, we offer a vast collection of books that
cater to every interest and age group. From classic literature to
specialized publications, self-help books, and children’s stories, we
have it all! Each book is a gateway to new adventures, helping you
expand your knowledge and nourish your soul
Experience Convenient and Enjoyable Book Shopping Our website is more
than just an online bookstore—it’s a bridge connecting readers to the
timeless values of culture and wisdom. With a sleek and user-friendly
interface and a smart search system, you can find your favorite books
quickly and easily. Enjoy special promotions, fast home delivery, and
a seamless shopping experience that saves you time and enhances your
love for reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
ebookgate.com

New Product Development Process Benchmarks And Performance Metrics Edgett

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

New Product Development Process Benchmarks And Performance Metrics Edgett

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 53

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Slide 57

Slide 58

Slide 59

Slide 60

Slide 61

Slide 62

Slide 63

Slide 64

Slide 65

Slide 66

Slide 67

Slide 68

Slide 69

Slide 70

Slide 71

Slide 72

Slide 73

Slide 74

Slide 75

Slide 76

Slide 77

Slide 78

Slide 79