Organizational Behavior 13th Edition Bien Solutions Manual

Organizational Behavior 13th Edition Bien Solutions Manual
Organizational Behavior 13th Edition Bien Solutions Manual
Organizational Behavior 13th Edition Bien Solutions Manual

1. Organizational Behavior 13th Edition Bien
Solutions Manual pdf download
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-13th-
edition-bien-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankdeal.com

2. Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) available
Download now and explore formats that suit you...
Organizational Behavior 13th Edition Bien Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-13th-edition-
bien-test-bank/
testbankdeal.com
Essentials of Organizational Behavior 13th Edition Robbins
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/essentials-of-organizational-
behavior-13th-edition-robbins-solutions-manual/
testbankdeal.com
Organizational Behavior 13th Edition Hellriegel Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-13th-edition-
hellriegel-test-bank/
testbankdeal.com
Employment Law For Business 7th Edition Bennett-Alexander
Test Bank
https://testbankdeal.com/product/employment-law-for-business-7th-
edition-bennett-alexander-test-bank/
testbankdeal.com

3. Systems Analysis and Design 10th Edition Shelly Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/systems-analysis-and-design-10th-
edition-shelly-solutions-manual/
testbankdeal.com
Cornerstones of Managerial Accounting 6th Edition Mowen
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/cornerstones-of-managerial-
accounting-6th-edition-mowen-solutions-manual/
testbankdeal.com
Financial and Managerial Accounting The Basis for Business
Decisions 18th Edition Williams Test Bank
https://testbankdeal.com/product/financial-and-managerial-accounting-
the-basis-for-business-decisions-18th-edition-williams-test-bank/
testbankdeal.com
Research Design In Clinical Psychology 4th Edition Kazdin
Test Bank
https://testbankdeal.com/product/research-design-in-clinical-
psychology-4th-edition-kazdin-test-bank/
testbankdeal.com
Marketing Real People Real Choices 9th Edition Solomon
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/marketing-real-people-real-
choices-9th-edition-solomon-solutions-manual/
testbankdeal.com

4. Auditing Assurance and Risk 3rd Edition Knechel Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/auditing-assurance-and-risk-3rd-
edition-knechel-solutions-manual/
testbankdeal.com

5. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-1
Chapter 7
THE NATURE OF TEAMS


STUDY QUESTIONS

1. What are teams and how are they used in organizations?
2. When is a team effective?
3. What are the stages of team development?
4. How can we understand teams at work?


CHAPTER OVERVIEW

This chapter focuses on the nature of teams in organizations. The chapter begins by defining the term
“team,” as a group of people working together to achieve a common purpose for which they hold
themselves collectively accountable. It discusses how teams in organizations serve different purposes—
some teams run things, some teams recommend things, and some teams make or do things. Organizations
can be viewed as interlocking networks of permanent teams such as project teams and cross-functional
teams, as well as temporary teams such as committees and task forces. The chapter then discusses when a
team is effective by achieving high levels of task accomplishment, member satisfaction, and viability to
perform successfully over the long term. Teams help organizations through synergy in task performance,
the creation of a whole that is greater than the sum of its parts. Teams help satisfy important needs for
their members by providing them with things like job support and social interactions. The stages of team
development – forming, storming, forming, performing, adjourning – and their somewhat distinct
management problems are covered followed by a description of how teams work.


CHAPTER OUTLINE

TEAMS IN ORGANIZATIONS
Teams and Teamwork
What Teams Do
Organizations as Networks of Teams
Cross-Functional and Problem-Solving Teams
Self-Managing Teams
Virtual Teams

TEAM EFFECTIVENESS
Criteria of an Effective Team
Synergy and Team Benefits

6. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-2
Social Facilitation
Social Loafing and Team Problems

STAGES OF TEAM DEVELOPMENT
Forming Stage
Storming Stage
Norming Stage
Performing Stage
Adjourning Stage

UNDERSTANDING TEAMS AND WORK
Team Resources and Setting
Team Task
Team Size
Team Composition
Team Diversity


CHAPTER LECTURE NOTES

LO 1: TEAMS IN ORGANIZATIONS

Teams and Teamwork

• A team is a group of people brought together to use their complementary skills to achieve a common
purpose for which they are collectively accountable.
• Teamwork occurs when team members accept and live up to their collective accountability by
actively working together so that all their respective skills are best used to achieve important goals.

What Teams Do

• In general, teams can be described three ways:
1. Teams that recommend things. Established to study specific problems and recommend solutions
for them, these teams typically work with a target completion date and often disband once the
purpose has been fulfilled.
2. Teams that run things. Such management teams consist of people with the formal responsibility
for leading other groups. These teams may exist at all levels of responsibility, from the individual
work unit composed of a team leader and team members to the top-management team composed
of a CEO and other senior executives.
3. Teams that make or do things. These are teams and work units that perform ongoing tasks such as
marketing, sales, systems analysis, or manufacturing. Members of these teams must have
effective long-term working relationships with one another, solid operating systems, and the
external support needed to achieve effectiveness over a sustained period of time.

7. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-3

Organizations as Networks of Teams

• A formal team is created and officially designated to serve specific organizational purposes.
• Permanent and ongoing teams include departments (e.g., market research department), divisions (e.g.,
consumer products division), or teams (e.g., product-assembly team) and can vary in size from very
small departments or teams of just a few people to large divisions employing a hundred or more
people.
• Temporary and short-lived teams include those created to solve specific problems or perform defined
tasks and include the many temporary committees and task forces that are important components of
any organization.

LECTURE ENHANCEMENT

Discuss with students the various formal teams to which they belong, or have belonged.

• Informal groups are unofficial and emerge to serve special interests. Two types of informal groups
include:
1. Friendship groups which consist of persons with natural affinities for one another. They tend to
work together, sit together, take breaks together, and even do things together outside of the
workplace.
2. Interest groups which consist of persons who share common interests. These may be job-related
interests, such as an intense desire to learn more about computers, or nonwork interests, such as
community service, sports, or religion.

• Social network analysis identifies the informal structures and their embedded social relationships that
are active in an organization.

Cross-Functional and Problem-Solving Teams

• A cross-functional team consists of members assigned from different functional departments or work
units. It plays an important role in efforts to achieve more horizontal integration and better lateral
relations.
• Cross-functional teams are a way of trying to beat the functional silos problem, also called the
functional chimneys problem. This problem occurs when members of functional units stay focused on
matters internal to their function and minimize their interactions with members dealing with other
functions.
• Problem-solving teams are created temporarily to serve a specific purpose by dealing with a specific
problem or opportunity. They exist as the many committees, task forces, and special project teams
that are common facts of working life.
• Employee involvement teams are a wide variety of teams whose members meet regularly to
collectively examine important workplace issues such as ways to enhance quality, better satisfy

8. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-4
customers, raise productivity, and improve the quality of work life. A quality circle is an example of
such a team that works on problems relating to quality and productivity.

Self-Managing Teams

• Self-managing teams (sometimes called self-directed work teams) are high-involvement work-groups
empowered to make the decisions needed to manage themselves on a day-to-day basis. It is important
that members are good at multiskilling, meaning they are able to perform many different jobs—even
all of the team’s jobs—as needed.
• Figure 7.1 in the textbook shows that members of true self-managing teams make their own decisions
about scheduling work, allocating tasks, training for job skills, evaluating performance, selecting new
team members, and controlling the quality of work.
• Expected benefits of self-managing teams:
o Better work quality
o Production flexibility and faster response to technological change
o Reduced absenteeism and turnover
o Improved work attitudes and quality of work life
• Potential difficulties of self-managing teams:
o It may be hard for some team members to adjust to the “self-managing” responsibilities
o Higher level managers may have problems dealing with the loss of the first-line supervisor
positions

Virtual Teams

The virtual team is one whose members work through computer mediation

Potential advantages of virtual teams:
• Bringing together people who may be located at great distances from one another for cost and time
efficiencies
• The electronic environment can help focus interaction and decision making on objective information
• Discussions and information can be electronically stored for continuous access and historical record
keeping

Potential downsides of virtual teams:
• Members of virtual teams can have difficulties establishing good working relationships.
• Lack of face-to-face interaction limits the role of emotions and nonverbal cues in the communication
process, perhaps depersonalizing relations among team members.


LO 2: TEAM EFFECTIVENESS

Criteria of an Effective Team

9. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-5
An effective team is one that achieves high levels of task performance, member satisfaction, and team
viability.
• Task performance ⎯ an effective group achieves its performance goals in the standard sense of
quantity, quality, and timeliness of work results.
• Member satisfaction ⎯ an effective group is one whose members believe that their participation and
experiences are positive and meet important personal needs.
• Team viability ⎯ an effective group has members who are sufficiently satisfied to continue working
well together on an ongoing basis and/or look forward to working together again at some future point
in time.

LECTURE ENHANCEMENT

A good way to expose students to the nature of effective groups is to ask them how they feel about
participating in groups. You will usually receive both highly positive and highly negative opinions.
Students who have been members of successful athletic, social, extracurricular, class-based, and/or work
groups will likely have quite positive attitudes. Those with less favorable experiences, such as students
who have encountered nonproductive groups in their classes, will likely be more skeptical of the utility of
groups and teams. For these students, the quip “A camel is a horse designed by a committee!” may ring
true. Point out that despite their potential drawbacks, groups and teams are an essential organizational
resource that all organizational members ⎯ but especially managers and leaders ⎯ must understand in
order to tap their full potential.

Synergy and Team Benefits

Effective groups offer the potential for synergy ⎯ the creation of a whole that is greater than the sum of
the parts.

Teams often have performance advantages over individuals acting alone in following situations:
1. When there is no clear expert in a particular task or problem.
2. When problems are complex, requiring a division of labor and the sharing of information.
3. Teams can be more creative and innovative because of their tendencies to make riskier decisions.

Potential benefits for team members include the following:
• People learn from each other and share job skills and knowledge.
• Groups are important sources of need satisfaction for their members.
• Members can provide emotional support for each other in times of crisis or pressure.
• Members’ contributions can help them experience self-esteem and personal involvement.

Social Facilitation

Social facilitation is the tendency for one’s behavior to be influenced by the presence of others in a group
or social setting.

10. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-6
Social facilitation theory indicates that working in the presence of others creates an emotional arousal or
excitement that stimulates behavior and therefore affects performance.
• Arousal tends to work positively when a person is proficient with the task.
• Arousal tends to work negatively when the task is not well learned.

Social Loafing and Team Problems

Social loafing, also known as the Ringelmann effect, is the tendency of people to work less hard in a
group than they would individually.

People may not work hard in groups for the following reasons:
• Their individual contributions are less noticeable in the group context.
• They prefer to see others carry the workload.

Social loafing may be diminished or prevented by doing the following:
• Define roles and tasks to maximize individual interests.
• Raise accountability by making individual performance expectations clear and identifiable.
• Tie individual rewards to their performance contribution to the group.

Other common problems of teams include:
• Personality conflicts and differences in work styles
• Team members who withdraw from active participation due to uncertainty over tasks or battles about
goals or competing visions
• Ambiguous agendas or ill-defined problems that cause fatigue and loss of motivation
• Not everyone is always ready to do group work.


LO 3: STAGES OF TEAM DEVELOPMENT

Figure 7.2 in the textbook describes the five stages of team development as forming, storming, norming,
performing, and adjourning.

Forming Stage

• In the forming stage of group development, a primary concern is the initial entry of members to a
group.
• Members are interested in getting to know each other and discovering what is considered acceptable
behavior, in determining the real task of the group, and in defining group rules.

Storming Stage

• The storming stage of group development is a period of high emotionality and tension among the
group members.

11. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-7

• Hostility and infighting may occur, the group typically experiences many changes, and coalitions or
cliques may form
• Members’ expectations tend to be clarified, and attention shifts toward obstacles standing in the way
of group goals.
• Individuals begin to understand one another’s interpersonal styles.
• Efforts are made to find ways to accomplish group goals while satisfying individual needs.

Norming Stage

• The norming stage of group development, sometimes called initial integration, is the point at which
the group begins to come together as a coordinated unit.
• The turmoil of the storming stage gives way to a precarious balancing of forces.
• Group members strive to maintain a positive balance and the desire for group harmony may obscure
group problems.
• Some members may mistake norming as the stage of ultimate maturity.

Performing Stage

• The performing stage, sometimes called total integration, marks the emergence of a mature,
organized, and well-functioning group.
• Complex tasks and internal disagreements are handled in creative ways.
• Members are motivated by group goals and are generally satisfied.
• The primary challenges are continued efforts to improve relationships and performance.
• Group members are able to adapt successfully to changing opportunities and demands.
• A group that has achieved total integration will reflect the maturity end of the ten continua that are
shown in Figure 7.3 from the textbook.

Adjourning Stage

• In the adjourning stage, a well-integrated group is able to disband, if required, with its work is
accomplished.
• The adjourning stage is especially important for temporary groups.
• The willingness to disband when the job is done and to work well together in future responsibilities,
group or otherwise, is an important long-run test of group success.

LECTURE ENHANCEMENT

Ask students to describe their experiences with different teams within the context of stages of group
development. What happened for them at each stage? How do the students’ experiences compare to the
ideas presented above? Did anyone have an experience wherein the group seemed to get stuck at one
particular stage ⎯ say, the storming stage? What happened, and what insights does it provide?

12. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-8

LO 4: UNDERSTANDING TEAMS AT WORK

Figure 7.4 in the textbook shows team effectiveness being influenced by both inputs—“right players in
the right seats,” and by processes—“on the same bus, headed in the same direction.”

LECTURE ENHANCEMENT

If you have assigned group projects to your students, be sure to relate the open systems model in Figure
7.4 to their group experiences. Throughout your discussion, ask students to indicate how the various
group inputs (i.e., tasks; goals, rewards, and resources; technology; membership diversity; and group size)
and group processes (i.e., group and intergroup dynamics) affected their group performance, satisfaction,
and future viability.

Team Resources and Setting

• Appropriate goals, well-designed reward systems, adequate resources, and appropriate technology are
all essential to support the work of teams.
• Team performance can suffer when resources—information, budgets, work space, deadlines, rules
and procedures, technologies, and the like—are insufficient to accomplish the task. By contrast,
having a supportive organizational setting within which to work can be a strong launching pad for
team success.

Nature of the Team Task

Tasks place different demands on groups, with varying implications for group effectiveness.
• The technical demands of a group’s task include its routineness, difficulty, and information
requirements.
• The social demands of a task involve relationships, ego involvement, controversies over ends and
means, and the like.
• Tasks that are complex in technical demands require unique solutions and more information
processing.
• Tasks that are complex in social demands involve difficulties reaching agreement on goals or
methods for accomplishing them.

Team Size

The size of a team, as measured by the number of its members, can make a difference in a team’s
effectiveness.
• As a team becomes larger, more people are available to divide up the work and accomplish needed
tasks, which can increase performance and member satisfaction, but only up to a point.

13. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-9
• As a team size continues to grow, communication and coordination problems often set in, and in turn
satisfaction may decline while turnover, absenteeism, social loafing, and team logistical problems
may increase.
• A good size for problem-solving teams is between five and seven members.

Team Composition

Team composition is the mix of abilities, skills, backgrounds, and experiences that the members bring to
the team.
• FIRO-B theory (with “FIRO” standing for fundamental interpersonal orientation) identifies
differences in how people relate to one another in teams based on their needs to express and receive
feelings of inclusion, control, and affection.
• In homogeneous teams, members may find it very easy to work together but they may also suffer
performance limitations if their collective skills, experiences and perspectives are not a good match
for complex skills.
• In heterogeneous teams, a wide pool of talent and viewpoints is available for problem solving but this
diversity may also create difficulties as members try to define problems, share information, and
handle interpersonal conflicts.
• Status congruence occurs when a person’s position within the group is equivalent in status to
positions held outside of the group. Status is a person’s relative rank, prestige, or standing in a group.

Team Diversity

• Team diversity in the form of different values, personalities, experiences, demographics, and cultures
among the members, is an important team input.
• In homogeneous teams where members are very similar to one another, teamwork usually isn’t much
of a problem. The members typically find it quite easy to work together and enjoy the team
experience.
• In heterogeneous teams where members are very dissimilar, teamwork problems are more likely. The
mix of diverse personalities, experiences, backgrounds, ages, and other personal characteristics may
create difficulties as members try to define problems, share information, mobilize talents, and deal
with obstacles or opportunities.
• Diverse teams have more resources and viewpoints available to engage in problem solving, especially
when tasks are complex and demanding. Yet these advantages are not automatic; the diversity must
be tapped if the team is to realize the performance benefits.
• Diversity–consensus dilemma is the tendency for diversity in groups to create process difficulties
even as it offers improved potential for problem solving.
• This diversity and performance relationship is apparent in interesting research newly reported
in the area of collective intelligence – the ability of a group or team to perform well across a
range of tasks.
• Figure 7.5 in the textbook illustrates member diversity, stages of team development, and team
performance.

14. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-10
• Group dynamics refer to the forces operating in groups that affect the way members relate to and
work with one another.

LECTURE ENHANCEMENT

If you have assigned group projects to your students, have them describe their required and emergent
behaviors.


CHAPTER STUDY GUIDE

What are teams and how are they used in organizations?
• A team is a group of people working together to achieve a common purpose for which they hold
themselves collectively accountable.
• Teams help organizations by improving task performance; teams help members experience
satisfaction from their work.
• Teams in organizations serve different purposes—some teams run things, some teams recommend
things, and some teams make or do things.
• Organizations consist of formal teams that are designated by the organization to serve an official
purpose and informal groups that emerge from special interests and relationships but are not part of
an organization’s formal structure.
• Organizations can be viewed as interlocking networks of permanent teams such as project teams and
cross-functional teams, as well as temporary teams such as committees and task forces.
• Members of self-managing teams typically plan, complete, and evaluate their own work, train and
evaluate one another in job tasks, and share tasks and responsibilities.
• Virtual teams, whose members meet and work together through computer mediation, are increasingly
common and pose special management challenges.

When is a team effective?
• An effective team achieves high levels of task accomplishment, member satisfaction, and viability to
perform successfully over the long term.
• Teams help organizations through synergy in task performance, the creation of a whole that is greater
than the sum of its parts.
• Teams help satisfy important needs for their members by providing them with things like job support
and social interactions.
• Team performance can suffer from social loafing when a member slacks off and lets others do the
work.
• Social facilitation occurs when the behavior of individuals is influenced positively or negatively by
the presence of others in a team.

15. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-11
What are the stages of team development?
• In the forming stage, team members first come together and form initial impressions; it is a time of
task orientation and interpersonal testing.
• In the storming stage, team members struggle to deal with expectations and status; it is a time when
conflicts over tasks and how the team works are likely.
• In the norming or initial integration stage, team members start to come together around rules of
behavior and what needs to be accomplished; it is a time of growing cooperation.
• In the performing or total integration stage, team members are well-organized and well-functioning; it
is a time of team maturity when performance of even complex tasks becomes possible.
• In the adjourning stage, team members achieve closure on task performance and their personal
relationships; it is a time of managing task completion and the process of disbanding.

How can we understand teams at work?
• Teams are open systems that interact with their environments to obtain resources that are transformed
into outputs.
• The equation summarizing the implications of the open systems model for team performance is:
Team Effectiveness = Quality of Inputs x (Process Gains - Process Losses).
• Input factors such as the nature of the task, membership composition, team size, and organizational
setting and support establish the core performance foundations of a team.
• Team processes include basic group dynamics, the way members work together to use inputs and
complete tasks.


KEY TERMS

Adjourning stage: is where teams disband when their work is finished.
Collective intelligence: is the ability of team to perform well across a range of tasks.
Cross-functional team: members from different functions or work units.
Diversity-consensus dilemma: is the tendency for diversity in groups to create process difficulties even as it offers
improved potential for problem solving.
Effective team: a team that achieves high levels of task performance, member satisfaction, and team viability.
Employee involvement team: a wide variety of teams whose members meet regularly to collectively examine
important workplace issues such as ways to enhance quality, better satisfy customers, raise productivity, and
improve the quality of work life.
FIRO-B theory: examines differences in how people relate to one another based on their needs to express and
receive feelings of inclusion, control, and affection.
Formal teams: teams created and officially designated to serve specific organizational purposes.
Forming stage: focuses around the initial entry of members to a team.
Functional silos problem: occurs when members of one functional team fail to interact with others from other
functional teams.
Group or team dynamics: are the forces operating in groups that affect the ways members work together.
Heterogeneous teams: members differ in many characteristics.
Homogeneous teams: teams in which members may find it very easy to work together but they may also suffer
performance limitations if their collective skills, experiences and perspectives are not a good match for complex
skills.

16. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-12
Informal groups: are unofficial and emerge to serve special interests.
Multiskilling: the ability to perform many different jobs—even all of the team’s jobs—as needed
Norming stage: is where members start to work together as a coordinated team.
Performing stage: marks the emergence of a mature and well-functioning team.
Problem-solving team: a team created temporarily to serve a specific purpose by dealing with a specific problem or
opportunity.
Quality circle: team that meets regularly to address quality issues.
Self-managing team: empowered to make the decisions to manage themselves in day-to-day work.
Social facilitation: is the tendency of one’s behavior to be influenced by the presence of others in a group.
Social loafing: occurs when people work less hard in groups than they would individually.
Social Network Analysis: used to identify the informal groups and networks of relationships that are active in an
organization.
Status congruence: involves consistency between a person’s status within and outside a group.
Storming stage: is one of high emotionality and tension among team members.
Synergy: is the creation of a whole greater than the sum of its parts.
Team: a group of people brought together to use their complementary skills to achieve a common purpose for which
they are collectively accountable.
Team composition: is the mix of abilities, skills, personalities and experiences that the members bring to the team.
Teamwork: occurs when team members accept and live up to their collective accountability by actively working
together so that all their respective skills are best used to achieve important goals.
Virtual team: a team whose members convene and work together electronically via computers.


SPECIAL FEATURES

Finding the Leader in You
What distinguishes a group of people from a high-performance team? For one, it’s the way members
work with one another to achieve common goals. A vivid example is a NASCAR pit crew. When a
driver pulls in for a pit stop, the team must jump in to perform multiple tasks flawlessly and in perfect
order and unison. A second gained or lost can be crucial to a NASCAR driver’s performance. Team
members must be well trained and rehearsed to efficiently perform on race day. The NASCAR pit crews
don’t just get together and “wing” it on race days. The members are carefully selected for their skills and
attitudes, the teams practice-practice-practice, and the pit crew leader doesn’t hesitate to make changes
when things aren’t going well.
Have students identify the specific elements of a NASCAR team that make it effective. Let
students explain how the leader aids in the effectiveness of such teams. Have students further apply the
effective tools used by the NASCAR team to that which takes place/should take place at the organization
where they work.

Worth Considering….or Best Avoided?
The question is: Why aren’t more people in more organizations abandoning the sit-down meeting and
going online? One advantage of moving meetings online is that the tendency of manager-dominated
discussions is lessened. Ask students how might the “no sit down” approach work in other organizational
settings? Make a list of two or three factors that you believe are most critical to the success of virtual
teamwork.

17. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-13

OB in Popular Culture
In the ever popular reality show Survivor, individual players must balance cunning and competitiveness
against the need for teamwork and collaboration. In Season 10, Willard Smith finds himself a member of
the successful Koror tribe. Willard’s contributions are limited, so his tribe assigns him to tend the fire at
night. Instead of fulfilling his obligation, Willard sleeps in the only hammock available. When morning
comes, eventual winner Tom Westman complains about losing sleep because he has to “cover” for
Willard. Westman’s assessment of Willard’s motives was “why should I do it if somebody else is going
to do it for me?” shows that social loafing can be a difficult problem to address even when others know it
is happening.
Have students recall if they have ever been part of a team where one member did not contribute at
all/as much as the other team members and instead engaged in social loafing. What if anything did the
other team members do in that situation? What are some ways to prevent social loafing in teams?

Research Insight- Membership, Interactions, and Evaluation Influence Social Loafing in Groups
Research on social loafing suggests a link between decision making, organizational justice, and social
loafing in groups. Findings of the study indicate that social loafing was not significantly related to the use
of evaluation structures that identified individual contributions, was negatively related to perceived
fairness of group processes, and was positively related to perceived dispensability of one’s contributions.
In addition, the relationship between social loafing and perceived dispensability strengthened when
individual contributions were more identifiable.

Ethics in OB- Cheat Now…Cheat Later
In a recent survey of MBA students, 56 percent admitted to cheating by plagiarizing, downloading essays
from the Web, and more. Some students justify their cheating by saying, “everyone does it.” Have
students discuss how to respond in a work situation in which they are told an unethical action is the norm
for the industry or business.

Bringing OB to Life
When you put the headphones at work on and tune in some nice sounds, are you tuning out team spirit?
That’s a question that is finding its way into more and more work settings. Maybe it’s a generation y
thing. Maybe it’s just the influence of new technology on everyday living. Headphones are as common in
some offices as they are on the streets. But, when someone puts the headphones on the signal being
broadcast – intended or not--may be: Don’t disturb! Ask students how they see and should react to such
situation at work.


Group Project

Assign students randomly to groups of four. Hopefully, the students will end up with classmates with
whom they do not usually do group work. Next, have the students meet as a group and come up with a
name that reflects something they all have in common. For example: “The snowboarders” or “The middle
children” or “The pasta lovers.” Students should have to exchange a great deal of information to find this

18. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-14
common ground. (Tell them they cannot choose and easy name like “The university students” or “The
residents of your city.”

Next, reassign the students to new random groups and have them do the same thing on-line before the
next class period. In the following class, discuss the differences in their communication network (Figure
8.5) and their effectiveness in each medium.


OB IN ACTION

Cases for Critical Thinking The Forgotten Team Member
Team and Experiential Exercises Teamwork and Motivation
Serving on the Boundary
Eggsperiential Exercise
Self-Assessment Portfolio Team Effectiveness
Decision-Making Biases


CASE(S) FOR CRITICAL THINKING

THE FORGOTTEN TEAM MEMBER

CROSS-REFERENCE AND INTEGRATION
teamwork; motivation; diversity and individual differences; perception and attributions; performance
management and rewards; communication; conflict; leadership

CASE SUMMARY
This case presents issues of teamwork, group process, group norms, leadership, motivation, conflict, and
conflict resolution.
Christine Spencer is concerned about her organizational behavior group work project. The
allotted mark will be given to the team as a whole, and her group is experiencing difficulties with one of
its members, Mike. During the initial group meeting, Mike appeared to get along with everyone, and
seemed jovial and content. However, once the time came to begin meetings about the OB assignment,
Mike frequently could not make meetings, saying he had to work and only sending brief rough notes
along for his contribution. He avoided the group at times, but became angry and defensive when he
thought that they were meeting without him. A week later, Mike had phoned Christine and explained that
he had been having problems with his girlfriend, on top of the pressure of his course load and his job.
Although Christine empathized with him, she was concerned about the group, the project and her mark,
and wondered how to deal with the situation.
Christine should consider discussing this with the rest of the group, and then discuss the problem
with Mike. This is part of the group process that does not appear to have happened yet. They cannot go to
the instructor before attempting to address the situation themselves first. They need to figure out how to
motivate Mike, despite his obvious pressures.

19. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-15

RELATED WEB SITES
Description of Site Web Address
Center for the Study of Collaborative Organizations http://www.workteams.unt.edu

REVIEW QUESTIONS AND SUGGESTED ANSWERS

1. How could an understanding of the stages of group development assist Christine in leadership
situations such as this one?
Groups pass through various stages of development and the nature of the problems faced by group
members and leadership varies from stage to stage. In the first place, Christine should have used her
leadership role to better prepare the group to work together. This means that more attention should have
been given to the forming stage. Here and during the next stage of storming, the members could have
been engaged in a process of sharing needs, goals, and talents. Then issues such as differing grade
expectations and differing workload constraints could have been addressed more directly. As it is, these
problems simply emerged during the course of the group’s life, and they did so with negative
consequences. It is unlikely that total integration could be achieved in a temporary workgroup like this.
But with proper “front-end” management, the group could be enabled to operate in the norming and
performing stages for reasonable success. The key lesson in this case is that it is much better to have
everyone share their expectations and limitations in the beginning than to confront them after they start
causing problems.

2. What should Christine understand about individual membership in groups in order to build
group processes that are supportive of her workgroup’s performance?
This answer relates to the prior one. The key point is that people have different needs and expectations
when they join groups. In a course workgroup, for example, some people will want to get an “A” and will
put in a lot of work; others may take any grade that they get and won’t want to do much of anything. It is
probably best to recognize these differences and make them public since it is unlikely that major changes
in a person’s commitments will be made during the short life of temporary workgroup. Rather than have
capable group members spend valuable time complaining about and trying to influence a “loafer” or an
uncooperative member, it may be better to accept their restricted involvement and get on with the
important things. Of course, it is also legitimate for the group to assign final grades differentially based on
the amount and quality of contributions from the various members. In this way, the different needs of
members may be well served and without any feeling of inequity.

3. Is Christine an effective group leader in this case? Why or why not?
Christine is not really effective as the leader of the group in this case. She could increase her effectiveness
in this group by holding a “confrontation” meeting to get the issues on out in the open and accomplish
some of the sharing discussed in the prior two answers. However, in all likelihood her best opportunities
lie in the future when she again chairs or leads other group activities. In these cases, she can put her
learning to work and do a better job of preparing her groups for high performance by spending more time
managing the forming and storming stages of group development.

20. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-16
TEAM AND EXPERIENTIAL EXERCISES

TEAMWORK AND MOTIVATION

CROSS-REFERENCE AND INTEGRATION
performance management and rewards; groups and teamwork

INSTRUCTOR’S NOTES
This exercise can provide your students with an opportunity to enter into a very substantive discussion on
employee motivation and job satisfaction. Encourage your students to bring their textbooks with them the
day you administer the exercise. Then ask your students to turn to the chapter on motivation during the
administration of the exercise. Ask your students to discuss the various theories of motivation, and select
the ones that have the best chances of succeeding in this situation. In a debriefing session after the
exercise is completed, ask your students if they were “surprised” at how difficult it is to build a
motivational plan.
Answers will vary in terms of how the “worksheet” is completed. Most completed worksheets,
however, will resemble the following:
Worksheet
Individual Worker Team Member
Talks Discusses
Me oriented Team (or group) oriented
Department focus Company focus
Competitive Collaborative
Logical Holistic
Written message Spoken message
Image View
Secrecy Openness
Short-term sighted Long-term sighted
Immediate results Longer-term results
Critical Supportive
Tenure Sharing


SERVING ON THE BOUNDARY

CROSS-REFERENCE AND INTEGRATION
intergroup dynamics; group dynamics; roles; communication; conflict; stress

INSTRUCTOR’S NOTES
This is a structured exercise in which several groups are formed to solve a problem regarding
international geography. Each group determines which one of its members is the “most competent” or
knowledgeable with respect to international geography. These “experts” are formed into another group
but still retain their membership in their respective home groups. This procedure enables the experts to be
boundary persons between the expert group and their home groups. The expert group and the other groups

21. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-17
are given the problem to solve, and a relatively structured interaction approach between the experts and
the home teams is followed. After solving the problem, there is a class discussion of the nature and
implications of the boundary person role.


EGGSPERIENTAL EXERCISE

CROSS-REFERENCE AND INTEGRATION
group dynamics and teamwork; diversity and individual differences; communication

INSTRUCTOR’S NOTES
This is a teamwork exercise, testing and strengthening the group process, and members’ ability to work
together under time constraints, and with limited resources. The goal is to get participants to utilize their
creative abilities, increase their creativity and motivation by feeding off of the energy of other members,
and learn to “think outside the box.” The exercise also demonstrates the importance of group
cohesiveness.


SELF-ASSESSMENT PORTFOLIO

TEAM EFFECTIVENESS

CROSS-REFERENCE AND INTEGRATION
organizational designs and cultures; leadership

INSTRUCTOR’S NOTES
This is an excellent self-assessment for the members of an ongoing team or group. It is appropriate to use
in an actual work setting or in the classroom if students are assigned to groups to complete exercises or
other projects. Stress to your students that “group work” or “teamwork” is a growing trend in business
organizations and one of the major management challenges of the future will be how to help employees
function effectively in groups (or teams). Recommend to your students that they keep a copy of this
assessment instrument, and use it throughout their careers to assess the effectiveness of the various groups
in which they participate.


DECISION-MAKING BIASES

CROSS-REFERENCE AND INTEGRATION
teams and teamwork, communication, perception

22. Organizational Behavior, 13e Instructor’s Resource Guide
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 7-18
INSTRUCTOR’S NOTES
There is no better way to teach students about judgmental heuristics than through experiential activities
such as those provided in this assessment. Students can readily understand these biases when they witness
themselves exhibiting them.

Question 1 deals with bias that derives from the availability heuristic. Many students will choose
“b,” believing that airplane travel is riskier. In fact, driving has the poorer safety record. The choice of
flying is often tied to the way airplane crashes are sensationally reported in the media. Events, like
airplane crashes, that are more vivid and easily remembered, make them more “available” in our memory.
They tend to influence decision making through the availability bias.

Question 2 also deals with the availability heuristic. Most people will choose “a – words that begin with
an ‘r’.” It is incorrect. The bias results as people try to solve the problem by remembering words ⎯ those
that start with “r” ⎯ such as “rich,” and those whose third letters are “r”⎯ such as “first.” Because it is
easier to remember or list words that begin with “r” (with our minds sorting much as we do when reading
a dictionary) this becomes the choice. Wrongly, we assume that because these words are more “available”
in our memory they must be the most frequent in the language.

Question 3 deals with the representativeness heuristic. The tendency is to consider how “representative”
the impression of Mark is vis-à-vis people who would typically be associated with careers in each field.
Because there is information offered that Mark is a musician this tends to dominate the impression.
Factually, MBAs tend toward management consulting work as job choices. The likelihood is that Mark,
as an MBA graduate, would do the same. Unless these data are considered and adequate consideration
given to the “MBA” degree choice Mark had made, the apparent representativeness of his musical
interests and an arts job will dominate the choice.

Question 4 also deals with the representativeness heuristic. In this example the issue is misconception of
chance, with the first four events being misconstrued as “representative” of the fifth. The correct logic in
the situation is “b” ⎯ “incorrect.” The records of the first four sales directors have no impact on the
performance record of the fifth. This is true even though our intuition would suggest otherwise. Many
people will think that because there were “four bad ones in a row” that the chances of getting a “fifth bad
one” are very low. This intuitive judgment is wrong, since the performance of the fifth is independent of
the preceding records.

Question 5 deals with the anchoring and adjustment heuristic. Most people’s answers to the question will
be influenced by the chemist’s estimate. This provides an “anchor” from which their individual judgments
will be developed. The tendency is to adjust up or down from information already provided, even though
that information may have little or no credibility. Decision bias tends to link estimates in such situations
to the original “anchor,” with moves from the anchor point often marginal rather than substantial

Reference: See Max H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, Second Edition (New York: John
Wiley & Sons, 1990); see also, Eighth Edition (2012) for other examples and an expanded discussion of these
judgmental heuristics.

23. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

24. Äskenmainitussa, osittain jo maan mustiin multiin vaipuneessa
talovanhuksessa asuu eräs viipurilainen jarrumiehen leski, muuan
vanha pariskunta, jota sanotaan Nahka-Paapaksi ja Nahka-Paapan
mammaksi, ompelijatar Hilda Laine sisarineen, pari ryypiskelevää,
mutta siitä huolimatta useimmiten yhtä janoista kuin nälkäistäkin
käräjäkirjuria vaimoineen, ja lapsineen, sekä asioitsija Saksman
perheineen, jota ei kotona ole muuta kuin ukko itse, leskimies, sekä
yksi poika ja yksi tytär.
Asioitsija Saksmanin perhe asuu juuri siinä päässä rakennusta,
joka on portin vieressä ja siis ylimpänä. Tämäkin todistaa mainitun
perheen varakkaimmaksi, sillä sen pään huoneet, juuri korkeamman
asemansa ja siis laajempien näköalojensa vuoksi maksavat viisi
markkaa enemmän kuussa kuin talon muut huoneet.
Pihan perällä on sitäpaitsi rakennus, joka liittyy suoranaisena
jatkona ulkohuoneisiin, niin että ulkoapäin on vaikea sanoa, missä
ulkohuoneet loppuvat ja asuinhuoneet alkavat. Ja vaikeatapa sitä
olisi aivan tarkoin määritellä sisästäkään päin. Täällä asuu muutamia
epämääräisiä ukkoja ja akkoja, ja parilla akalla on lapsiakin, jotka
meluavat kilpaa rottien kanssa rappeutuneissa vajoissa tai ovat
piilosilla hernemaassa. Pihan koko keskiosa on nimittäin
hernepeltona, jossa kullakin talon vuokralaisella on pari penkkiä.
Päärakennuksen vuokralaisista availivat siis ikkunoitaan muut
paitsi edellämainitut käräjäkirjurit, jotka eivät olisi saaneetkaan
ikkunoitaan auki, kun maanpinnan läheisyys teki tuollaisen yrityksen
mahdottomaksi Avatuista ikkunoista kurkisteli kadulle pörröisiä päitä
ja haukottelevia naamoja. Ompelijatar pudisteli ulos
sänkyvaatteitaan, ja jarrumiehen leski ripusti ikkunastaan kuivamaan
lapsenriepuja.

25. Saksmaneilla oli kadun puolella kaksi ikkunaa. Portinpuoleiseen,
joka oli ollut auki koko yön, ilmestyi paitahihasillaan oleva noin 30
vuoden ikäinen mies, jolla oli tuuheat, ruskeat viikset ja hieman
luisevat kasvot. Katse oli hajamielinen, mutta muuten muistuttivat
silmät ja nenä haukkaa, joka valmiina lähtöön tarkastelee oksaltaan
uuden päivän merkkejä ja tunnustähtiä.
Ajuri Tiihonen ajoi ulos portistaan.
— Huomenta! sanoi nuorempi Saksman ikkunastaan.
— Huoment'! vastasi Tiihonen ja pysäytti hevosensa. — Tulee
kuuma päivä!
— Tuntuu tulevan! myönsi ikkunassa olija. — Torilleko se Tiihonen
ajaa?
— Laivarantaan, ilmoitti Tiihonen. — Yöllä on tullut laivoja.
Tämän lyhyen, mutta virkistävän keskustelun päätyttyä kiljaisi
Tiihonen hevoselleen: "Ala ravata!", räpsäytti ohjasperiä ja ajoi
tiehensä.
Vähän ajan kuluttua käveli rannasta päin pitkin katua hitain askelin
keski-ikäinen, tanakka ja hyvin puettu mieshenkilö, nähtävästi joku
matkailija, joka uteliaasti ja mielenkiinnolla näytti tutustuvan
paikkakunnan merkillisyyksiin. Saavuttuaan maahan vaipuvan
notkoselkäisen talon kohdalle hän pysähtyi, katseli rakennusta kauan
ja eri puolilta ja tervehti sitten Lauri Saksmania, joka yhä edelleen
hengitti ikkunassa raikasta aamuilmaa.
— Huomenta! sanoi vieras herrasmies.

26. — Antakoon! vastasi toinen, joka oli koko ajan pitänyt muukalaista
silmällä.
— Onko tämä se talo, jota ennenmuinoin sanottiin "Neuvoksen
aarrearkuksi"? kysyi vieras.
— On, vastasi ruskeaviiksinen. — Nykyään sanotaan tätä vain
"Arkuksi", lisäsi hän sitten.
— Tässä kai asuu asioitsija Saksman? kysyi tuntematon, nyppien
mietteissään kultaisia kellonperiään.
— Asuu, mutta hän lähti juuri kaupungille, vastasi nuorempi
Saksman, katsellen toista entistä tarkemmin. — Tulee kai parin
tunnin kuluttua kotiin.
Vieras kohotti lakkiaan, ikkunassa oleva Arkun asukas nyykäytti
päätään, ja jäi haukansilmineen katselemaan, miten tuntematon
hitain, varmoin askelin jatkoi matkaansa katua ylöspäin, pientä
käsilaukkuaan heilautellen ja pysähtyen joka portin kohdalla
katsomaan pihaan.
Kaupunki läähätti tulisessa auringonpaahteessa, vaikka kello oli
tuskin puolta kymmentä aamupäivällä.
Rehtori Perander oli ollut tavallisella aamukävelyllään torilla,
kysellyt maalaisilta kalanhintoja ja kuullut uutisia tutuilta
isäntämiehiltä. Pellikkavaaran Simoselta oli sairastunut punatautiin
kaksi lehmää ja hieho. Hieho ja toinen lehmä olivat parantuneet,
mutta toinen lehmä, talon paras lypsäjä, oli kuollut lääkkeistä ja
lääkitsemisestä huolimatta.

27. Sitten oli rehtori käynyt laivarannassa katselemassa siellä
vallitsevaa vilkasta vilinää. Yöllä oli tullut suuri laiva, pitkämatkaiset
"Ilmatar" ja "Vedenneito" olivat lähteneet, huutopillejään mahtavasti
törähytellen, kaukaisille vesille, ja lähipaikkakuntien liikennettä
välittävät pienemmät laivat olivat saapuneet väkeä täynnä,
toimeenpannen kaupunkia lähestyessään kauheat kilpa-ajot, jotka
olisivat vähemmän suotuisissa olosuhteissa voineet hukuttaa sekä
laivat että matkustajat.
Lähtiessään kotiinsa aamiaiselle tuli rehtori Peranderia vastaan
sama outo muukalainen, joka oli haastatellut ikkunassa ollutta Lauri
Saksmania.
Muukalainen pysähtyi ja sanoi tyynesti:
— Päivää, Pessu! Rehtori Peranderia tällainen tuttavallisuus
suuresti hämmästytti, jonka johdosta hän hämillään änkytti:
— Minulla ei ole kunnia…
— Ole vaiti! sanoi omituinen vieras huolettomasti. — Kuinkas olet
muuten viime aikoina voinut ja kuinka järkesi juoksee?
— Tuota noin… Jaakkolako? huudahti rehtori.
— Tuota noin… Jaakkola! vakuutti vieras, ojentaen lujan kouransa.
Emme ehkä ihmettele kunnianarvoisan koulumiehemme
hämmästystä, kun kuulemme, ettei hän ollut nähnyt lapsuutensa
tappelu- ja sittemmin ylioppilastoveriaan kolmeenkymmeneen
vuoteen.

28. — Mistäs tulet? kysyi rehtori, kun ensimmäinen jälleennäkemisen
synnyttämä ihastuksen puuska oli ehtinyt mennä ohi.
— Amerikasta! vastasi toinen lyhyesti, osoittaen samalla
merkitsevästi oikealla etusormellaan kultaisia kellonperiään. Sitten
hän iski silmää, nauroi niin että katu kajahti ja tökkäsi samaisella
etusormellaan rehtoria vatsaan.
Kun nämä peräti merkilliset temput, jotka mahdollisesti sisälsivät
kokonaisen elämäntarinan lyhyesti ja kuvaannollisesti esitettynä,
olivat suoritetut, sanoi rehtori äkkiä jyrkästi:
— Sinä tulet meille aamiaiselle!
Tähän haasteeseen vastasi vieras vielä jyrkemmin:
— Varmasti!
Rehtori oli niin haltioissaan, että hän kotimatkallaan, luotettavien
kaupunkilaisten todistuksen mukaan, käveli kolmea täysikasvuista
henkilöä vasten ja olisi tallannut jalkoihinsa katukäytävällä leikkivän
pienen lapsen, ellei kultaisilla kellonperillä kaunistettu amerikkalainen
olisi ehtinyt pelastaa pienokaista sysäämällä rehtorin äkkiä syrjään.
Tultiin rehtorin taloon.
Pihalla, vanhojen ja tuuheiden puiden siimeksessä, vallitsi
miellyttävä viileys. Korkea, vaaleanvihreäksi maalattu lauta-aita sulki
pihan kadullakulkevien uteliailta katseilta. Puiden alla oli keinu, pöytä
ja korituoleja.
— Omako talo? kysyi Jaakkola.

29. — Oma, vastasi rehtori.
— Kelpaa sinun, vanha peruukki, asua! sanoi Jaakkola
vakaumuksen lämmöllä ja läimäytti rehtoria käsilaukulla selkään.
* * * * *
Rehtori ja hänen vieraansa, Amerikasta palannut kansalaisemme
ja kaupunkilaisemme Jaakkola, olivat syöneet lujan aamiaisen, ja
nämä kunnioitusta ansaitsevat herrat istuivat nyt korituoleissa
pihamaalla puitten katveessa, poltellen rehtorin pitkiä piippuja. Siinä
lähistöllä istui nurmikolla rehtorin tytär, Anna-neiti, pitkänhuiskea,
vaaleaverinen tyttö, kirjaillen pöytäliinaa.
Herroilla oli paljon puhumista, sillä kolmessa vuosikymmenessä oli
kummallekin ehtinyt tapahtua yhtä ja toista. Nyt tutustutti rehtori
vierastaan kaupungin sisäiseen elämään ja nykyiseen asujaimistoon.
— Svebeliuksen neidit ovat yhä edelleenkin kaupungin
ylhäisimmät, hienoimmat ja arvokkaimmat henkilöt, kuten
lähtiessäsikin.
— Ja suurimmat juorukontit! liitti neiti Perander välihuomautuksen,
nostamatta katsetta työstään.
— Jaa, hm, se on valitettavasti totta sekin, myönsi rehtori silitellen
harmaata partaansa. — Joka tapauksessa on parasta, jos tahdot
hengellesi rauhan, ettet millään tavoin rupea vetämään vastaköyttä
heidän kanssaan.
— Asuvatko he yhdessä? kysyi vieras, joka näytti kuuntelevan
isäntäänsä aivan erikoisella mielenkiinnolla.

30. — Kaksoiset Anna Kristina ja Mathilda Fredrika asuvat isänsä,
senaattori ja ritari Svebeliuksen kuoltua siinä kirkkopuiston vieressä
olevassa nelikulmaisessa talossa, joka on vastapäätä kirkkokaivoa.
Nuorin, Fanny Margareta, jota sanotaan hieman omituiseksi, asuu
erikseen Pastorinniemessä.
— Kaksoisia sanotaan kaupungissa Antti-neidiksi ja Matti-neidiksi,
selitti tytär nurmikolta. — Kolmas heistä taas viettää maailmasta
eristettyä elämää pienine omituisuuksineen ja hänellä on täysi työ
puolustautuessaan maisteri Wahlin rakkaudenvimmaisilta
hyökkäyksiltä…
— Maisteri Wahlin! huudahti Jaakkola.
— Älä Herran nimessä huuda niin kovaan! säikähti rehtori. — Hän
asuu tuon lankkuaidan toisella puolen, ja hänellä on vielä mainiot
korvat niinkuin silmätkin. Se on merkillinen juttu, mutta kerron sen
sinulle sitten sisällä, lupasi rehtori matalammalla äänellä. —
Luulenpa, että se vanha hyypiä kuuntelee nytkin tuolla aidan takana.
Jaakkola istui pitkän aikaa otsa syvissä rypyissä kuin pohtien jotain
salaperäistä arvoitusta. Sitten hän kysyi:
— Olen ollut huomaavinani, että tässä kaupungissa on
suunnattomasti rakennusmestareita… mistä ihmeestä niitä on tänne
niin jumalattomasti sikiytynyt?
— Varoihinsa päässyt talollinen myy maansa ja mantunsa,
muuttaa kaupunkiin, ostaa tontin ja rakennuttaa sille talon — tai
korjauttaa ainakin kattoa tai lankkuaitaa, selitti rehtori. — Sitten on
hän rakennusmestari. Niitä on meillä nykyään viidettäkymmentä.

31. IV
Kaupunkilaiset, joiden on joskus tapana puhua pahaa toisistaan,
väittävät maisteri Wahlia lähes satavuotiseksi, mutta se on aivan
varmasti valetta. Maisteri Wahl erosi kolleganvirastaan lyseossa noin
viisi vuotta takaperin täysin palvelleena ja nuhteettomana
poikamiehenä, ja koska hän erotessaan oli kuudenkymmenenviiden
vuoden ikäinen, niin käsittää jokainen, vaikkei olisikaan perehtynyt
korkeampaan matematiikkaan, että maisteri Wahl on yhtä kaukana
satavuotiaasta kuin 30-vuotias 60-vuotiaasta. Toinen seikka, joka
voimakkaasti todistaa mainittua hataraa juorupuhetta vastaan, on
se, että maisteri Wahl vasta kolme vuotta takaperin rakastui tulisesti
nuorimpaan Svebeliuksen neitiin, siihen, joka asuu Pastorinniemessä.
Onko kukaan tavannut korviaan myöten rakastuneita satavuotiaita?
Me emme ainakaan ole tavanneet, emmekä suoraan sanoen halua
tavatakaan, vielä vähemmän tehdä kertomustamme naurunalaiseksi
haalimalla siihen moisia päästään vialla olevia muinaismuistoja.
Maisteri Wahl oli siis tuskin 70 vuoden ikäinen, ja virallinen
tilastokin todistaa, ettei sitkeän ja elinvoimaisen kansamme
keskuudessa 70-vuotiaiden miesten — eikä naistenkaan — vihille
astuminen suinkaan ole niin harvinainen tapaus, että siitä kannattaisi
erityistä melua nostaa.

32. Mutta vaikka se olisi kielletty rikoslaissamme, niin ei se tässä
tapauksessa olisi vaikuttanut mitään asiaan, sillä kestettyään yli 35-
vuotisen tulikoetuksen lyseon alaluokkien enimmän kiusattuna
koulumestarina oli maisteri Wahl tullut sitkeämmäksi kuin
purukummi, ja jos hän sai päähänsä jonkin asian, niin ei sitä olisi
saanut sieltä pois muulla kuin dynamiitilla.
Iskettyään silmänsä neiti Fanny Margareta Svebeliukseen, joka
silloin oli ainoastaan viidenviidettä ikäinen, oli maisteri Fredrik Wahl
nukkunut hieman rauhattomasti seuraavan yön, pukeutunut aamulla
hännystakkiin, jonka vasemmasta kainalosta oli sauma ratkennut, ja
lähtenyt komea kukkakimppu sylissään ajamaan Pastorinniemeen.
Jos harjasniskainen vuorenpeikko olisi tullut rytisten sisään
suljettujen ovien läpi ja vaatinut Fanny-neitiä peikottarekseen, niin ei
tämä arka, herkkä ja ylenmäärin tunteellinen neito olisi voinut
enemmän kauhistua kuin päästyään selville siitä, mitä maisteri
Wahlin vierailu oikein tarkoitti. Neiti Svebelius pyörtyi
silmänräpäyksessä ja taloon oli haettava lääkäri. Maisteri Wahl, joka
luuli äkillisen ilon lyöneen hänen lemmittynsä tajuttomaksi, lähti
kotiinsa hyvin tyytyväisenä ensimmäisen rynnäkkönsä oivalliseen
tulokseen, riisui hännystakin yltään ja meni nukkumaan. Seuraavana
aamuna hän arveli rakastettunsa voimistuneen sen verran, että voisi
painaa hänet sydäntään vasten, mutta portissa tuli häntä vastaan
roteva sairaanhoitajatar ja paksuniskainen renki, jotka ilman
pitempiä puheita tarttuivat maisterin käsivarsiin ja taluttivat hänet
ulos portista, ilmoittaen hänelle talon emännän ehdottoman ja jyrkän
kiellon astumasta enää milloinkaan Pastorinniemen portin
sisäpuolelle. Maisteri Wahl esitti heti mitä pontevimman
vastalauseensa, mutta sitä ei otettu ensinkään huomioon, ja portti
paukahti lukkoon aivan hänen nenänsä edessä.

33. Tultuaan kuukauden kuluessa joka päivä, joskus kahdestikin
päivässä samalla tavoin talutetuksi Pastorinniemen portin
ulkopuolelle, näkemättä tänä aikana kertaakaan edes rakastettunsa
hameenlievettä, alkoi maisteri Wahlille vähitellen selvitä, ettei hän
tätä tietä ainakaan mitään pikaista voittoa saavuttaisi. Mutta jos joku
luulee, että tämä havainto olisi vaikuttanut jollain tavoin
jäähdyttävästi maisterin tunteisiin, niin erehtyy hän perin pohjin.
Päinvastoin se oli kuin tulta tappuroihin. Turhaanpa olisikin tämä
kokenut koulumies viidenneljättä ajastajan kuluessa takonut
oppilaittensa enimmäkseen melkoisen visaisiin päihin lauseita
sellaisia kuin "ahkeruus kovan onnen voittaa, ahkeruus unenkin
estää", ellei hän olisi näitä vihdoin itsekin oppinut.
Maisteri Wahl teki kuten moni muukin suuri sotapäällikkö:
hyökkäyksensä tultua takaisin lyödyksi hän alkoi varustautua uusiin
sotatoimenpiteisiin järjestelmällisellä ja perusteellisella
pommituksella. Hän sulkeutui kokonaan huoneeseensa ja laati siellä
joka päivä kymmenen arkin pituisen rakkaudenkirjeen, joka olisi
tuottanut kunniaa paljon nuoremmillekin kosiomiehille. Ja saatuaan
mielipahakseen kuulla, että Pastorinniemessä sytytettiin uunit hänen
kirjeillään niitä edes avaamatta, hän opetteli väärentämään
käsialaansa ja lähetti kirjeensä milloin mistäkin postitoimistosta,
osoittaen tällöin vallan hämmästyttävää kekseliäisyyttä.
Maisteri Wahl vainosi Fanny-neitiä kirkossa ja teatterinäytännössä,
iltamissa ja hautajaisissa, sanalla sanoen kaikissa tilaisuuksissa,
joissa hän vain voi päästä sydämensä kuningattaren lähettyville.
Vihdoin ei viimemainittu uskaltanut liikkua kaupungilla tai kaupungin
ympäristöllä muulloin kuin milloin tiesi kiusanhenkensä syystä tai
toisesta poistuneen kaupungista. Mutta kosijapa oli niin ovela, että

34. koetti visusti salata tuollaiset matkansa, milloin hän sattui sellaisia
tekemään.
Vaikka Pastorinniemen hallitsijatar olikin julistanut valtakuntansa
täydelliseen piiritystilaan maisteri Wahliin nähden, onnistui
viimemainitun kuitenkin tunkeutua tuohon häneltä kiellettyyn, mutta
hänen niin himoitsemaansa paratiisiin. Olipa hän päässyt
heittäytymään Fanny-neidin jalkoihinkin, ennenkuin viimemainitun
hätähuudot kutsuivat hyvinharjoitetun palvelusväen paikalle
antamaan tarmokkaalle kosijalle pikaisen, ehkä hieman
kovakouraisenkin lähdön.
Kaupunkilaiset olivat tätä itsepintaista taistelua seuranneet pari
vuotta mitä suurimmalla mielenkiinnolla, mutta ihmiset tottuvat
kaikkeen, eikä tähän juttuun oltu viime aikoina kiinnitetty mitään
erikoista huomiota muulloin kuin milloin maisteri oli keksinyt jonkin
aivan uuden, entisiäkin nerokkaamman sotajuonen.
Paitsi maisteri Wahlia pelkäsi Fanny-neiti tulipaloa, likaisia ja
resuisia kerjäläisiä sekä basilleja. Niinpä hän ei tarttunut mihinkään
muuten kuin hansikkaat kädessä, ja kaupungin rouvat kertoivat
hänen hansikkaat kädessä kylpevänkin.
Muuten hän oli kaikin puolin hyvä ihminen.
Jaakkola, joka toistaiseksi asui rehtori Peranderin luona, päätti
käydä tervehtimässä Svebeliuksen neitejä, kaksoisia nimittäin, ja
toteuttikin heti tämän päätöksensä. Vanhat kaupunkilaiset, jotka
ovat kuuluisia hyvästä muististaan, kertoivat hänen
ylioppilasvuosinaan heitä hieman hakkailleenkin. Olkoonpa sen
väitteen todenperäisyyden laita miten tahansa, niin varmaa ainakin

35. on, että hra Jaakkola sai hyvän vastaanoton, koskapa hän palattuaan
lausui rehtori Peranderille:
— Tuhlaajapoika ja entinen sikopaimen ei saanut parempaa
vastaanottoa isänsä tykönä kuin minä tässä kaupungissa.
Aivan samaa mieltä kaupunkilaistemme vieraanvaraisuudesta ei
hra
Tuulonen aluksi ollut.
Selvittyään ajuristaan hän astui seurahuoneen eteiseen katkeralla
mielellä, jota ei ollut omiaan lieventämään se kylmähkö varovaisuus,
jolla hotellin palvelusväestö näytti suhtautuvan sekä häneen että
hänen vaatimattomaan matkalaukkuunsa. Varsinkin viimemainittua
tarkastelivat sekä ovenvartia että hra Tuulosta huoneeseensa
ohjaava siivoojatar varsin kriitillisesti.
Tuodessaan päiväkirjan nimen kirjoittamista varten siivoojatar
lausui kaiken kukkuraksi toivomuksen, että herra Tuulonen suorittaisi
maksun huoneestaan etukäteen.
— Luuletteko minua rosvoksi?! kuohahti hra Tuulonen.
Ei, ei suinkaan. Siivoojatar päinvastoin koetti saada hra Tuulosen
vakuutetuksi siitä, että hänellä omasta puolestaan oli varsin korkeat
käsitykset hra Tuulosen persoonasta, mutta pysyi kuitenkin yhä
edelleen väitteessään, että matkustajat, joilla ei ole matkatavaroita,
suorittavat maksun etukäteen.
— Mikäs tämä sitten on? kysyi hra Tuulonen, viitaten pieneen
matkalaukkuunsa, mutta siivoojatar loi niin merkillisen katseen

36. tuohon esineeseen, että hra Tuulonen punastui niskaan asti, kaivoi
kukkaronsa ja maksoi kolme markkaa, yhden vuorokauden vuokran.
— Kauempaa en aio tässä pesässä viipyä, sanoi hän maksaessaan.
— Jaha, kiitos! sanoi siivoojatar ja läksi, mutta kääntyi ovessa
ilmoittamaan:
— Ruokasali on tämän käytävän päässä, vasemmalla.
Herra Tuulonen katseli ympärilleen. Huone oli ikävän näköinen,
ikkunaverhot tupakansavusta mustat, tuolipahaiset narisivat
arveluttavasti ja seinäpaperit olivat parista paikasta halkeilleet.
Näköala oli pihan puolelle. Pihalla oli rattaita, vesitiinuja, kumollaan
olevia tyhjiä pakkilaatikoita ja olutkoreja ynnä muuta samanlaista
sekatavaraa. Avonaisesta ikkunasta kantoi tuulenhenki sisään paistin
ja sipulin käryä, ja savuisten ikkunaverhojen poimuihin oli
sotkeutunut paarma tai ampiainen, joka pörisi siellä vimmatusti.
Nuori kirjailijamme, joka oli vaipunut surunvoittoisiin
katselmuksiin, muisti paistinkärystä, ettei hän ollut syönyt vielä
aamiaista. Hän pesi silmänsä, katseli henkeviä kasvojaan seinällä
olevasta peilistä, joka vääristi ja muokkasi ne vielä henkevämmiksi,
melkeinpä peloittaviksi, ja lähti sitten etsimään ruokasalia, jonka hän
helposti löysikin käytävän päästä kuuluvan lasien ja lautasten helinän
opastamana.
Suurehkossa, verrattain upeassa ruokasalissa aterioi osa
kaupunkimme henkiseen ja rahaylimystöön kuuluja punakoita, hikisiä
herrasmiehiä. Siellä, erään ikkunan luona olevan pöydän ääressä
istui viskaalikin seurueineen. Herroilla oli pöydillä olevista mahtavista

37. olutpuolikaspattereista päättäen enemmän jano kuin nälkä, mutta
eihän se vuodenaikaan katsoen ollutkaan mikään ihme.
Kirjailija, jota vaivasi se kiinteä huomio, jota paikkakunnan
alkuasukkaat hänelle ensin omistivat, astui nurkassa olevan yhteisen
voileipäpöydän ääreen, hieroi valkoisia, lihavahkoja käsiään toisiaan
vasten ja tarkasteli arvostelevasti voileipäpöydän laitoksia. Niitä
vastaan ei hänellä ollut mitään muistuttamista, sillä alkuasukkaat
olivat kyllä opettaneet ravintoloitsijan kohtelemaan heidän vatsojaan
niille tulevalla arvonannolla ja huolenpidolla. Sitten hän latoi
lautaselleen kunnioitusta herättävän määrän maukkaita ja ravitsevia
ruokatavaroita, valitsi joutilaan pöydän, tilasi asiaankuuluvat ryypyt
ja oluet ja alkoi ruokkia ruumistaan.
Viereisestä huoneesta kuului suljettujen ovien takaa myöskin
lautasten ja haarukoiden kilinää, kovaa puheensorinaa, naurua ja
tuolien kolinaa.
Äkkiä muut äänet vaikenivat, kuului vain matalaa mutinaa, kunnes
sekin lakkasi, ja täten syntyneestä hiljaisuudesta puhkesi ilmoille
jonkinlainen kvartettilaulu, koskapa siinä oli huomattavissa sekä
ylempiä että alempia ääniä:
    "Lö-kö-kö-kö Lökkönen,
    Mö-kö-kö-kö Mökkönen
    Läksivät laivalle, lai-lai-laivalle…"
Herra Tuulonen kuunteli tätä kaunista laulua ja katsoi sitten kelloa,
joka oli vasta neljänneksen yli 11 aamupäivällä. Laulajat olivat siis
ehtineet jo melkoisen pitkälle, vuorokauden aikaan katsoen.
— Mikä huone tuo on? kysyi hän tarjoilijattarelta.

38. Laiha ja laihuutensa lisäksi vielä ankarasti kureliiviin kiristetty
tarjoilijatar, ensimmäinen ihminen tässä kaupungissa, joka oli
kohdellut kirjailijaa hänelle kuuluvalla arvonannolla, vaikkakin ehkä
hiukan liian tuttavallisesti herra Tuulosen mielestä (joka oli ottanut
vasta kaksi ryyppyä), sanoi että viereinen huone oli pienempi
ruokasali.
— Kutka siellä oikein laulavat? tiedusteli nuori mies senjälkeen
otsaansa rypistäen.
— Rakennusmestarit tietysti! Rakennusmestarit aloittavat
aamiaisensa syönnin aina kello yhdeksän aikaan, heti kun ravintola
on avattu, ja alkavat laulaa puoli kahdentoista tienoissa.
— Olisipa hauska nähdä sellaisia herroja, sanoi kirjailija
suvaitsevasti hymyillen. — Voinko minä jatkaa aamiaistani tuolla
toisessa salissa?
— Se käy kyllä päinsä, sanoi tarjoilijatar.
Parin minuutin kuluttua oli palveleva neitonen kattanut hänelle
pienen pöydän viereisen salin ovinurkkaan, ja pihviä syödessään oli
kirjailijalla tilaisuus tarkastella sitä valittua ja äänekästä seuraa, joka
kolmen yhteenliitetyn pöydän ääressä huoneen toisessa päässä oli
aloittanut aikamoiset juomingit.
Pöydän päässä istui pitkä, luiseva, pitkäpartainen ukko, jonka
sinipunertava kotkannenä loisti huomattavasti valkeata täysipartaa
vasten. Parta ulottui liivin puoliväliin, paksujen, hopeisten
kellonvitjojen kohdalle, antaen omistajalleen varsin arvokkaan,
patriarkaalisen ulkonäön. Muut pöydän ääressä istujat olivat lihavia,
punoittavia ja hikisiä keski-ikäisiä miehiä, jotka tuntuivat ehtineen

39. kallistaa jo monta lasia, huolimatta siitä, että ravintola oli vasta
kolmatta tuntia auki.
Aluksi eivät rakennusmestarit kiinnittäneet mitään huomiota
uuteen tulokkaaseen. Mutta neljännestunnin kuluttua nousi kaikkein
lihavin heistä, astui hiukan epävakaisin askelin herra Tuulosen luo,
joka kateellisena oli kuunnellut juomaseuran kerskauksia
rikkauksistaan, teki kumarrusta tarkoittavan liikkeen ja sanoi vähän
sammaltaen:
— Anteeksi, nimeni on Retunen… rakennusmestari Retunen…
Herra Tuulonen nousi, vastasi tervehdykseen kohteliaasti, puristi
herra
Retusen pehmeätä, hikistä kättä ja esitteli itsensä:
— Tuulonen, kirjailija.
Kuullessaan herra Tuulosen arvonimen näytti rakennusmestari
Retunen tulevan mieluisasti yllätetyksi ja selitti kovasti
anteeksipyydellen, että hänen tarkoituksensa oli ollut pyytää herra
kirjailijaa samaan pöytään.
— Mutta mitä nämä toiset herrat…?
Toiset herrat, jotka olivat kuunnelleet keskustelua, ilmoittivat
meluten herra Retusen esiintuoneen koko pöytäseuran yksimielisen
ja hartaan toivomuksen.
Koska kirjailija Tuuloselle oli aina erittäin mieluista päästä
rahakkaiden ja alkoholipitoisten juomien nauttimista harrastavien
kansalaisten seuraan, niin ei hän tehnyt mitään esteitä.

40. Rakennusmestareilla puolestaan ei ollut katumisen syytä, sillä kun
heidän melkoisesti rajoitettu pöytälauluvarastonsa oli lopussa, opetti
kirjailija heille uusia, kerrassaan erinomaisia.
Mennessään kello yhden aikaan uimaan pysähtyi rehtori Perander
seurahuoneen kohdalla kuuntelemaan pienemmästä ruokasalista
lainehtivaa melua. Siellä veteli rakennusmestarikuoro äsken
oppimaansa, sittemmin kansanlauluksi muuttunutta veisua:
    "Eipä meittiä.
    Ei piru saa.
    Taivaassa meitill' on torpanmaa".
Ja bassot vakuuttivat möristen:
    "Piru ei saa.
    Ja eikähän se saa,
    Kun taivaassa meitin on torpanmaa".

41. V
Jaakkola saapui tervehtimään vanhaa tuttavaansa ukko Saksmania.
Ukko Saksmania ei meidän tässä tarvitse tarkemmin esitellä, sillä
hän on juuri se sama valkopartainen, kyömynenäinen kunniavanhus,
joka edellisessä luvussa istui musikaalisten rakennusmestarien
pöydässä puheenjohtajan paikalla.
Siihen oli hänellä täysi oikeus, sillä hän oli ensiksikin
rakennusmestariyhdistyksen kunniajäsen ja toiseksi saman arvoisan
yhdistyksen kunnioitettu puheenjohtaja. Aluksi oli hieman epäröity,
voitaisiinko miestä, joka ei itse ole rakennusmestari, valita
rakennusmestariyhdistyksen päämieheksi, mutta ukko Saksman iski
silloin nyrkkinsä pöytään ja ilmoitti maatilanomistajana ollessaan
rakennuttaneensa kartanoon hyvän, ensiluokkaisen ja ihka
uudenaikaisen kivinavetan.
— Kuka teistä, herrat yli-insinöörit, kykenee rakentamaan
ensiluokkaisen kivinavetan? oli ukko Saksman kysynyt musertavan
ivallisesti.
Nöyryytetyt rakennusmestarit olivat luoneet katseensa
seurahuoneen lattiaan ja valinneet ukko Saksmanin

42. puheenjohtajakseen. He olivat hänelle suuressa kiitollisuuden
velassa, sillä ukko Saksman, joka vielä vanhoilla päivilläänkin oli
terävä kuin partaveitsi, ajoi rakennusmestarien lukuisat ja monesti
erinomaisen sotkuiset talonkauppajutut kolme kertaa huokeammalla
kuin kaupungin asianajajat ja muut tuomarismiehet, jotka ukko
Saksman sitäpaitsi useinkin armottomasti höyhensi.
Tultuaan siihen notkoselkäiseen, maahan vajoavaan taloon, jota
sanottiin Arkuksi, meni Jaakkola sisään portista, tarkasteli pihassa
olevaa hernemaata, astui sisään ensimmäisistä rapuista ja koputti.
— Sisään!
Jaakkola huomasi tulleensa pieneen keittiöön, josta nuori, veikeä
tyttö, silminnähtävästi ukko Saksmanin tytär, ohjasi hänet kamariin.
Siellä otti hänet vastaan Lauri Saksman, ja kun Jaakkola oli
esittäytynyt tälle kunnon miehelle, selitti Saksman nuorempi:
— Isä on jossain rakennusmestarien kanssa — luultavasti
seurahuoneella — mutta tulee kai pian. Ukko ei tosin enää juuri
paljon ryyppää, on tullut varovaiseksi, kun ikääkin on karttunut jo
paljonlaiseen, mutta hän on niin kaikki kaikessa tämän kaupungin
rakennusmestareille, etteivät ne osaa edes lasia kallistaa, ellei ukko
ole mukana.
— Täällä onkin paljon rakennusmestareita, sanoi Jaakkola.
— Onhan niitä, myönsi nuorempi Saksman, tappaen ikkunasta
sisään lentäneen kärpäsen suoraan lennosta ja jatkaen tämän
taidonnäytteensä jälkeen: — Oikeastaan ne ovat vain tavallisia
talonomistajia, mutta joku niistä keksi ensin itselleen
rakennusmestarin arvonimen, ja toiset seurasivat heti esimerkkiä.

43. Varsinaisia rakennusmestareita on kaupungissa vain kaksi, ja
erotukseksi rakennusmestariyhdistyksen jäsenistä rupesivat he
nimittämään itseään arkkitehdeiksi.
Sitten ilmaisi nuori mies olevansa rakennusmestarien
kruununperillinen ja valmistautuvansa siihen tärkeään tehtävään,
joka häntä odotti, oleskelemalla kotonaan viisaan levossa,
ryöväriromaaneja lukien ja kärpäsiä tappaen, jossa viimemainitussa
urheilussa hän vakuutti saavuttaneensa erinomaisen taidon.
Kuultuaan, että Jaakkola aikoi ostaa itselleen talon, hän sanoi:
— Siinä suhteessa ette voi saada parempaa neuvonantajaa ja
apulaista kuin isä-ukko on. Hän tuntee tämän kaupungin talot
paremmin kuin omat taskunsa.
Samassa tulikin sisään ukko Saksman. Hän käveli vielä pää
pystyssä ja silmät kirkkaina, ja lukuunottamatta sinipunertavaa
könkönenää oli hänen kasvoillaan hyvä väri.
Hän puristi voimakkaasti Jaakkolan kättä ja sanoi:
— Olet ollut kauan poissa!
— Olenhan minä, myönsi vieras.
— Ukko Saksmania on sen ajan kuluessa monessa liemessä
keitetty, mutta ukko on vielä ukko! sanoi vanhus, heittäytyen
istumaan keinutuoliin ja alkaen kiivaasti keinua. — Vielä ei ole ukon
selkää notkistettu, vaikka seurapiiri onkin sitten viimenäkemän ehkä
tullut hieman sekalaisemmaksi. Kuinka sinua on onnistanut?
— Noh, kohtalaisesti, kiitos kysymästä.

44. — Miljoona?
— Vähemmän.
— Satatuhatta?
— Enemmän.
— No niin, enempää ei minun tarvitse tietääkään. Kaupungilla
kerrottiin, että sinä olet kerännyt itsellesi miljoonan. En sitä uskonut,
— arvelin puoletkin riittävän — ja lisäsin siitä syystä omasta
puolestani toisen miljoonan. Niin että sinä olet nyt kahden miljoonan
mies. Rakennusmestariyhdistys, joka tapansa mukaan oli
jonkinverran väkijuomien liikuttama, olisi valinnut sinut heti
kunniajäsenekseen, mutta kun otaksuin, ettet ehkä erikoisemmin
välittäisi tuosta kunniasta, sain sen tällä kertaa ehkäistyksi. Mutta
yhdistyksemme ovet ovat sinulle avoinna, ne ovat sinulle selkosen
selällään… ha ha ha!…
Vanhus räjähti kauheaan nauruun, niin että keinutuoli natisi
liitoksissaan.
Saksmanilta lähdettyään käveli Jaakkola jonkin aikaa kaupungilla,
ennenkuin palasi rehtori Peranderin asuntoon. Hän mietti mielessään
äskeistä vierailuaan ja hänen täytyi myöntää, ettei hän nuorempaan
Saksmaniin nähden ollut oikeastaan tullut hullua hurskaammaksi.
Ukko oli entisellään, vuodet eivät tosiaankaan olleet näkyneet hänen
selkäänsä notkistaneen, mutta pojasta ei saa selvää, onko hän kala
vai lintu, suuri filosoofi vaiko suuri lurjus ja laiskajaakko. Missään
tapauksessa hän ei ollut mikään tusinaihminen.

45. — Mutta tyttö oli vietävän nätti! ajatteli Jaakkola lopuksi. —
Mistähän on semmoinen huuhkaja kuin ukko Saksman moisen tytön
saanut?
Jaakkola oli saapunut kaupungin vanhan kivikirkon luo, johon
häntä liittivät monet lapsuudenmuistot. Kirkkomaan portti oli
lukossa, jonka johdosta hän kiersi kirkon takana olevaan pieneen
puistikkoon ja istahti penkille puitten siimekseen katselemaan
leikkiviä lapsia.
Hiekkaläjällä istui pari valkotukkaista poikaa syvämietteisesti
keskustellen. Toisella pojalla oli yllään punaiset uimahousut, toinen
oli aivan alasti, sillä hän oli, merkillistä kyllä, ripustanut housunsa
kuivamaan syreenipensaan oksalle.
— Sinun isäsipä ei ole rakennusmestari, sanoi housuton poika.
Punahousuinen mietti kauan tätä surullista, mutta nähtävästi
kieltämätöntä asianhaaraa. Sitten keksi hän sopivan vastauksen.
— Sinun isälläsipä ei ole suurta sikaa.
— Eihän sinunkaan isälläsi ole, väitti housuton.
— Onpas! noin iso sika!
Punahousuinen levitti laihat käsivartensa. Housuton oli lyöty.
Ja nauttien täysin siemauksin voitostaan huudahti punahousuinen
haaveillen:
— Sitten se meidän iso sika tapetaan jouluksi ja me saamme
sianpaistia!

46. Äänettömyys. Housuton kaiveli hiekkaläjää murheellisen
näköisenä. Mutta äkkiä hänen kasvonsa kirkastuivat:
— Meilläpä on koira, Musti!
— Entäs sitten? kysyi punahousuinen, joka ei näyttänyt
ymmärtävän, mihin toinen tähtäsi.
— Me tehdään Mustista paistia jouluksi ja syödään Musti!
Tämä näkökohta saattoi toisen aluksi hämilleen. Pian hän
kuitenkin äkkäsi:
— Tepä kuolette, jos syötte koiranlihaa!
Housuton oli nyt kuitenkin ilmeisesti voitonpuolella tässä
väittelyssä ja huudahti:
— Jos me kuolemme, niin sitten me pääsemme taivaaseen!
— Oikein, poikani, pidä sinä vain puoliasi! sanoi Jaakkola, joka oli
hyväksyvästi kuunnellut housuttoman esittämiä väitteitä.
— Täälläkö sinä setä leikit pikkupoikien kanssa! sanoi Anna
Perander, joka tuli puistikon poikki yllään keveä kävelypuku ja
olkihattu. — Odotimme sinua isän kanssa kahville, mutta sinua ei
näkynyt eikä kuulunut.
— Kuule, poika, pane housut jalkaasi, kun naisväkeä tulee! sanoi
Jaakkola alastomalle pojalle. — Pistäysin tuolla ukko Saksmania
tervehtimässä.
— Vai niin, sanoi Anna. — Ukko on kai entisellään? kysyi hän sitten
välinpitämättömällä äänellä.

47. — Entisellään oli. Ja taitaa entisellään pysyäkin loppuun asti.
Hänellä on hyvin miellyttävä tytär, mikä hänen nimensä taas olikaan?
— Martta. Onhan hän kyllä miellyttävä tyttö.
— Tunnetko häntä tarkemmin?
— Olimmehan me samoilla luokilla tyttökoulussa.
— Seurustelette kai yhä edelleenkin ahkerasti keskenänne?
— No, eipä juuri… isä ei pidä Saksmaneista, vastasi Anna vältellen.
Anna Perander ja Jaakkola lähtivät kävelemään kotia kohti.
Aurinko alkoi tehdä laskuaan ja miljoonat hyttyset tanssivat sen
kultaisissa säteissä iltatanssiaan. Lehmät oli tuotu kaupungin
laitumelta ja melkein jokaisesta pihasta kuului karjan kellojen
kotoinen kilkatus ja kalkatus.
Sepän- ja Kellonsoittajankadun kulmassa tuli heitä vastaan
omituisen näköinen pitkä mies yllään kulunut, mutta huolellisesti
harjattu puku. Hänellä oli jonkinlainen hunningolle joutuneen
Mefiston piikkipartainen naama, suuret kravunsilmät ja hieman kiero
nenä. Hän käveli yksin, kädet seläntakana, päätään keikutellen,
mutisten jotain puoliääneen ja salaperäisesti naurahdellen. Anna
Peranderin ja Jaakkolan kohdalle tultuaan hän säpsähti, muuttuen
samalla silmänräpäyksessä vakavan ja tärkeän näköiseksi, käänsi
päänsä poispäin, kurotti kaulaansa ja venytti leukaansa, kuin olisi
hänellä ollut kaulassaan paisuma, joka kaulukseen sattuen tuotti
hänelle kipua. Samalla hän kohenteli kalvosimiaan ja astui jäykkänä
muutamia askelia.