Organizational Behavior 15th Edition Robbins Solutions Manual

Organizational Behavior 15th Edition Robbins Solutions Manual
Organizational Behavior 15th Edition Robbins Solutions Manual
Organizational Behavior 15th Edition Robbins Solutions Manual

1. Download the full version and explore a variety of test banks
or solution manuals at https://testbankdeal.com
Organizational Behavior 15th Edition Robbins
Solutions Manual
_____ Tap the link below to start your download _____
https://testbankdeal.com/product/organizational-
behavior-15th-edition-robbins-solutions-manual/
Find test banks or solution manuals at testbankdeal.com today!

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankdeal.com
to discover even more!
Organizational Behavior 15th Edition Robbins Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-15th-edition-
robbins-test-bank/
Organizational Behavior Global Edition 15th Edition
Robbins Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-global-
edition-15th-edition-robbins-test-bank/
Organizational Behavior 18th Edition Robbins Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-18th-edition-
robbins-solutions-manual/
Sociology in Modules 3rd Edition Schaefer Test Bank
https://testbankdeal.com/product/sociology-in-modules-3rd-edition-
schaefer-test-bank/

3. Electric Circuits 9th Edition Nilsson Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/electric-circuits-9th-edition-
nilsson-solutions-manual/
Math in Our World 2nd Edition Sobecki Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/math-in-our-world-2nd-edition-
sobecki-solutions-manual/
Principles of Marketing 6th Edition Armstrong Test Bank
https://testbankdeal.com/product/principles-of-marketing-6th-edition-
armstrong-test-bank/
Crisis Intervention Strategies 8th Edition James Test Bank
https://testbankdeal.com/product/crisis-intervention-strategies-8th-
edition-james-test-bank/
Operations Management Canadian 6th Edition Stevenson Test
Bank
https://testbankdeal.com/product/operations-management-canadian-6th-
edition-stevenson-test-bank/

4. Essentials of Business Law 8th Edition Liuzzo Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/essentials-of-business-law-8th-
edition-liuzzo-solutions-manual/

5. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

314
CHAPTER 9


Foundations of
Group Behavior
(Click on the title when connected to the Internet for Teaching Notes)


LEARNING OBJECTIVES (ppt 9-2)

After studying this chapter, students should be able to:

1. Define group and distinguish the different types of groups.
2. Identify the five stages of group development.
3. Show how role requirements change in different situations.
4. Demonstrate how norms and status exert influence on an individual’s behavior.
5. Show how group size affects group performance.
6. Contrast the benefits and disadvantages of cohesive groups.
7. Understand the implications of diversity for group effectiveness.
8. Contrast the strengths and weaknesses of group decision making.
9. Compare the effectiveness of interacting, brainstorming, nominal, and electronic
meeting groups.



INSTRUCTOR RESOURCES

Instructors may wish to use the following resources when presenting this chapter:

Text Exercises
• GlOBalization: Forming International Teams in a Virtual World (p. 291, IM p.
344343)
• Myth or Science?: Asians Have Less Ingroup Bias Than Americans (p. 292, IM
p. 346344)
• An Ethical Choice: Should You Use Group Peer Pressure? (p. 294, IM p.
347346)
• Questions For for Review (p. 297, IM p. 348347)
• Point/CounterPoint: Affinity Groups Fuel Business Success (p. 298, IM p.
353352)
• Experiential Exercise: Wildness Survival (p. 299, IM p. 355354)
• Ethical Dilemma: Is Social Loafing Shirking? (p. 300, IM p. 358357)

6. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

315
Text Cases
• Case Incident 1 Negative Aspects of Collaboration (p. 300, IM p. 359358)
• Case Incident 2 Herd Behavior and the Housing Bubble (and Collapse) (p. 301,
IM p. 361360)

Instructor’s Choice (IM p. 362361)
This section presents an exercise that is NOT found in the student's textbook.
Instructor's Choice reinforces the text's emphasis through various activities. Some
Instructor's Choice activities are centered around debates, group exercises,
Internet research, and student experiences. Some can be used in-class in their
entirety, while others require some additional work on the student's part. The
course instructor may choose to use these at anytime throughout the class—some
may be more effective as icebreakers, while some may be used to pull together
various concepts covered in the chapter.



WEB
EXERCISES (IM p. 364363)
At the end of each chapter of this instructor’s manual, you will find
suggested exercises and ideas for researching the WWW on OB topics.
The exercises “Exploring OB Topics on the Web” are set up so that you
can simply photocopy the pages, distribute them to your class, and make
assignments accordingly. You may want to assign the exercises as an
out-of-class activity or as lab activities with your class.



SUMMARY AND IMPLICATIONS FOR MANAGERS

Several implications can be drawn from our discussion of groups. The next chapter will
explore several of these in greater depth.
• Role perception and an employee’s performance evaluation are positively related.
The degree of congruence between the employee’s and the boss’s perception of the
employee’s job influences the degree to which the boss will judge that employee
effective. An employee whose role perception fulfills the boss’s role expectations will
receive a higher performance evaluation.
• Norms control behavior by establishing standards of right and wrong. The norms of a
given group can help explain members’ behaviors for managers. When norms support
high output, managers can expect markedly higher individual performance than when
they aim to restrict output. Norms that support antisocial behavior increase the
likelihood that individuals will engage in deviant workplace activities.
• Status inequities create frustration and can adversely influence productivity and
willingness to remain with an organization. Incongruence is likely to reduce
motivation and motivate a search for ways to bring about fairness (say, by taking
another job). Because lower-status people tend to participate less in group

7. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

316
discussions, groups with high status differences are likely to inhibit input from lower-
status members and reduce their potential.
• The impact of size on a group’s performance depends on the type of task. Larger
groups are more effective at fact-finding activities, smaller groups at action-taking
tasks. Our knowledge of social loafing suggests that managers using larger groups
should also provide measures of individual performance.
• Cohesiveness can influence a group’s level of productivity or not, depending on the
group’s performance-related norms.
• Diversity appears to have a mixed impact on group performance, with some studies
suggesting that diversity can help performance and others suggesting it can hurt it. It
appears the situation makes a difference in whether positive or negative results
predominate.
• High congruence between a boss’s and an employee’s perception of the employee’s
job correlates strongly with high employee satisfaction. Role conflict is associated
with job-induced tension and job dissatisfaction.
• Most people prefer to communicate with others at their own status level or a higher
one rather than with those below them. As a result, we should expect satisfaction to
be greater among employees whose job minimizes interaction with individuals lower
in status than themselves.
• The group size–satisfaction relationship is what we would intuitively expect: Larger
groups are associated with lower satisfaction. As size increases, opportunities for
participation and social interaction decrease, as does the ability of members to
identify with the group’s accomplishments. At the same time, having more members
also prompts dissension, conflict, and the formation of subgroups, which all act to
make the group a less pleasant entity of which to be a part.




The chapter begins with a vignette about the advantage of “Clickers.” These are people who are liked by
group members and are more effective in participating in-group tasks. To some degree, becoming a
‘clicker” is a matter of personality. Research has found many contributors to a person’s likeability in
groups, agreeableness, high core self-evaluations, and high self-monitoring among them. In fact
geographical location was also found to be a contributor. The more centralize the person’s office or dorm
room, the greater was his or her likeability among groups.



BRIEF CHAPTER OUTLINE

I. Defining and Classifying Groups
A. Definition
1. A group is defined as two or more individuals, interacting and interdependent,
who have come together to achieve particular objectives.
2. Groups can be either formal or informal.
a. Formal groups—those defined by the organization’s structure, with
designated work assignments establishing tasks.

8. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

317
b. Informal groups—alliances that are neither formally structured nor
organizationally determined
B. Why do people form groups?
1. Our tendency to take personal pride or offense for the accomplishments of a
group is the territory of social identity theory.
2. There is no single reason why individuals join groups.
3. Social identity theory proposes that people have emotional reactions to the
failure or success of their group because their self-esteem gets tied into the
performance of the group.
a. When do people develop a social identity? Several characteristics make a
social identity important to a person:
i. Similarity.
ii. Distinctiveness.
iii. Status.
iv. Uncertainty reduction.

II. Stages of Group Development
A. The Five-Stage Model (Exhibit 9-1)
1. Forming:
a. Characterized by a great deal of uncertainty about the group’s purpose,
structure, and leadership.
2. Storming:
a. One of intragroup conflict. Members accept the existence of the group, but
there is resistance to constraints on individuality.
3. Norming:
a. One in which close relationships develop and the group demonstrates
cohesiveness.
4. Performing:
a. The structure at this point is fully functional and accepted.
5. Adjourning:
a. For temporary committees, teams, task forces, and similar groups that
have a limited task to perform, there is an adjourning stage.
6. Interpretations of the five-stage model
a. Many assume that a group becomes more effective as it progresses
through the first four stages.
b. While generally true, what makes a group effective is more complex.
i. First, groups proceed through the stages of group development at
different rates.
ii. Those with a strong sense of purpose and strategy rapidly achieve high
performance and improve over time, whereas those with less sense of
purpose actually see their performance worsen over time.
iii. Similarly, groups that begin with a positive social focus appear to
achieve the “performing” stage more rapidly.
iv. Nor do groups always proceed clearly from one stage to the next.
Storming and performing can occur simultaneously, and groups can
even regress to previous stages.

9. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

318
B. An Alternative Model for Temporary Groups with Deadlines
1. Temporary groups with deadlines don’t seem to follow the usual five-stage
model. Studies indicate they have their own unique sequencing of actions (or
inaction):
a. Their first meeting sets the group’s direction;
b. This first phase of group activity is one of inertia;
c. A transition takes place at the end of this phase, which occurs exactly
when the group has used up half its allotted time;
d. A transition initiates major changes:
e. A second phase of inertia follows the transition; and
f. The group’s last meeting is characterized by markedly accelerated activity.
This pattern, called the punctuated-equilibrium model, is shown in exhibit
9-2.
i. The first meeting sets the group’s direction.
ii. A framework of behavioral patterns and assumptions emerges.
iii. These lasting patterns can appear as early as the first few seconds of
the group’s life can.
iv. The midpoint appears to work like an alarm clock, heightening
members’ awareness that their time is limited and that they need to
“get moving.” A transition initiates major changes.
v. Phase 2 is a new equilibrium or period of inertia. In this phase, the
group accelerates plans created during the transition period.

III. Group Properties: Roles, Norms, Status, Size, and Cohesiveness
A. Introduction
1. “A set of expected behavior patterns attributed to someone occupying a given
position in a social unit.”
B. Group Property 1: Roles
1. Introduction
a. “A set of expected behavior patterns attributed to someone occupying a
given position in a social unit.”
b. We are required to play a number of diverse roles, both on and off our
jobs. Many of these roles are compatible; some create conflicts.
2. Role Identity
a. People have the ability to shift roles rapidly when they recognize that the
situation and its demands clearly require major changes.
3. Role Perception
a. One’s view of how one is supposed to act in a given situation is a role
perception.
4. Role Expectations
a. How others believe you should act in a given situation.
b. When role expectations are concentrated into generalized categories, we
have role stereotypes.
c. The psychological contract is an unwritten agreement that exists between
employees and their employer.

10. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

319
d. If role expectations as implied are not met, expect negative repercussions
from the offended party.
5. Role Conflict
a. “When an individual is confronted by divergent role expectations.”
b. It exists when compliance with one role requirement may make more
difficult the compliance with another.
6. Zimbardo’s Prison Experiment
a. Conducted by Stanford University psychologist Philip Zimbardo and
associates. They created a “prison” in the basement of the Stanford
psychology building. They hired two-dozen emotionally stable, physically
healthy, law-abiding students who scored “normal average” on extensive
personality tests. Each student was randomly assigned the role of “guard”
or “prisoner.” To get the experiment off to a “realistic” start, Zimbardo got
the cooperation of the local police department: Police went, unannounced,
to the future prisoners’ homes, arrested and handcuffed them, put them in
a squad car in front of friends and neighbors, and took them to police
headquarters where they were booked and fingerprinted. From there, they
were taken to the Stanford prison. At the start of the planned two-week
experiment, there were no measurable differences between those assigned
to be guards and those chosen to be prisoners.
b. The guards received no special training in how to be prison guards. They
were told only to “maintain law and order” in the prison and not to take
any nonsense. Physical violence was forbidden. To simulate further the
realities of prison life, the prisoners were allowed visits. Mock guards
worked eight-hour shifts; the mock prisoners were kept in their cells
around the clock and were allowed out only for meals, exercise, toilet
privileges, head-count lineups, and work details. It took the “prisoners”
little time to accept the authority positions of the guards, or the mock
guards to adjust to their new authority roles. After the guards crushed a
rebellion, the prisoners became increasingly passive. The prisoners
actually began to believe and act as if they were inferior and powerless.
Every guard, at some time during the simulation, engaged in abusive,
authoritative behavior. Not one prisoner said, “Stop this. I am a student
like you. This is just an experiment!” The simulation actually proved too
successful in demonstrating how quickly individuals learn new roles. The
researchers had to stop the experiment after only six days because of the
pathological reactions that the participants were demonstrating.
c. The participants had learned stereotyped conceptions of guard and
prisoner roles from the mass media and their own personal experiences in
power and powerless relationships at home.
d. This allowed them easily and rapidly to assume roles that were very
different from their inherent personalities.
C. Group Properties 2: Norms
1. Introduction

11. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

320
a. All groups have norms—“acceptable standards of behavior that are shared
by the group’s members.” Norms tell members what they ought and ought
not to do under certain circumstances.
b. Performance norms
i. Provides explicit cues about how hard members should work, what the
level of output should be, how to get the job done, what level of
tardiness is appropriate, and the like.
c. Appearance norms (dress codes, unspoken rules about when to look busy).
d. Social arrangement norms (with whom to eat lunch, whether to form
friendships on and off the job).
e. Resource allocation norms (assignment of difficult jobs, distribution of
resources like pay or equipment).
2. The Hawthorne Studies
a. Experiments conducted between 1924 and 1932 by Elton Mayo at Western
Electric at the company’s Hawthorne Works in Chicago.
b. Studies conclude that a worker’s behavior and sentiments were closely
related.
c. As a follow-up the researchers began a second set of experiments in the
relay assembly test room at Western Electric.
d. In essence, workers in both the illumination and assembly-test-room
experiments were reacting to the increased attention they received.
e. A third study, in the bank wiring observation room, was introduced to
ascertain the effect of a sophisticated wage incentive plan.
f. Members were afraid that if they significantly increased their output, the
unit incentive rate would be cut, the expected daily output would be
increased, layoffs might occur, or slower workers would be reprimanded.
g. The norms the group established included a number of “don’ts.”
i. Don’t be a rate-buster, turning out too much work.
ii. Don’t be a chiseler, turning out too little work.
iii. Don’t squeal on any of your peers. How did the group enforce these
norms?
(a) The methods included sarcasm, name-calling, ridicule, and even
punches to the upper arm of any member who violated the group’s
norms.
(b) Members also ostracized individuals whose behavior was against
the group’s interest.
3. Conformity
a. There is considerable evidence that groups can place strong pressures on
individual members to change their attitudes and behaviors to conform to
the group’s standard.
b. The pressure that group exerts for conformity was demonstrated by
Solomon Asch. Groups of seven or eight people were asked to compare
two cards held by the experimenter. One card had one line; the other had
three lines of varying length. Under ordinary conditions, subjects made
less than one percent error. (Exhibit 9-3)

12. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

321
c. Individuals conform to the important groups to which they belong or hope
to belong.
4. Deviant Workplace Behavior
a. This term covers a full range of antisocial actions by organizational
members that intentionally violate established norms and that result in
negative consequences for the organization, its members, or both. (Exhibit
9-4)
b. Rudeness is on the rise and 12 percent of those who experienced it
actually quit their jobs.
i. Someone who ordinarily wouldn’t engage in deviant behavior might
be more likely to do so when working in a group.
c. A recent study suggests those working in a group were more likely to lie,
cheat, and steal than individuals working alone. (Exhibit 9-5)
D. Group Property 3: Status
1. Status is a socially defined position or rank given to groups or group members
by others. We live in a class-structured society despite all attempts to make it
more egalitarian.
2. What Determines Status?
a. Status characteristics theory – differences in status characteristics create
status hierarchies within groups.
i. Status derived from one of three sources:
(a) The power a person wields over others;
(b) A person’s ability to contribute to group’s goals;
(c) Individual’s personal characteristics.
3. Status and Norms
a. High-status members of groups often are given more freedom to deviate
from norms than other group members.
b. High-status people also are better able to resist conformity pressures.
4. Status and Group Interaction
a. Interaction is influenced by status
b. High-status people tend to be assertive
c. Status difference inhibit diversity of ideas & creativity
d. Lower-status members tend to be less active
5. Status Inequity
a. When inequity is perceived, it creates disequilibrium that results in
corrective behavior.
b. Hierarchical groups can lead to resentment among those at the lower end
of the status continuum.
c. Large differences in status within groups are also associated with poorer
individual performance, lower health, and higher intentions to leave the
group.
d. The concept of equity we presented in Chapter 6 applies to status.
e. Groups generally agree within themselves on status criteria; hence, there is
usually high concurrence in-group rankings of individuals.

13. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

322
f. Managers who occupy central positions in their social networks are
typically seen as higher in status by their subordinates, and this position
translates into greater influence over the group’s functioning.
g. Individuals can find themselves in conflicts when they move between
groups whose status criteria are different, or when they join groups whose
members have heterogeneous backgrounds.
h. When groups are heterogeneous or when heterogeneous groups must be
interdependent, status differences may initiate conflict as the group
attempts to reconcile the differing hierarchies.
i. Do cultural differences affect status and the criteria that create it? The
answer is a resounding “yes.”
E. Group Property 4: Size
1. The size of a group affects the group’s overall behavior, but the effect depends
on the dependent variables: Smaller groups are faster at completing tasks than
are larger ones.
a. If the group is engaged in problem solving, large groups consistently do
better.
b. Large groups—a dozen or more members—are good for gaining diverse
input.
c. Smaller groups—seven members—are better at doing something
productive with that input.
2. Social loafing is the tendency for individuals to expend less effort when
working collectively than when working individually.
3. A common stereotype about groups is that team spirit spurs individual effort
and enhances overall productivity.
a. In the late 1920s, a German psychologist named Max Ringelmann
compared the results of individual and group performance on a rope-
pulling task.
b. Social loafing:
i. Causes of Social Loafing
(a) A belief that others in the group are not carrying their fair share.
ii. Social loafing appears to have a Western bias.
(a) It’s consistent with individualistic cultures, such as the United
States and Canada that are dominated by self-interest.
iii. Preventing Social Loafing
(a) Set group goals, so the group has a common purpose to strive
toward;
(b) Increase intergroup competition, which again focuses on the shared
outcome;
(c) Engage in peer evaluation so each person evaluates each other
person’s contribution;
(d) Select members who have high motivation and prefer to work in
groups, and
(e) If possible, base group rewards in part on each member’s unique
contributions
F. Group Property 5: Cohesiveness (Exhibit 9-6)

14. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

323
1. Groups differ in their cohesiveness, “the degree to which members are
attracted to each other and are motivated to stay in the group.”
2. The relationship of cohesiveness and productivity depends on the
performance-related norms established by the group.
3. If performance-related norms are high, a cohesive group will be more
productive.
4. How to encourage group cohesiveness:
a. Make the group smaller.
b. Encourage agreement with group goals.
c. Increase the time members spend together.
d. Increase the status of the group and the perceived difficulty of attaining
membership in the group.
e. Stimulate competition with other groups.
f. Give rewards to the group rather than to individual members.
g. Physically isolate the group.
G. Group property 6: Diversity
1. The final property of groups we consider is diversity in the group’s
membership, the degree to which members of the group are similar to, or
different from, one another.
2. A great deal of research is being done on how diversity influences group
performance.
3. However, culturally and demographically diverse groups may perform better
over time—if they can get over their initial conflicts.
a. Surface-level diversity—in observable characteristics such as national
origin, race, and gender—alerts people to possible deep-level diversity—
in underlying attitudes, values, and opinions.
4. The impact of diversity on groups is mixed.
a. It is difficult to be in a diverse group in the short term.
b. However, if members can weather their differences, over time diversity
may help them be more open-minded and creative and to do better.
c. But even positive effects are unlikely to be especially strong. As one
review stated, “The business case (in terms of demonstrable financial
results) for diversity remains hard to support based on the extant
research.”

IV. Group Decision Making
A. Groups Versus the Individual
1. Strengths of Group Decision Making
a. Groups generate more complete information and knowledge.
b. They offer increased diversity of views.
c. This opens up the opportunity for more approaches and alternatives to be
considered.
d. The evidence indicates that a group will almost always outperform even
the best individual.
e. Groups lead to increased acceptance of a solution.
2. Weaknesses of Group Decision Making

15. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

324
a. It is time consuming.
b. There is a conformity pressure in groups.
c. One or a few members can dominate group discussion.
d. Group decisions suffer from ambiguous responsibility.
3. Effectiveness and Efficiency
a. Whether groups are more effective than individuals depends on the criteria
you use.
b. In terms of accuracy, group decisions will tend to be more accurate.
c. On the average, groups make better-quality decisions than individuals.
d. If decision effectiveness is defined in terms of speed, individuals are
superior.
e. If creativity is important, groups tend to be more effective than
individuals.
f. If effectiveness means the degree of acceptance the final solution
achieves, groups are better.
g. In terms of efficiency, groups almost always stack up as a poor second to
the individual decision maker. The exceptions tend to be those instances
where, to achieve comparable quantities of diverse input, the single
decision maker must spend a great deal of time reviewing files and talking
to people.
4. Summary
a. Groups offer an excellent vehicle for performing many of the steps in the
decision-making process.
b. They are a source of both breadth and depth of input for information
gathering.
c. When the final solution is agreed upon, there are more people in a group
decision to support and implement it.
d. Group decisions consume time, create internal conflicts, and generate
pressures toward conformity.
B. Groupthink and Groupshift
1. Groupthink is related to norms
a. It describes situations in which group pressures for conformity deter the
group from critically appraising unusual, minority, or unpopular views.
2. Groupshift
a. Groupshift, which describes the way of discussing a given set of
alternatives and arriving at a solution, group members tend to exaggerate
the initial positions they hold.
3. Groupthink
a. The phenomenon that occurs when group members become so enamored
of seeking concurrence is that the norm for consensus overrides the
realistic appraisal of alternative courses of action and the full expression
of deviant, minority, or unpopular views.
b. Symptoms of Groupthink include:
i. Group members rationalize any resistance to the assumptions they
have made.
ii. Members apply direct pressures on those who momentarily express

16. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

325
doubts.
iii. Those members who hold differing points of view seek to avoid
deviating from group consensus by keeping silent.
iv. There appears to be an illusion of unanimity.
c. Groupthink appears to be closely aligned with the conclusions Asch drew
from his experiments on the lone dissenter.
d. Groupthink does not attack all groups.
4. Group Shift and Group Polarization
a. There are differences between group decisions and the individual
decisions of group members.
b. What appears to happen in groups is that the discussion leads members
toward a more extreme view of the position they already held.
c. Group polarization can be viewed as actually a special case of groupthink.
d. Using the findings of groupshift?
i. Recognize that group decisions exaggerate the initial position of the
individual members, that the shift has been shown more often to be
toward greater risk, and that which way a group will shift is a function
of the members’ pre-discussion inclinations.
C. Group Decision-Making Techniques
1. Most group decision-making takes place in interacting groups.
a. In these groups, members meet face to face and rely on both verbal and
nonverbal interaction to communicate with each other.
b. Interacting groups often censor themselves and pressure individual
members toward conformity of opinion.
c. Brainstorming, the nominal group technique, and electronic meetings have
been proposed as ways to reduce many of the problems inherent in the
traditional interacting group.
2. Brainstorming
a. It is meant to overcome pressures for conformity in the interacting group
that retard the development of creative alternatives.
b. In a typical brainstorming session, a half dozen to a dozen people sit
around a table.
3. The nominal group technique:
a. Restricts discussion or interpersonal communication during the decision-
making process.
b. Group members are all physically present, but members operate
independently.
c. The chief advantage of the nominal group technique is that it permits the
group to meet formally but does not restrict independent thinking, as does
the interacting group.
4. The computer-assisted group or electronic meeting blends the nominal group
technique with sophisticated computer technology.
a. Up to 50 people sit around a horseshoe-shaped table, empty except for a
series of computer terminals.
b. Issues are presented to participants, and they type their responses onto
their computer screen.

17. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

326
c. Individual comments, as well as aggregate votes, are displayed on a
projection screen.
d. The major advantages of electronic meetings are anonymity, honesty, and
speed.
e. Early evidence, suggests electronic meetings don’t achieve most of their
proposed benefits.
5. Each of the four group-decision techniques has its own set of strengths and
weaknesses. The choice depends on what criteria you want to emphasize and
the cost–benefit trade-off. (Exhibit 9-7)

V. Summary and Implications for Managers
A. Several implications can be drawn from our discussion of groups. The next
chapter will explore several of these in greater depth.
1. Role perception and an employee’s performance evaluation are positively
related.
a. The degree of congruence between the employee’s and the boss’s
perception of the employee’s job influences the degree to which the boss
will judge that employee effective.
b. An employee whose role perception fulfills the boss’s role expectations
will receive a higher performance evaluation.
2. Norms control behavior by establishing standards of right and wrong.
a. The norms of a given group can help explain members’ behaviors for
managers.
b. When norms support high output, managers can expect markedly higher
individual performance than when they aim to restrict output.
c. Norms that support antisocial behavior increase the likelihood that
individuals will engage in deviant workplace activities.
3. Status inequities create frustration and can adversely influence productivity
and willingness to remain with an organization.
a. Incongruence is likely to reduce motivation and motivate a search for
ways to bring about fairness (say, by taking another job).
b. Because lower-status people tend to participate less in group discussions,
groups with high status differences are likely to inhibit input from lower-
status members and reduce their potential.
4. The impact of size on a group’s performance depends on the type of task.
a. Larger groups are more effective at fact-finding activities, smaller groups
at action-taking tasks.
b. Our knowledge of social loafing suggests that managers using larger
groups should also provide measures of individual performance.
5. Cohesiveness can influence a group’s level of productivity or not, depending
on the group’s performance-related norms.
6. Diversity appears to have a mixed impact on group performance, with some
studies suggesting that diversity can help performance and others suggesting it
can hurt it.
a. It appears the situation makes a difference in whether positive or negative
results predominate.

18. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

327
7. High congruence between a boss’s and an employee’s perception of the
employee’s job correlates strongly with high employee satisfaction.
a. Role conflict is associated with job-induced tension and job
dissatisfaction.
8. Most people prefer to communicate with others at their own status level or a
higher one rather than with those below them.
a. As a result, we should expect satisfaction to be greater among employees
whose job minimizes interaction with individuals lower in status than
themselves.
9. The group size–satisfaction relationship is what we would intuitively expect:
a. Larger groups are associated with lower satisfaction.
b. As size increases, opportunities for participation and social interaction
decrease, as does the ability of members to identify with the group’s
accomplishments.
c. At the same time, having more members also prompts dissension, conflict,
and the formation of subgroups, which all act to make the group a less
pleasant entity of which to be a part.



EXPANDED CHAPTER OUTLINE

I. Defining and Classifying Groups
A. Definition
1. A group is defined as two or more individuals, interacting and interdependent,
who have come together to achieve particular objectives.
2. Groups can be either formal or informal.
a. Formal groups—those defined by the organization’s structure, with
designated work assignments establishing tasks.
i. The behaviors that one should engage in are stipulated by and directed
toward organizational goals.
ii. An airline flight crew is an example of a formal group.
b. Informal groups—alliances that are neither formally structured nor
organizationally determined.
i. Natural formations in the work environment in response to the need
for social contact.
ii. Three employees from different departments who regularly eat lunch
together is an informal group.
B. Why do people form groups?
1. Our tendency to take personal pride or offense for the accomplishments of a
group is the territory of social identity theory.
2. There is no single reason why individuals join groups.
3. Social identity theory proposes that people have emotional reactions to the
failure or success of their group because their self-esteem gets tied into the
performance of the group.
a. Social identities help us understand who we are and where we fit in with

19. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

328
other people, but they can have a negative side as well. Probably the
biggest downside is that social identities encourage in-group favoritism.
b. When do people develop a social identity? Several characteristics make a
social identity important to a person:
i. Similarity. Not surprisingly, people who have the same values or
characteristics as other members of their organization have higher
levels of group identification.
ii. Distinctiveness. People are more likely to notice identities that show
how they are different from other groups. Respondents in one study
identified more strongly with those in their work group with whom
they shared uncommon or rare demographic characteristics
iii. Status. Because people use identities to define themselves and increase
self-esteem, it makes sense that they are most interested in linking
themselves to high-status groups. Graduates of prestigious universities
will go out of their way to emphasize their links to their alma maters
and are also more likely to make donations.
iv. Uncertainty reduction. Membership in a group also helps some people
understand who they are and how they fit into the world.

II. Stages of Group Development
A. The Five-Stage Model (Exhibit 9-1)
1. Forming:
a. Characterized by a great deal of uncertainty about the group’s purpose,
structure, and leadership.
b. Members are trying to determine what types of behavior are acceptable.
c. Stage is complete when members have begun to think of themselves as
part of a group.
2. Storming:
a. One of intragroup conflict. Members accept the existence of the group, but
there is resistance to constraints on individuality.
b. Conflict over who will control the group.
c. When complete, there will be a relatively clear hierarchy of leadership
within the group.
3. Norming:
a. One in which close relationships develop and the group demonstrates
cohesiveness.
b. There is now a strong sense of group identity and camaraderie.
c. Stage is complete when the group structure solidifies and the group has
assimilated a common set of expectations of what defines correct member
behavior.
4. Performing:
a. The structure at this point is fully functional and accepted.
b. Group energy has moved from getting to know and understand each other
to performing.
c. For permanent work groups, performing is the last stage in their
development.

20. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

329
5. Adjourning:
a. For temporary committees, teams, task forces, and similar groups that
have a limited task to perform, there is an adjourning stage.
b. In this stage, the group prepares for its disbandment. Attention is directed
toward wrapping up activities.
c. Responses of group members vary in this stage. Some are upbeat, basking
in the group’s accomplishments. Others may be depressed over the loss of
camaraderie and friendships.
6. Interpretations of the five-stage model
a. Many assume that a group becomes more effective as it progresses
through the first four stages.
b. While generally true, what makes a group effective is more complex.
i. First, groups proceed through the stages of group development at
different rates.
ii. Those with a strong sense of purpose and strategy rapidly achieve high
performance and improve over time, whereas those with less sense of
purpose actually see their performance worsen over time.
iii. Similarly, groups that begin with a positive social focus appear to
achieve the “performing” stage more rapidly.
iv. Nor do groups always proceed clearly from one stage to the next.
Storming and performing can occur simultaneously, and groups can
even regress to previous stages.
B. An Alternative Model for Temporary Groups with Deadlines
1. Temporary groups with deadlines don’t seem to follow the usual five-stage
model. Studies indicate they have their own unique sequencing of actions (or
inaction):
a. Their first meeting sets the group’s direction;
b. This first phase of group activity is one of inertia;
c. A transition takes place at the end of this phase, which occurs exactly
when the group has used up half its allotted time;
d. A transition initiates major changes;
e. A second phase of inertia follows the transition; and
f. The group’s last meeting is characterized by markedly accelerated activity.
This pattern, called the punctuated-equilibrium model, is shown in exhibit
9-2.
i. The first meeting sets the group’s direction.
ii. A framework of behavioral patterns and assumptions emerges.
iii. These lasting patterns can appear as early as the first few seconds of
the group’s life can.
iv. This is a period of inertia—the group tends to stand still or become
locked into a fixed course of action even if it gains new insights that
challenge initial patterns and assumptions.
v. Then a transition takes place when the group has used up half its
allotted time.

21. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

330
vi. The midpoint appears to work like an alarm clock, heightening
members’ awareness that their time is limited and that they need to
“get moving.” A transition initiates major changes.
vii. This ends Phase 1 and is characterized by a concentrated burst of
changes, dropping of old patterns, and adoption of new perspectives.
The transition sets a revised direction for Phase 2.
viii. Phase 2 is a new equilibrium or period of inertia. In this phase, the
group executes plans created during the transition period.
(a) The group’s last meeting is characterized by markedly accelerated
activity.

III. Group Properties: Roles, Norms, Status, Size, and Cohesiveness
A. Introduction
1. “A set of expected behavior patterns attributed to someone occupying a given
position in a social unit.”
B. Group Property 1: Roles
1. Introduction
a. All group members are actors, each playing a role.
b. “A set of expected behavior patterns attributed to someone occupying a
given position in a social unit.”
c. We are required to play a number of diverse roles, both on and off our
jobs. Many of these roles are compatible; some create conflicts.
d. Different groups impose different role requirements on individuals.
2. Role Identity
a. There are certain attitudes and actual behaviors consistent with a role, and
they create the role identity.
b. People have the ability to shift roles rapidly when they recognize that the
situation and its demands clearly require major changes.
3. Role Perception
a. One’s view of how one is supposed to act in a given situation is a role
perception.
b. We get these perceptions from stimuli all around us—friends, books,
movies, television.
c. The primary reason that apprenticeship programs exist is to allow
beginners to watch an “expert,” so that they can learn to act as they are
supposed to.
4. Role Expectations
a. How others believe you should act in a given situation.
b. How you behave is determined to a large extent by the role defined in the
context in which you are acting.
c. When role expectations are concentrated into generalized categories, we
have role stereotypes.
d. The psychological contract is an unwritten agreement that exists between
employees and their employer.
i. It sets out mutual expectations—what management expects from
workers, and vice versa.

22. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

331
ii. It defines the behavioral expectations that go with every role.
e. If role expectations as implied are not met, expect negative repercussions
from the offended party.
5. Role Conflict
a. “When an individual is confronted by divergent role expectations”
b. It exists when compliance with one role requirement may make more
difficult the compliance with another.
i. During mergers and acquisitions, employees can be torn between their
identities as members of their original organization and of the new
parent company.
ii. Organizations structured around multinational operations also have
been shown to lead to dual identification, with employees
distinguishing between the local division and the international
organization.
6. Zimbardo’s Prison Experiment
a. Conducted by Stanford University psychologist Philip Zimbardo and
associates. They created a “prison” in the basement of the Stanford
psychology building. They hired two-dozen emotionally stable, physically
healthy, law-abiding students who scored “normal average” on extensive
personality tests. Each student was randomly assigned the role of “guard”
or “prisoner.” To get the experiment off to a “realistic” start, Zimbardo got
the cooperation of the local police department: Police went, unannounced,
to the future prisoners’ homes, arrested and handcuffed them, put them in
a squad car in front of friends and neighbors, and took them to police
headquarters where they were booked and fingerprinted. From there, they
were taken to the Stanford prison. At the start of the planned two-week
experiment, there were no measurable differences between those assigned
to be guards and those chosen to be prisoners.
b. The guards received no special training in how to be prison guards. They
were told only to “maintain law and order” in the prison and not to take
any nonsense. Physical violence was forbidden. To simulate further the
realities of prison life, the prisoners were allowed visits. Mock guards
worked eight-hour shifts; the mock prisoners were kept in their cells
around the clock and were allowed out only for meals, exercise, toilet
privileges, head-count lineups, and work details. It took the “prisoners”
little time to accept the authority positions of the guards, or the mock
guards to adjust to their new authority roles. After the guards crushed a
rebellion, the prisoners became increasingly passive. The prisoners
actually began to believe and act as if they were inferior and powerless.
Every guard, at some time during the simulation, engaged in abusive,
authoritative behavior. Not one prisoner said, “Stop this. I am a student
like you. This is just an experiment!” The simulation actually proved too
successful in demonstrating how quickly individuals learn new roles. The
researchers had to stop the experiment after only six days because of the
pathological reactions that the participants were demonstrating.
c. What should you conclude from this prison simulation?

23. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

332
d. The participants had learned stereotyped conceptions of guard and
prisoner roles from the mass media and their own personal experiences in
power and powerless relationships at home.
e. This allowed them easily and rapidly to assume roles that were very
different from their inherent personalities.
C. Group Properties 2: Norms
1. Introduction
a. All groups have norms—“acceptable standards of behavior that are shared
by the group’s members.” Norms tell members what they ought and ought
not to do under certain circumstances.
b. Performance norms
i. Provides explicit cues about how hard members should work, what the
level of output should be, how to get the job done, what level of
tardiness is appropriate, and the like.
ii. These norms are extremely powerful and are capable of significantly
modifying a performance prediction based solely on ability and level
of personal motivation.
c. Appearance norms (dress codes, unspoken rules about when to look busy).
d. Social arrangement norms (with whom to eat lunch, whether to form
friendships on and off the job).
e. Resource allocation norms (assignment of difficult jobs, distribution of
resources like pay or equipment).
2. The Hawthorne Studies
a. Experiments conducted between 1924 and 1932 by Elton Mayo at Western
Electric at the company’s Hawthorne Works in Chicago.
b. Studies conclude that a worker’s behavior and sentiments were closely
related.
i. The Hawthorne researchers began by examining the relationship
between the physical environment and productivity. Illumination and
other working conditions were selected to represent this physical
environment.
ii. The researchers’ initial findings contradicted their anticipated results.
c. As a follow-up the researchers began a second set of experiments in the
relay assembly test room at Western Electric.
i. Observations covering a multiyear period found this small group’s
output increased steadily.
ii. It became evident this group’s performance was significantly
influenced by its status as “special.”
d. In essence, workers in both the illumination and assembly-test-room
experiments were reacting to the increased attention they received.
e. A third study, in the bank wiring observation room, was introduced to
ascertain the effect of a sophisticated wage incentive plan.
i. The most important finding of this study was that employees did not
individually maximize their outputs.
ii. Their output became controlled by a group norm that determined what
was a proper day’s work.

24. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

333
iii. Interviews determined the group was operating well below its
capability and was leveling output to protect itself.
f. Members were afraid that if they significantly increased their output, the
unit incentive rate would be cut, the expected daily output would be
increased, layoffs might occur, or slower workers would be reprimanded.
g. The norms the group established included a number of “don’ts.”
i. Don’t be a rate-buster, turning out too much work.
ii. Don’t be a chiseler, turning out too little work.
iii. Don’t squeal on any of your peers. How did the group enforce these
norms?
(a) The methods included sarcasm, name-calling, ridicule, and even
punches to the upper arm of any member who violated the group’s
norms.
(b) Members also ostracized individuals whose behavior was against
the group’s interest.
3. Conformity
a. There is considerable evidence that groups can place strong pressures on
individual members to change their attitudes and behaviors to conform to
the group’s standard.
b. The pressure that group exerts for conformity was demonstrated by
Solomon Asch. Groups of seven or eight people were asked to compare
two cards held by the experimenter. One card had one line; the other had
three lines of varying length. Under ordinary conditions, subjects made
less than one percent error. (Exhibit 9-3)
i. The experiment began with several sets of matching exercises. All the
subjects gave the right answers.
ii. On the third set, however, the first subject gave an obviously wrong
answer, the next subject gave the same wrong answer, and so did the
others until it got to the unknowing subject.
iii. The results obtained by Asch demonstrated that over many
experiments and many trials, subjects conformed in about 37% of the
trials; the subjects gave answers that they knew were wrong but that
were consistent with the replies of other group members.
iv. Has time altered the validity of these findings of nearly 50 years ago,
and are they generalizable across cultures?
v. There have been changes in the level of conformity over time. Levels
of conformity have steadily declined.
vi. Asch’s findings are culture-bound. Conformity to social norms is
higher in collectivist cultures than in individualistic cultures.
c. Individuals conform to the important groups to which they belong or hope
to belong.
i. However, all groups do not impose equal conformity pressures on their
members. Important groups are referred to as reference groups.
ii. The reference group is characterized as one where the person is aware
of the others; the person defines himself or herself as a member, or

25. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

334
would like to be a member; and the person feels that the group
members are significant to him/her.
4. Deviant Workplace Behavior
a. This term covers a full range of antisocial actions by organizational
members that intentionally violate established norms and that result in
negative consequences for the organization, its members, or both. (Exhibit
9-4)
b. Rudeness is on the rise and 12 percent of those who experienced it
actually quit their jobs.
c. When deviant workplace behavior occurs it can affect employee
commitment, cooperation, and motivation. This could lead to performance
issues and a lack of job satisfaction.
d. Someone who ordinarily wouldn’t engage in deviant behavior might be
more likely to do so when working in a group.
e. A recent study suggests those working in a group were more likely to lie,
cheat, and steal than individuals working alone. (Exhibit 9-5)
f. Deviant behavior depends on the accepted norms of the group—or even
whether an individual is part of a group.
D. Group Property 3: Status
1. Status is a socially defined position or rank given to groups or group members
by others. We live in a class-structured society despite all attempts to make it
more egalitarian.
2. What Determines Status?
a. Status characteristics theory – differences in status characteristics create
status hierarchies within groups.
i. Status derived from one of three sources:
(a) The power a person wields over others;
(b) A person’s ability to contribute to group’s goals;
(c) Individual’s personal characteristics.
3. Status and Norms
a. High-status members of groups often are given more freedom to deviate
from norms than other group members.
b. High-status people also are better able to resist conformity pressures.
c. The previous findings explain why many star athletes, famous actors, top-
performing salespeople, and outstanding academics seem oblivious to
appearance or social norms.
4. Status and Group Interaction
a. Interaction is influenced by status
b. High-status people tend to be assertive
c. Status difference inhibit diversity of ideas & creativity
d. Lower-status members tend to be less active
5. Status Inequity
a. When inequity is perceived, it creates disequilibrium that results in
corrective behavior.
b. Hierarchical groups can lead to resentment among those at the lower end
of the status continuum.

26. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

335
c. Large differences in status within groups are also associated with poorer
individual performance, lower health, and higher intentions to leave the
group.
d. The concept of equity we presented in Chapter 6 applies to status.
i. People expect rewards to be proportionate to costs incurred.
e. Groups generally agree within themselves on status criteria; hence, there is
usually high concurrence in-group rankings of individuals.
f. Managers who occupy central positions in their social networks are
typically seen as higher in status by their subordinates, and this position
translates into greater influence over the group’s functioning.
g. Individuals can find themselves in conflicts when they move between
groups whose status criteria are different, or when they join groups whose
members have heterogeneous backgrounds.
i. Business executives may use personal income or the growth rate of
their companies as determinants of status.
ii. Government bureaucrats may use the size of their budgets, and blue-
collar workers years of seniority.
h. When groups are heterogeneous or when heterogeneous groups must be
interdependent, status differences may initiate conflict as the group
attempts to reconcile the differing hierarchies.
i. As we’ll see in Chapter 10 this can be a problem when management
creates teams of employees from varied functions.
i. Do cultural differences affect status and the criteria that create it? The
answer is a resounding “yes.”
i. The French are highly status conscious.
ii. Latin Americans and Asians derive status from family position and
formal roles in organizations.
iii. In the United States and Australia, status is more often conferred for
accomplishments.
E. Group Property 4: Size
1. The size of a group affects the group’s overall behavior, but the effect depends
on the dependent variables: Smaller groups are faster at completing tasks than
are larger ones.
a. If the group is engaged in problem solving, large groups consistently do
better.
b. Large groups—a dozen or more members—are good for gaining diverse
input.
c. Smaller groups—seven members—are better at doing something
productive with that input.
2. Social loafing is the tendency for individuals to expend less effort when
working collectively than when working individually.
3. A common stereotype about groups is that team spirit spurs individual effort
and enhances overall productivity.
a. In the late 1920s, a German psychologist named Max Ringelmann
compared the results of individual and group performance on a rope-
pulling task.

27. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

336
i. Ringelmann’s results showed that groups of three people exerted a
force only two-and-a-half times the average individual performance.
Groups of eight collectively achieved less than four times the solo rate.
ii. Increases in group size are inversely related to individual performance.
iii. Replications of Ringelmann’s research generally support his findings.
b. Social loafing:
i. Causes of Social Loafing
(a) A belief that others in the group are not carrying their fair share.
(b) The dispersion of responsibility and the relationship between an
individual’s input and the group’s output is clouded.
(c) There will be a reduction in efficiency where individuals think that
their contribution cannot be measured.
ii. Social loafing appears to have a Western bias.
(a) It’s consistent with individualistic cultures, such as the United
States and Canada that are dominated by self-interest.
(b) It is consistent with collective societies, in which individuals are
motivated by in-group goals.
(i) In studies comparing U.S. employees with employees from the
People’s Republic of China and Israel (both collectivist
societies), the Chinese and Israelis showed no propensity to
engage in social loafing and actually performed better in a
group than alone.
iii. Preventing Social Loafing
(a) Set group goals, so the group has a common purpose to strive
toward;
(b) Increase intergroup competition, which again focuses on the shared
outcome;
(c) Engage in peer evaluation so each person evaluates each other
person’s contribution;
(d) Select members who have high motivation and prefer to work in
groups, and
(e) If possible, base group rewards in part on each member’s unique
contributions.
F. Group Property 5: Cohesiveness (Exhibit 9-6)
1. Groups differ in their cohesiveness, “the degree to which members are
attracted to each other and are motivated to stay in the group.”
2. Cohesiveness is important because it is related to the group’s productivity.
3. The relationship of cohesiveness and productivity depends on the
performance-related norms established by the group.
4. If performance-related norms are high, a cohesive group will be more
productive.
5. If cohesiveness is high and performance norms are low, productivity will be
low.
6. How to encourage group cohesiveness:
a. Make the group smaller.
b. Encourage agreement with group goals.

28. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

337
c. Increase the time members spend together.
d. Increase the status of the group and the perceived difficulty of attaining
membership in the group.
e. Stimulate competition with other groups.
f. Give rewards to the group rather than to individual members.
g. Physically isolate the group.
G. Group property 6: Diversity
1. The final property of groups we consider is diversity in the group’s
membership, the degree to which members of the group are similar to, or
different from, one another.
2. A great deal of research is being done on how diversity influences group
performance.
a. Some looks at cultural diversity and some at racial, gender, and other
differences.
b. Overall, studies identify both benefits and costs from group diversity.
c. Diversity appears to increase group conflict, especially in the early stages
of a group’s tenure, which often lowers group morale and raises dropout
rates.
d. One study compared groups that were culturally diverse (composed of
people from different countries) and homogeneous (composed of people
from the same country).
i. On a wilderness survival exercise (not unlike the Experiential Exercise
at the end of this chapter), the groups performed equally well, but the
diverse groups were less satisfied with their groups, were less
cohesive, and had more conflict.
e. Another study examined the effect of differences in tenure on the
performance of 67 engineering research and development groups.
i. When most people had roughly the same level of tenure, performance
was high, but as tenure diversity increased, performance dropped off.
There was an important qualifier: higher levels of tenure diversity
were not related to lower performance for groups when there were
effective team-oriented human resources practices.
f. Teams in which members’ values or opinions differ tend to experience
more conflict, but leaders who can get the group to focus on the task at
hand and encourage group learning are able to reduce these conflicts and
enhance discussion of group issues.
g. It seems diversity can be bad for performance even in creative teams, but
appropriate organizational support and leadership might offset these
problems.
3. However, culturally and demographically diverse groups may perform better
over time—if they can get over their initial conflicts.
a. Surface-level diversity—in observable characteristics such as national
origin, race, and gender—alerts people to possible deep-level diversity—
in underlying attitudes, values, and opinions.

29. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

338
i. One researcher argues, “The mere presence of diversity you can see,
such as a person’s race or gender, actually cues a team that there’s
likely to be differences of opinion.”
ii. Although those differences can lead to conflict, they also provide an
opportunity to solve problems in unique ways.
iii. One study of jury behavior found diverse juries more likely to
deliberate longer, share more information, and make fewer factual
errors when discussing evidence.
iv. Two studies of MBA student groups found surface-level diversity led
to greater openness even without deep-level diversity.
(a) Here, surface-level diversity may subconsciously cue team
members to be more open-minded in their views.
4. The impact of diversity on groups is mixed.
a. It is difficult to be in a diverse group in the short term.
b. However, if members can weather their differences, over time diversity
may help them be more open-minded and creative and to do better.
c. But even positive effects are unlikely to be especially strong. As one
review stated, “The business case (in terms of demonstrable financial
results) for diversity remains hard to support based on the extant
research.”

IV. Group Decision Making
A. Groups Versus the Individual
1. Strengths of Group Decision Making
a. Groups generate more complete information and knowledge.
b. They offer increased diversity of views.
c. This opens up the opportunity for more approaches and alternatives to be
considered.
d. The evidence indicates that a group will almost always outperform even
the best individual.
e. Groups lead to increased acceptance of a solution.
2. Weaknesses of Group Decision Making
a. It is time consuming.
b. There is a conformity pressure in groups.
c. One or a few members can dominate group discussion.
d. Group decisions suffer from ambiguous responsibility.
3. Effectiveness and Efficiency
a. Whether groups are more effective than individuals depends on the criteria
you use.
b. In terms of accuracy, group decisions will tend to be more accurate.
c. On the average, groups make better-quality decisions than individuals.
d. If decision effectiveness is defined in terms of speed, individuals are
superior.
e. If creativity is important, groups tend to be more effective than
individuals.

30. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

339
f. If effectiveness means the degree of acceptance the final solution
achieves, groups are better.
g. In terms of efficiency, groups almost always stack up as a poor second to
the individual decision maker. The exceptions tend to be those instances
where, to achieve comparable quantities of diverse input, the single
decision maker must spend a great deal of time reviewing files and talking
to people.
4. Summary
a. Groups offer an excellent vehicle for performing many of the steps in the
decision-making process.
b. They are a source of both breadth and depth of input for information
gathering.
c. When the final solution is agreed upon, there are more people in a group
decision to support and implement it.
d. Group decisions consume time, create internal conflicts, and generate
pressures toward conformity.
B. Groupthink and Groupshift
1. Groupthink is related to norms
a. It describes situations in which group pressures for conformity deter the
group from critically appraising unusual, minority, or unpopular views.
b. Groupthink is a disease that attacks many groups and can dramatically
hinder performance.
2. Groupshift
a. Groupshift, which describes the way of discussing a given set of
alternatives and arriving at a solution, group members tend to exaggerate
the initial positions they hold
b. Groups tend toward a risky shift.
3. Groupthink
a. The phenomenon that occurs when group members become so enamored
of seeking concurrence is that the norm for consensus overrides the
realistic appraisal of alternative courses of action and the full expression
of deviant, minority, or unpopular views.
b. It is deterioration in an individual’s mental efficiency, reality testing, and
moral judgment as a result of group pressures.
c. Symptoms of Groupthink include:
i. Group members rationalize any resistance to the assumptions they
have made.
ii. Members apply direct pressures on those who momentarily express
doubts.
iii. Those members who hold differing points of view seek to avoid
deviating from group consensus by keeping silent.
iv. There appears to be an illusion of unanimity.
d. Groupthink appears to be closely aligned with the conclusions Asch drew
from his experiments on the lone dissenter.

31. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

340
i. The results were that individuals who hold a position different from
the majority are put under pressure to suppress or change their true
beliefs.
e. Groupthink does not attack all groups.
i. It occurs most often where there is a clear group identity, where
members hold a positive image of their group, which they want to
protect, and where the group perceives a collective threat to this
positive image.
f. How to minimize groupthink:
i. Encourage group leaders to play an impartial role.
ii. Appoint one group member to play the role of devil’s advocate.
iii. Utilize exercises that stimulate active discussion of diverse alternatives
without threatening the group and intensifying identity protection.
4. Group Shift and Group Polarization
a. There are differences between group decisions and the individual
decisions of group members.
b. What appears to happen in groups is that the discussion leads members
toward a more extreme view of the position they already held.
i. Conservatives become more cautious, and
ii. More aggressive types take on more risk.
iii. The group discussion tends to exaggerate the initial position of the
group.
c. Group polarization can be viewed as actually a special case of groupthink.
i. The decision of the group reflects the dominant decision-making norm
that develops during the group’s discussion.
ii. Whether the shift in the group’s decision is toward greater caution or
more risk depends on the dominant pre-discussion norm.
(a) The shift toward polarization has generated several explanations.
(i) It’s been argued, for instance, that discussion makes the
members more comfortable with each other and, thus, more
willing to express extreme versions of their original positions.
(ii) Another argument is that the group diffuses responsibility.
(iii)Group decisions free any single member from accountability
for the group’s final choice, so more extreme position can be
taken.
(iv) It’s also likely that people take on extreme positions because
they want to demonstrate how different they are from the out-
group.
(v) People on the fringes of political or social movements take on
ever- more extreme positions just to prove they are really
committed to the cause, whereas those who are more cautious
tend to take exceptionally moderate positions to demonstrate
how reasonable they are.
d. Using the findings of groupshift?
i. Recognize that group decisions exaggerate the initial position of the
individual members, that the shift has been shown more often to be

32. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

341
toward greater risk, and that which way a group will shift is a function
of the members’ pre-discussion inclinations.
C. Group Decision-Making Techniques
1. Most group decision-making takes place in interacting groups.
a. In these groups, members meet face to face and rely on both verbal and
nonverbal interaction to communicate with each other.
b. Interacting groups often censor themselves and pressure individual
members toward conformity of opinion.
c. Brainstorming, the nominal group technique, and electronic meetings have
been proposed as ways to reduce many of the problems inherent in the
traditional interacting group.
2. Brainstorming
a. It is meant to overcome pressures for conformity in the interacting group
that retard the development of creative alternatives.
b. In a typical brainstorming session, a half dozen to a dozen people sit
around a table.
c. The process:
i. The group leader states the problem clearly
ii. Members then “free-wheel” as many alternatives as they can in a given
length of time.
iii. No criticism is allowed, and all the alternatives are recorded for later
discussion and analysis.
iv. One idea stimulates others, and group members are encouraged to
“think the unusual.”
3. The nominal group technique:
a. Restricts discussion or interpersonal communication during the decision-
making process.
b. Group members are all physically present, but members operate
independently.
c. Specifically, a problem is presented, and then the following steps take
place:
i. Members meet as a group but, before any discussion takes place, each
member independently writes down his or her ideas on the problem.
ii. After this silent period, each member presents one idea to the group.
Each member takes his or her turn.
iii. The group now discusses the ideas for clarity and evaluates them.
iv. Each group member silently and independently rank-orders the ideas.
(a) The idea with the highest aggregate ranking determines the final
decision.
d. The chief advantage of the nominal group technique is that it permits the
group to meet formally but does not restrict independent thinking, as does
the interacting group.
4. The computer-assisted group or electronic meeting blends the nominal group
technique with sophisticated computer technology.
a. Up to 50 people sit around a horseshoe-shaped table, empty except for a
series of computer terminals.

33. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

342
b. Issues are presented to participants, and they type their responses onto
their computer screen.
c. Individual comments, as well as aggregate votes, are displayed on a
projection screen.
d. The major advantages of electronic meetings are anonymity, honesty, and
speed.
5. Early evidence, suggests electronic meetings don’t achieve most of their
proposed benefits. They actually
e. Lead to decreased group effectiveness,
f. Require more time to complete tasks, and
g. Result in reduced member satisfaction compared with face-to-face groups.
6. Each of the four group-decision techniques has its own set of strengths and
weaknesses. The choice depends on what criteria you want to emphasize and
the cost–benefit trade-off. (Exhibit 9-7)

V. Summary and Implications for Managers
A. Several implications can be drawn from our discussion of groups. The next
chapter will explore several of these in greater depth.
1. Role perception and an employee’s performance evaluation are positively
related.
a. The degree of congruence between the employee’s and the boss’s
perception of the employee’s job influences the degree to which the boss
will judge that employee effective.
b. An employee whose role perception fulfills the boss’s role expectations
will receive a higher performance evaluation.
2. Norms control behavior by establishing standards of right and wrong.
a. The norms of a given group can help explain members’ behaviors for
managers.
b. When norms support high output, managers can expect markedly higher
individual performance than when they aim to restrict output.
c. Norms that support antisocial behavior increase the likelihood that
individuals will engage in deviant workplace activities.
3. Status inequities create frustration and can adversely influence productivity
and willingness to remain with an organization.
a. Incongruence is likely to reduce motivation and motivate a search for
ways to bring about fairness (say, by taking another job).
b. Because lower-status people tend to participate less in group discussions,
groups with high status differences are likely to inhibit input from lower-
status members and reduce their potential.
4. The impact of size on a group’s performance depends on the type of task.
a. Larger groups are more effective at fact-finding activities, smaller groups
at action-taking tasks.
b. Our knowledge of social loafing suggests that managers using larger
groups should also provide measures of individual performance.
5. Cohesiveness can influence a group’s level of productivity or not, depending
on the group’s performance-related norms.

34. Chapter 9 Foundations of Group Behavior Page
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

343
6. Diversity appears to have a mixed impact on group performance, with some
studies suggesting that diversity can help performance and others suggesting it
can hurt it.
a. It appears the situation makes a difference in whether positive or negative
results predominate.
7. High congruence between a boss’s and an employee’s perception of the
employee’s job correlates strongly with high employee satisfaction.
a. Role conflict is associated with job-induced tension and job
dissatisfaction.
8. Most people prefer to communicate with others at their own status level or a
higher one rather than with those below them.
a. As a result, we should expect satisfaction to be greater among employees
whose job minimizes interaction with individuals lower in status than
themselves.
9. The group size–satisfaction relationship is what we would intuitively expect:
a. Larger groups are associated with lower satisfaction.
b. As size increases, opportunities for participation and social interaction
decrease, as does the ability of members to identify with the group’s
accomplishments.
c. At the same time, having more members also prompts dissension, conflict,
and the formation of subgroups, which all act to make the group a less
pleasant entity of which to be a part.



GlOBalization
Forming International Teams in a Virtual World


This exercise covers Learning Objectives: Compare the effectiveness of interacting, brainstorming,
nominal, and electronic meeting groups; Learning Outcomes: Describe best practices for utilizing groups
and work teams in organizations; and AACSB Learning Goals: Reflective thinking skills.


As more organizations become global entities, the need for work groups that can
collaborate across national boundaries grows. Advances in technology that have
accompanied globalization lead us to a new type of working relationship: global virtual
teams. These are groups of individuals working together across national boundaries
through electronic communication media. Engineers in Germany might communicate
with production teams in China to produce components for assembly and marketing by
team members in Canada. Although some global teams occasionally meet in person,
geographically dispersed managers often must collaborate virtually.

Virtual global teams have certain liabilities. Traditional teams offer multiple
opportunities to work closely with colleagues and develop close personal relationships

35. Other documents randomly have
different content

36. nyt häädetään paikastani, en tietenkään voi käyttää niitä köyhän
isäni kodissa; sillä minä saisin koko kylän niskaani; ja senvuoksi
päätän olla niitä ottamatta.
"Siis, rouva Jervis", puhuin edelleen, "on minulla vielä paljoa
vähemmän oikeutta arvoisan isäntäni lahjoihin: näettehän, mikä
hänen tarkoituksensa oli hänen antaessaan ne minulle. Ne olivat
aiotut häpeäni hinnaksi, ja jos minä voisin niitä käyttää, en usko,
että ne koskaan tuottaisivat minulle menestystä. Ja sitäpaitsi,
käsitättehän, rouva Jervis, että kun en tahdo tehdä mitä tuo arvoisa
herrasmies minulta vaatii, niin miksi ottaisin häneltä vastaan
palkankaan? Omantunnon, kunnian ja kaiken nimessä minulla ei ole
sinulle mitään sanottavaa, sinä häijy toinen mytty.
"Mutta", lausuin, "tulehan käsivarsilleni, rakas kolmas nyyttini,
köyhyydentoverini ja kunniallisuuteni todistaja! Enkä tahdo
tunnustaa ansaitsevani pienintäkään siinä olevaa riepua, jos joskus
menetän oikeuteni siihen viattomuuden hohteeseen, jonka toivon
aina olevan elämäni ylpeytenä. Varmaan se on korkein lohdutukseni
kuolemaan asti, jolloin kaikki maailman rikkaus ja komeus on
arvottomampaa kuin viheliäisimmät ryysyt, mihin kerjäläisetkään
voivat olla puettuina!"
Tässä minä syleilin kolmatta myttyäni. "Mutta, rouva Jervis",
virkoin sitte (ja hän itki kuunnellessaan minua), "vielä on minun
vaivattava teitä eräällä seikalla, ja sitten olenkin sanonut kaiken
sanottavani.
"Oli neljä guineaa, kuten tiedätte, jotka hyvän emäntäni kuoltua
löydettiin hänen taskustaan, ja ne ynnä hiukan hopearahaa nuori
isäntäni antoi minulle: ne neljä guineaa lähetin köyhille
vanhemmilleni, ja he ovat ne rikkoneet. Mutta he tahtoisivat ne

37. korvata, jos niin haluan. Ja jos se teidän mielestänne on tehtävä,
niin se tehdään. Mutta ilmoittakaahan minulle rehellisesti
mielipiteenne; luuletteko että, kun niinä kolmena vuonna ennen
emäntäni kuolemaa en nauttinut mitään palkkaa, minua voitaisiin
pitää velasta vapaana? Sanoessani velasta vapaana en tietenkään
tarkoita, että vaivaiset palvelukseni olisivat vastanneet armollisen
rouvan hyvyyttä; sehän olisi mahdotonta. Mutta koska kaikki hänen
suomansa oppi ja kasvatus asiain käännyttyä tälle tolalle minua nyt
vähän hyödyttävät, olisi parempi, jos minut olisi totutettu raskaaseen
työhön, joka kuitenkin lopuksi on edessäni, ellen onnistu saamaan
paikkaa — ja kyllähän te tiedätte, että palveluspaikoissakin joutuu
vallan kamalien kiusausten alaiseksi. Velattomuudesta puhuessani
tahdon sanoa: enköhän, palautettuani kaikki hänen antamansa
oivalliset lahjat, voi asettaa vähäpätöistä palvelustani ylläpitoni
vastineeksi, koska oppini ei nyt tule kysymykseen ja varmasti tiedän,
että rakas kunnon emäntäni olisi samaa mieltä, jos vielä eläisi?
mutta siitä on nyt turha puhua. No, jos niin on, tahtoisin kysyä teiltä,
enkö tämän runsaan vuoden mittaan, jonka olen viettänyt isäntäni
palveluksessa, jätettyäni hänen lahjansa jälkeeni ole oikeutettu
katsomaan elantoni lisäksi ansainneeni noita neljää guineaa sekä
näitä ylläni ja kolmannessa mytyssäni olevia vaatekappaleita?
Sanokaa nyt minulle vapaasti mielipiteenne puoltani pitämättä tai
minua suosimatta."
"Ah, rakas tyttöseni", virkkoi hän, "sinä teet minut
kykenemättömäksi sinulle laisinkaan puhumaan: olisi suurin
loukkaus, mitä voit tehdä, jos jättäisit mitään näistä tamineista
jälkeesi; sinun täytyy ottaa kaikki myttysi, tai muutoin ei herra
koskaan anna sinulle anteeksi".

38. "No niin, rouva Jervis", sanoin minä, "en välitä, olen liiaksi tottunut
torumiseen ja kovaan kohteluun isäntäni puolelta viimeksi. En ole
tehnyt hänelle mitään pahaa; rukoilen ainiaan hänen puolestansa ja
toivon hänen tulevan onnelliseksi. Mutta minä en ansaitse näitä
tavaroita; en voi käyttää niitä, vaikka ne ottaisinkin, joten niistä ei
ole minulle mitään hyötyä. Toivoakseni minulta ei puutu se vähäinen
erä, mitä minä vain haluan sielun ja ruumiin koossa pitämiseksi.
Vedellä ja leivällä voin elää varsin tyytyväisenä. Vettä saan mistä
hyvänsä; ja ellen saa leipää, elän kuin lintu talvella orjantappuran ja
orapihlajan marjoilla ja muina aikoina multasienillä, perunoilla ja
nauriilla. Mitäpä minä siis näillä kapineilla teen? — Mutta kysyn
mielipidettänne ainoasti niistä neljästä guineasta: luuletteko että
minun tulee ne palauttaa? Vain sen minä haluan tietää."
"Ei suinkaan, hyvä lapsi, sitä sinun ei tarvitse", vastasi hän; "sinä
olet ne hyvin ansainnut jo pelkästään niillä liiveilläkin".
"Ei, en luule pelkällä sillä työllä niitä ansainneeni; mutta luuletteko,
että liinaompeluni ja muut askarteluni siihen riittävät?"
"Kyllä, kyllä", vakuutti hän, "ja enempäänkin."
"Ottaen huomioon myöskin ylläpitoni, tarkoitan", sanoin minä, "ja
ne vaatekappaleet, jotka minulla on ylläni, muistakaa se, rouva
Jervis".
"Kyllä, hyvä lapsi, epäilemättä sinulla on oikeus niihin rahoihin."
"No sitte", sanoin, "olen onnellinen kuin prinsessa. Olen aivan niin
rikas kuin toivon olevani; ja vielä kerran, rakas kolmas myttyni, minä
tahdon painaa sinut poveani vasten. Pyydän ettette sano tästä
mitään, kunnes olen lähtenyt, jotta isäntäni ei kovin suutu, vaan että

39. saan lähteä rauhassa; sillä teistä kaikista erotessani on sydämeni
pakahtua, muista seikoista puhumattakaan. Nyt, rouva Jervis",
jatkoin, "vielä yksi asia, isäntäni viimekertainen esiintyminen minua
kohtaan herra Longmanin läsnäollessa".
"Kuulehan, rakas Pamela", tokaisi hän, "pistäydypäs kamaristani
noutamassa pöydälle jättämäni paperi. Minulla on siinä jotakin
näytettävää."
"Sen teen", sanoin minä ja lähdin alas; mutta se olikin hänellä vain
veruke isäntäni määräysten kuulustamiseen, huomasin sitte. Tämä
sanoi pari kolme kertaa olleensa syöksähtämäisillään esille; hän ei
voinut sitä kestää ja toivoi etten minä saisi tietää hänen siellä olleen.
Mutta minä tepsutin niin ripeästi takaisin (mitään paperia kun en
löytänyt), että ehdin parahiksi näkemään hänen selkänsä, ikäänkuin
hän olisi ollut tulemassa viheriästä huoneesta ja menossa sitä
lähimpään. Ensimäisestä ovesta, joka oli avoinna, minä livahdin
sisälle ja suljin ja salpasin sen.
"Oi, rouva Jervis", surkeilin, "mitä olette minulle tehnyt! Näen
etten voi luottaa kehenkään. Minua ahdistetaan joka puolelta.
Kurja, kurja Pamela! mistä voit toivoa tapaavasi ystävän, jos rouva
Jerviskin liittyy sinua noin pettämään?"
Hän vakuutteli hartaasti hyvää tarkoittaneensa, kertoi minulle
kaikki ja sanoi isäntäni tunnustaneen, että olin saanut hänet pari
kolme kertaa pyyhkimään silmiänsä; hän sanoi toivovansa, että se
tekisi hyvän vaikutuksen, ja muistutti minulle, etten ollut lausunut
muuta kuin sellaista, mikä pikemmin herättäisi sääliä kuin
suuttumusta. Niinpä annoinkin hänelle anteeksi. Mutta oi, kunpa
pääsisin turvallisesti tästä talosta! Sillä koskaan ei ihmis-poloista

40. liene niin kiusattu kuin minua jo monta kuukautta perätysten.
Mitähän lähinnä tapahtuu teidän kuuliaiselle tyttärellenne.
Rouva Jervis sanoo olevansa varma, että minut saatetaan
vaunuilla kotiin teidän luoksenne. Vaikka tämä näyttää minulle liian
suurelliselta, osoittaa se kuitenkin, ettei minua ole epäsuosiossa
häädetty paikastani. Lincolnshirestä onkin saapunut matkavaunut, ja
luullakseni pääsen niissä, sillä toiset ovat aivan muhkeat.

41. 30. KIRJE. RAKAS ISÄ JA ÄITI,
Kirjoitan jälleen, vaikka ehkä tuonkin tämän teille taskussani;
toivoakseni ei minulle teidän luoksenne tultuani jääkään aikaa
kirjoittelemiseen. Nyt on keskiviikko-aamu, ja toivon pääseväni
kotimatkalle huomenaamulla; mutta minulla on ollut uusia
koettelemuksia ja uusia vastuksia, toisenlaatuisia, vaikka kaikki
samasta lähteestä.
Metsästämästä palattuaan isäntäni eilen kutsutti minut. Menin
kovin peloissani, sillä odotin että hän riehuisi ja olisi minulle vihainen
vapaapuheisuudestani. Senvuoksi päätin heti alussa alistuvaisuudella
riisua hänen suuttumukseltaan aseet ja lankesin polvilleni niin pian
kun hänet näin, lausuen: "Arvoisa herra, sallikaa minun, niin totta
kuin itse toivotte anteeksiantoa sekä rakkaan kunnon emäntäni —
teidän äitinne — vuoksi, joka viime sanoikseen suositteli minua teille,
rukoilla teitä suomaan minulle anteeksi kaikki vikani. Ja myöntäkää
minulle vain se suosio, viimeinen jota teiltä pyydän, että sallitte
minun lähteä talostanne, rauhassa ja tyynellä mielellä, voidakseni
minulle sopivalla tavalla jättää jäähyväiset palvelustovereilleni ja
jotta sydämeni ei aivan murtuisi."

42. Hän nosti minut ylös ystävällisemmin kuin olin koskaan kokenut ja
sanoi: "Sulje ovi, Pamela, ja tule luokseni työhuoneeseeni: tahdon
hiukan vakavasti puhella kanssasi."
"Kuinka minä voin, herra", estelin minä, "kuinka voisin!" ja
vääntelin käsiäni. "Oi, hyvä herra, sallikaa minun poistua
läheisyydestänne, minä rukoilen teitä." — "Jumalan, Luojani kautta",
vakuutti hän, "minä en tee sinulle pahaa. Sulje vierashuoneen ovi ja
tule luokseni kirjastoon."
Sitte hän meni työhuoneeseensa, joka on hänen kirjastonsa ja
sitäpaitsi täynnä kallisarvoisia tauluja: uhkea suoja, vaikka sitä
nimitetään työhuoneeksi; ja se sijaitsee yksityispuutarhan vieressä,
jonne siitä käy ovi. Suljin vierashuoneen oven, kuten hän käski,
mutta jäin epäröiden sen viereen seisomaan. — "Koetahan vähän
luottaa minuun", pyysi hän: "epäilemättä sinä voit, kun olen
puhutellut sinua näin juhlallisesti". Sitte minä hiivin häntä kohti
vapisevin askelin ja pamppailevan sydämeni kohautellessa
kaulahuiviani. "Tule sisälle", tivasi hän, "kun sinua käsken".
Minä tottelin. "Pyydän, teidän arvoisuutenne", virkoin, "säälikää ja
säästäkää minua!"
"Sen teen", vastasi hän, "niin totta kuin toivon tulevani autuaaksi".
Hän istahti muhkealle leposohvalle, tarttui minua kädestä ja sanoi:
"Älä epäile minua, Pamela. Tästä hetkestä alkaen en enää katsele
sinua palvelijanani: ja toivon ettet ole kiittämätön siitä
ystävällisyydestä, jonka aion sinulle lausua." Tämä hiukan rohkaisi
minua; pitäen molempia käsiäni omissaan hän jatkoi: "Sinä olet liian
järkevä ollaksesi huomaamatta, että ylpeän sydämeni uhallakaan en
voi olla sinua rakastamatta. Katsahda minuun, ihanakasvoinen
tyttöni! Minun täytyy sanoa, että rakastan sinua: ja minä olen

43. käyttäytynyt sinua kohtaan tavalla, joka oli vallan vastoin sydäntäni,
toivoen peloittavani sinut luopumaan arasta karttavaisuudestasi.
Näet että tunnustan sen vilpittömästi; äläkä senvuoksi käytä
sukupuolesi valtteja minua vastaan."
En kyennyt mitään lausumaan, ja kun hän näki minun olevan liian
tuskastuneena ja häkeltyneenä jatkaakseen samaan suuntaan, hän
virkkoi: "Ka, Pamela, ilmoita minulle, millaisessa asemassa isäsi elää;
tiedän kyllä, että hän on köyhä mies: mutta onko hän yhtä
alhaisessa asemassa ja kunniallinen kuin hän oli silloin kun äitini otti
sinut luokseen?"
Silloin kykenin hiukan puhumaan ja luoden katseeni alas (sillä
minä tunsin kasvojeni hehkuvan kuin tulessa) sanoin: "Kyllä, herra,
yhtä köyhä ja yhtä kunniallinenkin: ja se on minun ylpeyteni." — Hän
sanoi: "Tahdon tehdä jotakin hänen hyväkseen, ellet sinä asetu
esteeksi, ja tehdä koko perheenne onnelliseksi."
— "Ah, hyvä herra!" vastasin minä, "hän on jo onnellisempi kuin
miksi hän koskaan voi tulla, jos hänen tyttärensä viattomuus on
suosionne hintana; ja minä pyydän teitä olemaan puhumatta siltä
ainoalta puolelta, miltä minua voi haavoittaa".
"Minulla ei ole mitään sellaisia aikeita", kielsi hän.
— "Oi, hyvä herra", huudahdin minä, "älkää sanoko niin, älkää
sanoko niin!"
"On helppoa", vastasi hän, "rakentaa isäsi onni sinua
vahingoittamatta." — "No, armollinen herra", sanoin siihen, "jos se
on mahdollista, sallikaa minun tietää millä tavoin; ja kaikki, minkä

44. hyveellisenä pysyen voin tehdä, koituu elämäni pyrkimykseksi ja
harrastukseksi. Mutta mihinkäpä minunlaiseni tyttö-parka kyennee?"
"Minä soisin", lausui hän, "että viipyisit vielä edes viikon tai kaksi
ja käyttäytyisit minua kohtaan ystävällisesti; nöyrryn sitä sinulta
pyytämään, ja saat nähdä, että kaikki käy paremmin kuin toivotkaan.
Huomaan", jatkoi hän, "että aiot vastata toisin kuin minä haluaisin;
ja minua alkaa jo ärsyttää, että pitää näin viheliäisesti kerjäillä.
Käytöksesi kunnon Longmanin edessä, jolloin kohtelin sinua niin
tylysti ja helposti olisit voinut puhdistautua, on aivan hurmannut
minut. Ja vaikkei minua miellytä kaikki, mitä eilen sivukammiossa
kuunnellessani lausuit, on se kuitenkin saattanut minut ihailemaan
sinua entistä enemmän; näen sinussa suurempaa arvollisuutta kuin
konsaan olen naisessa havainnut. Kaikki palkolliset, ylimmästä
alimpaan, ovat sinuun hullaantuneet, sensijaan että sinua
kadehtisivat, ja pitävät sinua niin ylempänänsä, että sekin
aavistuttaa, millaisen aseman ja arvon sinä ansaitsisit. Olen nähnyt
useampia kirjeitäsi kuin luuletkaan" — tämä hämmästytti minua! —
"ja olen aivan ihastunut sinun kirjoitustavastasi, se kun on niin
vapaata, niin keveätä, ja monet mielipiteesi osoittavat sinun
ikäisellesi harvinaista kehitystä. Kaikki tämä yhdessä saa minut
ylenmäärin rakastamaan sinua. Nyt, Pamela, olen alentunut sinulle
tämän tunnustamaan. Jää minun mielikseni vielä vain viikoksi tai
kahdeksi, antaaksesi minulle aikaa järjestää joitakuita asioita; ja sinä
saat nähdä, kuinka edulliseksi se sinulle osoittautunee."
Vapisin huomatessani sydän-parkani myötäävän. "Oi, hyvä herra",
sanoin, "säästäkää poloista tyttöä, joka ei voi teihin katsahtaa ja
teitä puhutella. Sydämeni on täysi; ja miksi te tahtoisitte saattaa
minut turmioon?"

45. "Jäähän vain minun mielikseni vielä pariksi viikoksi", toisti hän,
"niin John saa viedä sanan isällesi, että sillä välin haluan tavata
hänet joko täällä tai hänen kotikylässään Joutsenen majatalossa".
"Oi, teidän arvoisuutenne", vastasin, "sydämeni on
pakahtumaisillaan; mutta polvillani rukoilen teitä, että sallitte minun
lähteä huomenna, kuten olin aikonut, älkääkä ryhtykö kiusaamaan
tyttö-rukkaa, jonka tahto olisi teidän tahtonne, jos hyveellisyyteni
sen vain sallisi".
"Se sallii sen", vakuutti hän, "sillä minä en aio tehdä sinulle mitään
pahaa, siitä otan Jumalan todistajakseni!"
"Mahdotonta!" huudahdin minä: "senjälkeen, herra, mitä on
tapahtunut, en voi teitä uskoa. Kuinka monella tavalla voidaankaan
poloiset ihmis-lapset saattaa tärviölle! Hyvä Jumala, suojele minua
vielä tämä kerta ja saata minut turvallisesti rakkaan isäni majaan!"
"Kummallinen, kirottu kohtalo", sadatteli isäntäni, "että näin
juhlallisesti puhuessani minua ei uskota!"
"Mitä minun sitten tulisi uskoa, armollinen herra?" sanoin minä, "ja
mitä voin uskoa? Mitä te olette sanonut, paitsi että minun olisi
jäätävä vielä kahdeksi viikoksi? Ja mihin minä sitten joudun?"
"Sukuylpeyteni ja varallisuuteni — hiiteen kumpikin", huudahti
hän, "koskeivät ne voi vaikuttaa sinuun, vaan ainoastaan lisäävät
epäluulojasi! — eivät salli minun yhtäkkiä alentua: pyydän sinua
senvuoksi viipymään vain viikon, jotta voin rauhoittaa niiden
korskeat vaatimukset". Oi, kuinka sydämeni värähti! ja minä aloin
(kun en tiennyt mitä tehdä) lukea isämeitää. "Älä huoli minun tähteni
vieritellä rukousnauhasi helmiä, Pamela!" virkkoi hän; "sinä olet

46. oikea nunna". Mutta minä lausuin ääneen, silmäni kohotettuina
taivasta kohti: "Älä johdata minua kiusaukseen; mutta päästä minut
pahasta, oi hyvä Jumala!"
Hän sieppasi minut syliinsä ja sanoi: "No niin, tyttöseni, sinä jäät
siis näiksi kahdeksi viikoksi, ja saat nähdä, mitä tahdon hyväksesi
tehdä. Jätän sinut tuokioksi ja menen viereiseen huoneeseen,
antaakseni sinulle miettimisaikaa ja osoittaakseni sinulle, etten sinua
väijy." Tuo ei mielestäni näyttänytkään pahalta.
Hän läksi ulos, ja hetkisessä ahdisti minua parikymmentä erilaista
ajatusta; joskus tuumin, että viikon, parin pitempi viipyminen tässä
talossa häntä totellakseni ei rouva Jervisin ollessa kanssani voinut
paljoa vahingoittaa: — Mutta sitten, — ajattelin, — mistä tiedän,
mitä voinen tehdä? Olen kestänyt hänen vihansa; mutta enkö
saattaisi heltyä hänen ystävällisyydestään? Kuinka voin sen kestää?
No, toivoakseni saman suojelevan armon avulla, johon aina tahdon
turvata. Mutta mitä hän sitten on luvannut? Niin, hän tekee isä- ja
äiti-rukkani elämän mukavaksi. Oh! — sanoin itsekseni, — se on
ihana ajatus; mutta en huoli viipyä siinä, jotten antaisi sen johdattaa
itseäni perikatoon. Mitä hän voi tehdä sellaiselle köyhälle tytölle kuin
minä? Mihin saattaa hänen ylevyytensä alentua? Hän puhuu, —
ajattelin, — sydämensä ylpeydestä ja isoisesta asemastaan: oi, ne
mietteet ovat hänen päässänsä ja myöskin hänen sydämessänsä,
muutoin hän ei niitä minulle tällaisella hetkellä tunnustaisi. No sitten,
— tuumin, — se saattaa tarkoittaa vain minun viettelemistäni. Hän ei
ole mitään nimenomaan luvannut. Mutta saanhan nähdä, mitä hän
aikoo, jos jään vielä kahdeksi viikoksi. Eivätkä nuo kaksi viikkoa
kovin suuri asia ole: ja näenhän jo muutaman päivän kuluessa,
kuinka hän käyttäytyy. — Mutta kun sitten jälleen ajattelin hänen ja
itseni välistä juopaa ja hänen nyttemmin avonaisesti tekemäänsä

47. rakkaudentunnustusta, kuten hän sitä nimitti, ja että hän tämän
jälkeen haastaisi minulle asiasta selvemmin kuin koskaan ennen ja
minä kenties olisin heikompi ja aseettomampi häntä vastustamaan,
niin silloin tuumin: — Ka, ellei hän tarkoittanut mitään häpeällistä,
niin hän puhuisi rouva Jervisin kuullen; ja inhoittava, hirveä
komeroselkkaus, josta töin tuskin olin pelastunut, muistui taas
mieleeni; ja minä ajattelin, kuinka helppo hänen olisi lähettää rouva
Jervis ja palvelustytöt tieltä pois, ja että kaikki hänen minulle
aivoittelemansa tuho voisi tapahtua lyhemmässä kuin siinä ajassa: ja
niin päätin lähteä talosta ja jättää kaikki kaitselmuksen huomaan,
luottamatta ollenkaan itseeni. Ja kuinka kiitollinen tulisi minun tästä
päätöksestä ollakaan, kuten saatte kuulla! Mutta päästyäni juuri
tähän kohtaan kirjettäni John lähettää minulle sanan, että hän ihan
hetikohta lähtee teille päin. Toimitan siis teille sen, mitä olen
kirjoittanut, ja toivon jo huomen-illalla anovani siunauksianne
omassa köyhässä, mutta onnellisessa majassanne ja kertovani teille
lopun suusanallisesti. Jään siis siihen asti ja ainiaan teidän
velvollisuudentuntoiseksi tyttäreksenne.

48. 31. KIRJE.
RAKAS ISÄ JA ÄITI,
Tahdon vielä jatkaa kirjoitustani, koska ehkä mielelläni luen sitä
teidän luoksenne tultuani, nähdäkseni mitkä vaarat olen kyennyt
välttämään; vaikka tuonkin kirjeen itse mukanani.
Kerroin teille päätöksestäni — onnellisesta päätöksestäni,
jollaisena minulla on syytä sitä pitää; ja juuri silloin isäntäni palasi
hyvin ystävällisen näköisenä ja virkkoi: "En epäilekään, Pamela, että
minun mielikseni viivyt vielä nämä kaksi viikkoa." En tiennyt, miten
asettaa sanani kielloksi häntä kuitenkaan raivostuttamatta.
"Mutta", sanoin minä, "antakaa anteeksi, hyvä herra, poloiselle
hätääntyneelle palvelijattarellenne, — tiedän etten voi hyveellisenä
pysyen ansaita teiltä minkäänlaista suosiota, ja minä pyydän, että
sallitte minun mennä köyhän isäni luo".
"Kah", päivitteli hän, "sinä olet suurin hupsu mitä olen koskaan
tavannut. Sanonhan sinulle, että tapaan isäsi; minä lähetän
huomenna noutamaan hänet matkavaunuillani tänne, jos niin tahdot.
Ja minä annan hänen tietää, mitä aion tehdä hänen ja sinun
hyväksesi."

49. "Mitä, hyvä herra, saattaisi se olla? Teidän arvoisuutenne voi
ylhäisessä asemassanne helposti tehdä hänet onnelliseksi, ja ehkä te
voitte tavalla tai toisella käyttää häntä hyödyksennekin. Mutta mikä
hinta on minun suoritettava kaikesta tästä?"
"Sinä tulet niin onnelliseksi kuin saatat toivoa", sanoi hän, "sen
sinulle vakuutan: kas tässä, tahdon antaa sinulle tämän kukkaron,
jossa on viisikymmentä guineaa, ja sen summan suoritan isällesi
joka vuosi ja hankin hänelle mieleistään hommaa ansaitakseen sen
ja enemmänkin: Pamela, hänen ei milloinkaan tarvitse kärsiä
puutetta, siitä saat olla varma. Olisin antanut sinulle enemmänkin
hänelle vietäväksi, ellen olisi peljännyt sinun epäilevän siinä jotakin
juonta minun puoleltani."
"Oi, hyvä herra", virkoin minä, "ottakaa takaisin kultarahanne;
minä en koske ainoaankaan niistä, eikä isänikään, siitä olen varma,
ennen kuin hän tietää mitä niiden edestä on tehtävä, ja eritoten,
miten minun käy".
"No sitten, Pamela", sanoi hän, "otaksukaamme, että hankin
sinulle puolisoksi rehellisen miehen, jolla on arvossapidettävä toimi
ja joka tekee sinusta eliniäksesi vallasnaisen!"
"Minä en huoli puolisosta, herra", vastasin; sillä nyt aloin nähdä
hänen kaiken mustuutensa; mutta kun olin niin suuresti hänen
vallassaan, päätin hiukkasen teeskennellä.
"Mutta", sanoi hän, "sinä olet niin kaunis, että menet minne
tahansa, et koskaan voi säästyä joidenkuiden meidän
sukupuoleemme kuuluvien ahdistelulta; ja mielestäni en kunnollisesti
täytä kuolevan äitini tahtoa, joka jätti sinut minun huostaani, ellen

50. hanki sinulle aviomiestä puolustamaan kunniaasi ja viattomuuttasi;
ja oikein kunnollinen puoliso minulla onkin sinulle katsottuna."
— Oi, musta, petollinen olio! — ajattelin minä, — millainen väline
sinä oletkaan paholaisen käsissä hänen tärvelläkseen tämän
vilpittömän sydämen! — Mutta kuitenkin vielä teeskentelin; sillä minä
pelkäsin sekä häntä että paikkaa, missä olin. "Mutta ketä sitten, hyvä
herra, olette minulle ajatellut?" — "No", sanoi hän, "nuorta herra
Williamsia, kappalaistani Lincolnshiressä; hän tekee sinut
onnelliseksi".
"Tietääkö hän", kysyin, "mitään teidän arvoisuutenne
aikomuksista?" — "Ei, tyttöseni", vastasi hän ja suuteli minua (aivan
vastoin tahtoani; sillä hänen henkäyksensäkin oli minulle myrkkyä),
"mutta hänen riippuvaisuutensa minun suosiostani sekä sinun
kauneutesi ja ansiokkuutesi saavat hänet riemuitsemaan hänelle
osoittamastani ystävyydestä".
"No sitten, armollinen herra", sanoin minä, "on vielä aikaa tätä
asiaa tuumia, eikä se voi estää minua lähtemästä isäni luo; sillä
mitäpä kahden viikon täällä viipyminen tässä merkitsisi? Teidän
arvoisuutenne huolenpito ja ystävällisyys voivat ulottua minuun siellä
yhtä hyvin kuin täälläkin; ja herra Williams ja koko maailma saa
tietää, etten häpeä isäni köyhyyttä."
Hän aikoi suudella minua jälleen, mutta minä sanoin: "Jos minun
on puolisokseni ajateltava herra Williamsia tai ketä tahansa, pyydän
teitä välttämään liikoja vapauksia minuun nähden; se ei suinkaan ole
kaunista." — "Niin", puhui hän, "mutta jää nyt sentään seuraaviksi
kahdeksi viikoksi, ja sillä ajalla minä kutsutan Williamsin ja isäsi
tänne. Sillä minä tahdon, että asia ratkaistaan omassa talossani: ja
kun olen sen saanut sille tolalle, niin te voitte yhdessä päättää

51. kuinka itse tahdotte. Sillävälin saat ottaa ja lähettää nämä
viisikymmentä kultarahaa isällesi suosiollisuuteni vakuudeksi, ja minä
teen teistä kaikista onnellisia."
"Herra", sanoin minä, "pyydän ainakin kaksi tuntia tämän asian
harkitsemiseen". — "Minun on lähdettävä tunnin päästä", vastasi
hän; "ja haluan että kirjoittaisit isällesi ehdotuksestani; John saa sitte
vartavasten lähteä sitä viemään, ja hän ottaa myös tämän kukkaron
sille vanhalle kunnon miehelle annettavaksi, jos siihen suostut". —
"Hyvä herra", sanoin minä, "ilmoitan siis päätökseni teille tunnin
kuluttua". — "Tee niin", kehoitti hän, suuteli minua vielä
toistamiseen ja laski menemään.
Oi, kuinka riemuitsin, että olin päässyt hänen kynsistään! — Sitte
kirjoitin teille tämän, jotta voisitte nähdä, miten asiat ovat; sillä minä
olen päättänyt tulla pois, jos mahdollista. Kurja, jumalaton,
petollinen herrasmies, mikä hän onkin!
Tässä oli minulle, Pamela-rukallenne, ansa asetettu! Vapisen sitä
ajatellessani! Millaisen näytelmän tässä olikaan häijyys suunnitellut
koko elämäni varrelle! Mustasieluinen heittiö, kuinka minä häntä
vihaan! — Sillä ensiksi, kuten kirjoittamastani näette, hän tahtoi
saattaa minut uskomaan muuta; ja tuo herra Williams luullakseni
juolahti hänen mieleensä sen jälkeen kun oli lähtenyt ulos
yksityishuoneestaan ehtiäkseen miettiä miten minut paremmin
pettäisi: mutta verho oli nyt liian ohut ja helposti läpi nähtävissä.
Menin huoneeseeni ja ensi työkseni kirjoitin hänelle; sillä minä
ajattelin, että olisi parasta olla häntä jälleen tapaamatta, mikäli se oli
mahdollista; ja jäljennettyäni kirjoitukseni pistin hänen
arkihuoneensa oven alle näin kuuluvan kyhäykseni:

52. ARVOISA HERRA,
Viimeksi minulle tekemänne ehdotus saa minut
vakuutetuksi siitä, ettei minun pidä jäädä tänne, vaan että
minun on mentävä isän luo, vaikkapa vain kysymään hänen
neuvoaan herra Williamsiin nähden. Ja olen tässä
päätöksessäni niin varma, ettei minua voi saada sitä
muuttamaan. Kiittäen siis teidän arvoisuuttanne tuhat kertaa
kaikista suosionosoituksistanne minä lähden aikaisin
huomenaamulla; vaunujanne taas, minkä kunnian rouva
Jervisin sanojen mukaan olitte minulle aikonut, en
tarvitsekaan, koska luullakseni saan vuokrata lampuoti Bradyn
kääsit. Pyydän siis, ettette pane sitä pahaksenne, ja olen aina
teidän kuuliainen palvelijanne.
Mitä kukkaroon tulee, hyvä herra, ei köyhä isäni suinkaan
antaisi minulle anteeksi, jos sen ottaisin, ennen kuin hän
tietää, miten se on ansaittavissa: ja se on mahdotonta.
Juuri nyt hän onkin lähettänyt rouva Jervisin ilmoittamaan minulle,
että koska olen päättänyt lähteä, niin lähteä saan, ja matkavaunut
laitetaan valmiiksi; mutta sitä pahempi muka minulle, sillä hän ei
enää eläissään minusta välitä. No niin, vähät siitä, kunhan vain
pääsen tästä talosta; mutta olisin iloinnut, jos hyveellisenä pysyen
olisin voinut tehdä teidät, rakkaat vanhempani, onnellisiksi.
En voi keksiä syytä siihen, mutta John, jonka piti lähteä viemään
viime kirjettäni, tekee nyt vasta lähtöä; ja hän lähettää kysymään
minulta, onko minulla mitään muuta vietävää. Siksi keskeytän ja
lähetän tämän kyhäykseni edellisen kirjeeni mukana.

53. Valmistaudun nyt matkaan ja sanon kohta jäähyväiset
palvelustovereilleni: ja ellei minulla ole aikaa kirjoittamiseen, kerron
teille loput, jahka saan onnen olla luonanne.
Vielä sananen: pistän mukaan paperin, johon on kyhätty
runosäkeitä lähtöni johdosta — vaivaista sepustusta, mutta kun ne
ovat minulta, niin ette niitä kenties halveksu. Näytin niitä rouva
Jervisille, ja hän piti niistä, ottipa jäljennöksenkin; ja antoi minun
laulaa ne itselleen, vielä viheriässä huoneessa; mutta minä vilkaisin
ensin komeroon. Lisään vain, että olen teidän
velvollisuudentuntoinen tyttärenne.
Saan vielä sanoa, että juuri tällä hetkellä hän rouva Jervisin
välityksellä lähetti minulle viiden guinean lahjan taskurahoikseni.
Olen siis kovin rikas; sillä hänen, rouva Jervisin, tuomina katsoin
voivani ottaa rahat vastaan. Isäntäni sanoo, ettei hän tahdo minua
nähdä: ja minä saan lähteä aamulla, milloin haluan.
Lincolnshireläinen Robin tulee minua kyyditsemään: mutta herra on
niin vihainen, että on kieltänyt ketään lähtemästä kanssani ulos
ovesta edes vaunupihalle. No, en sille mitään voi, en minä! Mutta
eikö se saata häntä itseänsä juoruille alttiiksi pikemmin kuin minut?
Mutta John odottaa, ja minä olisin tuonut tämän samoin kuin
edellisenkin kirjeen itse mukanani. Hän sanoo kuitenkin
asettaneensa sen muiden kapineiden joukkoon, joten voi yhtä hyvin
tuoda molemmatkin.
John on hyvin ystävällinen ja rehellinen: olen hänelle suuressa
kiitollisuudenvelassa. Nyt kun olen näin rikas, antaisin hänelle
guinean, jos luulisin hänen ottavan sen vastaan. En kuule mitään
emäntäni vaatteista enkä isäntäni minulle lahjoittamista: sillä minä
sanoin rouva Jervisille, etten niitä ottaisi; mutta parista korvaani

54. sattuneesta sanasta päättelen, että ne lähetetään minulle
jälestäpäin. Hyväinen aika, kuinka rikkaana saattekaan Pamelanne
kotiin, jos ne saapuvat! Mutta kun en sittekään voi niitä käyttää, en
niitä halua; ja jos ne saan, vaihdan ne tilaisuuden tullen rahaksi. No,
ei enempää — minulla on tulinen kiire.
LÄHTÖNI JOHDOSTA.
Te kumppanini, kuulkaahan, kun piirsin rivin muutaman; ma
tiedän teidän uskovan: teit' aina muistaa Pamela.
    Majasta matalasta vain
    perheeseen hienoon paikan sain:
    oi' ansioton siihen ain'
    avuton, arka Pamela.
    Mut sentään tämän onnenkin
    ma vaihdan mielin tyytyvin
    taas köyhään, halpaan kotihin, —
    jo sinne kaipaa Pamela.
    Ja mitä muuta onni on
    kuin omatunto tahraton?
    Se mulle aarre olkohon, —
    ja Luojaa kiittää Pamela.
    Ma tulevaista tiedä en,
    mut minne vaan ma matkannen,
    mit' olen, teen, ma sanon sen:
    on kiitollinen Pamela.

55.     Ei kaiho kalva sydäntäin.
    eest' isännän ja rengin näin
    ja teidän muitten päivittäin
    käy rukoukseen Pamela.
    Ja Luojan tahto teillekin
    ain' olkoon ohje ylhäisin,
    eest' isäntämme lämpimin
    rukoilkaa mielin Pamelan.
    Kateuden sijaan säälikää
    isoisten tilaa täperää:
    kiusausten vaarain väijymää,
    joit' emme tunne me pienet.
    Vie ansat heidän ilojaan,
    vaaroistaan ovat huolissaan, —
    keveempää heidän konnullaan
    on palvella — päättää Pamela.
    Ain' olkoot teille vanhemmat —
    omaiset kaikki — rakkahat,
    niin taivaan armon siunaamat
    te ootte, ja niin on Pamela.
    Jos konsaan hävettänyt ois
    mua synty halpa, työntäin pois
    onnesta kodin, — mitä vois
    odottaa kehno Pamela?
    Teit' onni aina seuratkoon
    ratoksi kunkin kohtaloon;

56.     ja milloin mielessänne oon,
    rukoilkaa eestä Pamelan.
    Rukoilkaa hälle tyytyvää
    kotoisen rauhan elämää,
    ja konsaan ette pois te jää
    hartaudentyöstä Pamelan.
Nyt jääkää haltuun Jumalan, ma laulun pienen lopetan;
vain kiitoksensa kauneimman näin tulkita tahtoo Pamela.
* * * * *
Tässä on tarpeellista lukijan saada tietää, että kaunoisen Pamelan
koettelemukset eivät vielä olleet ohi: pahin oli jäljellä ja sattui
aikaan, jolloin hän luuli ahdinkonsa jo päättyneen ja pääsevänsä
kodin suojaan. Sillä kun hänen isäntänsä oli turhaan koettanut
voittaa intohimoaan ja näki, ettei hänen hyveellisyyttänsä voinut
horjuttaa, oli hän elostelevana ja juonittelevana herrasmiehenä
määrännyt Lincolnshiressä olevan ajomiehensä tuomaan sieltä hänen
matkavaununsa, koska hän ei huolinut luottaa bedfordshireläiseen
hevospalvelijaan, tämä kun muiden palkollisten mukana suuresti
rakasti ja kunnioitti herttaista neitoa. Ja isännän annettua
ensinmainitulle asianmukaisia toimintaohjeita ja kiellettyä muita
palvelijoita — muka siksi että oli suuttunut Pamelan käytökseen —
saattamasta tyttöä askeleenkaan vertaa, kyyditsi Robin Pamelaa viisi
penikulmaa hänen isänsä kotia kohti, mutta kääntyi sitte poikkiteitse
toisaalle, viemään häntä isännän lincolnshireläiselle maatilalle.
On myös merkille pantava, että lähetti, joka kuljetti tytön kirjeitä
tämän isälle ja jolla muka niin usein oli asiaa sinnepäin, toimi
isäntänsä kätyrinä, jonka palveluksia tämä sitten käytti hyväkseen.

57. Mies luovutti tytön kirjeet aina ensin herralleen, jolla oli tapana avata
ne ja lukea ja sitte lähettää ne perille. Näin ollen ei Pamelan
kirjeiden sisältö ollut kartanonherralle tuntematon; siihenhän tämä
kerran itsekin viittaa, kuten niiden lähettäjätär eräässä
kyhäyksessään mainitsee. Täten oli neito-parka joka puolelta
ahdistettu; ja se kaikki osoittaa mitä kehnoja keinoja salakavalat
miehet häijyjen tarkoitustensa toteuttamiseksi käyttävät, sekä kuinka
kauniimman sukupuolen on oltava perin varuillaan taitavia vehkeilyjä
vastaan, varsinkin milloin rikkaus ja mahti yhtyvät väijymään
alhaissyntyistä viattomuutta.
On vielä muutama sana huomautettava seuraavan paremmaksi
ymmärtämiseksi. Juonitteleva herrasmies katsoi näet kuitenkin
sopivaksi pidättää tytön kolme viimeistä kirjettä isälle saapumasta.
Näissä tämä kertoo, kuinka talonherra oli piiloutunut kuuntelemaan
mitä hän puhui vaatteitaan jaoitellessansa, mainitsee tämän viime
yrityksestä saada hänet jäämään taloon vielä kahdeksi viikoksi,
uskotellusta kappalaisen kosinnasta, toivomuksistaan pian nähdä
vanhempansa sekä runosepitelmästään. Julkesipa aatelismies
lähettää neitosen isälle näin kuuluvan kirjeenkin:
KUNNON ANDREWS,
Varmaan ihmettelette saadessanne minulta kirjeen. Mutta
mielestäni tulee minun ilmoittaa teille keksineeni teidän ja
tyttärenne omituisen kirjeenvaihdon, perin haitallisen
kunnialleni ja maineelleni; sitä teidän ei olisi minun
nähdäkseni sopinut rohkaista ennen kuin tiesitte olevan
riittäviä perusteita noihin herjauksiin, joita hän runsaalla
mitalla minua vastaan syytää. Jotakin perää voi kenties olla
siinä, mitä hän tuontuostakin lavertelee; mutta uskokaa

58. minua, teeskennellyn yksinkertaisuutensa ja viattomuutensa
ohella hän kykenee niin paljoon romantilliseen sepittelyyn,
etten ole moista ennen nähnyt. Sanalla sanoen tytön ovat
saaneet päästänsä pyörälle ne haaveelliset lorukirjat, joiden
pariin hän on ylenpalttisesti sulkeutunut siitä saakka kun
hänen hyvä emäntänsä kuoli. Ja hän on niin olevinaan kuin
olisi hän täydellisyyden kuvastin ja ikäänkuin jokainen
juonittelisi häntä vastaan.
Älkää sentään käsittäkö sanojani väärin; uskon hänet hyvin
rehelliseksi ja hyveelliseksi; mutta olen myöskin saanut
selville, että hän harjoittaa jonkunlaista kirjeenvaihtoa tai on
lemmensuhteissa nuoren pappismiehen kanssa, josta
toivoakseni voin aikanaan pitää huolen, mutta jolla nykyisin ei
ole mitään muuta omaisuutta kuin minun suosioni: ja mikä,
ajatelkaahan, olisi seurauksena, jos kaksi nuorta ihmistä, joilla
maailmassa ei ole mitään omasta kohden turvakseen,
liittyisivät yhteen ja saisivat lukuisan perheen ennen kuin
heillä on leipää syödäkseen?
Minä puolestani tunnen liian suurta ystävyyttä heitä
kumpaakin kohtaan ollakseni yrittämättä sellaista ehkäistä,
jos voin; ja senvuoksi olen lähettänyt Pamelan pois hänen
lähettyviltään, kunnes saan heidät molemmat järkevämpiin
mietteisiin. Siksi pyydänkin, ettette kummeksu, jos ette näe
tytärtänne niin pian kuin ehkä odotatte.
Kuitenkin vakuutan teille kautta kunniani, että hän on
turvassa ja loukkaamattomana; ja toivoakseni ette epäile
minua, vaikka hän lieneekin vähän pöyhistellyt hilpeän
leikinlaskuni johdosta sekä siitä, että olen hänen kanssaan

59. joskus viattomasti kisaillut, mikä on tavallista eri sukupuoliin
kuuluvien nuorten ihmisten kesken, kun ovat kauvan
tunteneet toisensa ja yhdessä kasvaneet: ylpeys näetten ei
ole vahvoja puoliani.
Koska hän on veikeä kirjeiden kirjoittaja, on hän toivoakseni
ollut kyllin velvollisuudentuntoinen ilmoittaakseen teille
lemmensuhteestansa nuoreen pappismieheen; enkä tiedä,
katseletteko sitä hyväksyvillä silmillä: mutta nyt, kun Pamela
on jonkun aikaa poissa (sillä minä tiedän, että tuo mies olisi
seurannut häntä teidän kyläänne, jos tyttö olisi tullut kotiin; ja
siellä he ehkä avioliittoon menemällä olisivat saattaneet
toisensa turmioon), en epäile saavani häntä näkemään oman
parhaansa ja luopumaan naimahommista, kunnes tietää
kykenevänsä vaimon elättämään; ja sitte kun se on
mahdollista, yhtykööt he Jumalan nimessä, minun puolestani.
En odota tähän muuta vastausta kuin hyvän ajatuksenne
minusta ja luottamuksenne kunniallisuuteeni, koska olen
harras ja etuanne katsova ystävänne.
J. K Kuulen että John-palvelijani on välitellyt tuota
kirjeenvaihtoa, jossa minua on niin vapaasanaisesti
kosketeltu. Annan sen nenäkkään olennon pian itselleni
sopivalla tavalla tietää, kuinka paljon paheksun hänen
osallisuuttansa tässä hommassa. On katkeraa, että omat
palvelijat näin vapaapuheisesti lörpöttelevät minun
asemassani olevasta miehestä.
On helppo arvata, kuinka vanhus-poloinen huolestui lukiessaan
tämän, niin mahtavan ja arvossapidetyn herrasmiehen lähettämän
kirjeen. Hän ei tiennyt mihin ryhtyä, eikä mitenkään epäillyt tytär-

60. parkansa viattomuutta, varmana että rumia juonia oli suunniteltu
häntä vastaan. Kuitenkin hän toisinaan toivoi parasta ja oli valmis
uskomaan pappismiehen ja tytön luuloteltuun kirjeenvaihtoon, kun ei
ollut saanut viimemainitun kyhäämiä kirjeitä, joista asia olisi
selvinnyt.
Mutta sittenkin hän päätti sekä omansa että äidin levottomuuden
tyynnyttämiseksi lähteä matkalle aatelisherran kartanoon; ja jättäen
vaimo-rukkansa toimeksi pyytää hänen poistumistansa anteeksi
maanviljelijältä, jonka työssä hän oli, hän lähti jo samana iltana,
vaikka olikin myöhä; ja matkattuaan kaiken yötä hän heti
päivännousun jälkeen saapui herraskartanon portille ennen kuin
huonekunta vielä oli jalkeilla. Siinä hän sitten istahti levähtämään,
kunnes näkisi jonkun liikkeellä.
Ensimäiseksi hän näki tallirengit, jotka tulivat hevosia juottamaan;
ja hän tiedusteli Pamelan kohtaloa niin hätäännyksissään, että nämä
luulivat häntä mielipuoleksi ja sanoivat: "Ka, mitäpä Pamela teitä
koskee, äijä-rukka? Menkää pois hevosten jaloista."
"Missä isäntänne on?" kysyi ahdistunut. "Älkää, hyvät miehet,
vihastuko: sydämeni on melkein murtunut." — "Hän ei koskaan anna
mitään ovella, uskokaa minua", ilmoitti eräs rengeistä; "näette
turhaa vaivaa". — "En minä vielä ole kerjäläinen", virkkoi vanha
mies. "En pyydä häneltä mitään muuta kuin Pamelaani: voi minun
lastani, voi lastani!"
"Istu ja pala", sanoo muuan, "eiköpä tämä mies olekin Pamelan
isä!" — "Niin, niin", vakuuttaa vanhus väännellen käsiänsä, "niin
olen"; purskahtaen itkuun: "missä on lapseni? missä on Pamela?" —
"Kah, isä", virkkoi eräs heistä, "suokaa anteeksi; mutta hän on
lähtenyt kotiin luoksenne: kauvanko olette ollut kotoa poissa?" —

61. "Vasta eilis-illasta", vastasi hän; "olen vaeltanut kaiken yötä. Onko
kartanonherra kotona vai eikö?" — "On, mutta hän ei vielä ole
liikkeellä", ilmoitti renki.
"Jumalalle kiitos siitä!" huudahti vanhus, "Jumalalle kiitos! Sitten
toivoakseni sallitaan minun häntä jo pian puhutella." He kehoittivat
häntä tulemaan sisälle, ja hän astui talliin, istahti siellä portaille ja
kuivaillen silmiänsä huokaili niin surullisesti, että palvelijain teki
pahaa sitä kuulla.
Huonekunta pääsi pian jalkeille, kun kuultiin Pamelan isän
saapuneen kuulustamaan tytärtänsä; ja palvelijattaret, olisivat
mielellään toimittaneet hänet keittiöön. Mutta kun rouva Jervisille oli
ilmoitettu hänen tulostaan, riensi tämä arkihuoneeseensa, otti hänet
mukaansa sinne, antoi hänen kertoa koko surullisen tarinansa ja luki
kirjeen. Taloudenhoitajatar itki katkerasti, mutta koetti kuitenkin
vanhuksen edessä salata huolestumistaan ja virkkoi: "Ka, kunnon
Andrews, en voi olla itkemättä teidän murheenne vuoksi, mutta
toivoakseni ei siihen ole mitään aihetta. Älkää näyttäkö tätä kirjettä
kellekään, tehnettepä muuten mitä tahansa. Rohkenen vakuuttaa,
että tyttärenne on turvassa."
"Niin, mutta", väitti toinen, "minä näen, että te, hyvä rouva, ette
tiedä hänestä mitään: jos kaikki olisi oikein, niin asiata ei olisi
kätketty teidänlaiseltanne kunnolliselta säätyläisnaiselta. Varmastikin
te luulitte hänen olevan minun luonani!"
Rouva Jervis sanoi: "Herra ei aina ilmoita palvelijoilleen
toimenpiteistänsä, mutta teidän ei tarvitse hänen rehellisyyttään
epäillä. Teillä on siitä vakuutena hänen käsialansa: ja näettehän,
ettei hän voi hautoa mitään juonia tyttöä vastaan, koska hän ei ole
matkustanut eikä edes puhu aikomuksesta lähteä täältä."

62. "Oi, se onkin minulle ainoa toivonsäde, todellakin ainoa!" sanoi
Andrews. "Mutta…" lisäsi hän, aikoen jatkaa, kun kartanonherra,
joka oli ehtinyt kuulla hänen tulostansa, saapui aamunutussa ja
tohveleissa arkihuoneeseen, missä hän ja rouva Jervis haastelivat.
"Mikäs on hätänä, kunnon Andrews?" kysyi hän, "mikäs on
hätänä?" — "Oi lastani!" huudahti rehellinen vanhus, "antakaa
minulle lapseni! Minä rukoilen teitä, armollinen herra." — "Kah",
virkkoi isäntä, "luulin jo tyynnyttäneeni teidät hänen suhteensa:
ettekö sitten ole saanutkaan teille omakätisesti kyhäämääni kirjettä?"
— "Olen, olen, teidän arvoisuutenne", sanoi hän, "ja sen johdosta
minä tänne tulinkin; olen kävellyt koko yön".
"Mies-parka", vastasi isäntä näköjään hyvin säälivästi, "olen siitä
pahoillani, tosiaan! Ka, tyttärenne on aiheuttanut kummallista
hälinää perheessäni; ja jos olisin luullut sen teitä niin suuresti
häiritsevän, olisin päästänyt hänet kotiinsakin. Mutta sen minkä tein,
tein tyttärenne ja teidän etuanne silmällä pitäen. Hän on täydessä
turvassa, sen vakuutan teille, kunnon Andrews; voin antaa teille
kunniasanani, etten tahtoisi häntä millään ehdolla vahingoittaa.
Luuletteko, että sen tekisin, rouva Jervis?"
"Ette, toivoakseni ette, herra", sanoi emännöitsijä. — "Toivoakseni
ette!" huudahti mies-poloinen. "Niin, sitä minä toivoin: mutta,
pyydän että teidän arvoisuutenne antaa minulle lapseni; en muuta
halua; ja minä pidän huolta, ettei mikään pappismies saa häntä
lähennellä."
"Ka, Lontoo on varsin etäällä", virkkoi kartanonherra, "enkä minä
nyt heti voi lähettää häntä noutamaan". — "No, oletteko siis
lähettänyt minun Pamela-parkani Lontooseen?" hämmästeli vanhus.
— "En tahtoisi niin sanottavan", vastasi isäntä; "mutta minä

63. vakuutan teille kautta kunniani, että hän on aivan turvassa ja
tyytyväisenä ja ilmoittaa siitä pian teille kirjeessä. Hän on
hyvämaineisessa perheessä, ei vähäisemmän henkilön kuin piispan
luona, rouvan kamarineitona, siihen asti kun saan teille mainitsemani
asian järjestetyksi."
"Oi, kuinka voin sen tietää?" päivitteli isä. — "Mitä!" huudahti
herrasmies teeskennellen suuttumusta, "epäilläänkö minun sanojani?
Uskotteko minulla voivan olla joitakin aikeita tytärtänne kohtaan? Ja
jos niin olisi, luuletteko että käyttäisin siihen tarkoitukseen
tämänlaisia menettelytapoja? Totisesti, mies, te unohdatte, ketä
puhuttelette!"
"Oi, hyvä herra", haastoi Andrews, "pyydän anteeksi; mutta
muistakaa, että rakas lapseni on kysymyksessä: ilmoittakaahan
minulle vain, kuka piispa, se on ja missä, niin vaellan jalkaisin
Lontooseen tapaamaan tytärtäni, ja sitten minä olen tyytyväinen".
"Kah, kunnon Andrews, luulenpa että olette lukenut tarinoita samoin
kuin tyttärennekin, ja ne ovat panneet päänne pyörälle. Eikö minun
sanani riitä? Luuletteko että tekisin tyttärellenne mitään häpeällisiä
tarjouksia? Onko mitään aihetta sellaiseen luuloon? Ajatelkaahan toki
hiukan, kuka olen; ja ellei minua uskota, niin mitä hyödyttää
puhuminen?"
"Niin, teidän arvoisuutenne", virkkoi toinen, "pyydän että suotte
minulle anteeksi: mutta eihän olisi mitään haittaa siitä, että
sanoisitte kuka piispa se on ja missä hän asuu?"
"Niin, ja sitten te menisitte kiusaamaan hänen
kunnianarvoisuuttansa sopimattomalla pelollanne ja jutuillanne?
Tyydyttekö, jos viikon päästä saatte tyttäreltänne kirjeen? ja ellei

64. hän ole huolimaton, kirjoittanee hän jo ennenkin vakuuttaakseen
teille, että hän voi aivan hyvin."
"Olisihan siitä jotakin lohdutusta", myönsi miesparka.
"No hyvä", virkkoi herrasmies, "vaikka minä en tietenkään voi
vastata hänen laiminlyönnistään, mikäli hän itse ei huoli kirjoittaa; ja
jos hän lähettää kirjeen teille, rouva Jervis (minä en halua sitä
nähdä; olen jo kylliksi kiusaantunut hänen tähtensä), niin älkää
unohtako toimittaa miestä ja hevosta matkalle sitä viemään heti kun
sen saatte".
"Sen teen varmasti", takasi taloudenhoitajatar.
"Kiitän teidän arvoisuuttanne", sanoi kunnon maalainen; "ja minun
täytyy siis jäädä odottamaan niin kärsivällisesti kuin voin viikon
ajaksi, mikä minusta tuntuu vuodelta".
"Huomautan vieläkin", virkkoi aatelismies, "että ellei hän kirjoita,
niin se on hänen oma vikansa; sillä siihen minä häntä vakavasti
kehoitin oman maineeni vuoksi, enkä minä liikahda tästä talosta, sen
teille vakuutan, ennen kuin hänestä saadaan tyydyttäviä uutisia".
"Jumala siunatkoon teidän arvoisuuttanne", lausui mies-poloinen,
"niin totta kuin tarkoitatte mitä sanotte". "Aamen, aamen, kunnon
Andrews", sanoi talonherra: "näette, etten pelkää sanoa aamen.
Kestitkää siis, rouva Jervis, tätä kelpo miestä parhaanne mukaan;
älköönkä toimitettako minulle mitään kohua tästä asiasta." Sitten
hän kuiskaten taloudenhoitajattarelle pyysi tätä antamaan
vanhukselle muutaman guinean kotimatkan kuluiksi, ja selitti
hänelle, että hän olisi tervetullut viipymään talossa kirjeen

65. saapumiseen asti, jos tahtoisi, todetakseen että hänen
tarkoituksensa olivat rehelliset.
Mies-poloinen jäi päivälliselle rouva Jervisin kanssa jokseenkin
levollisena, toivoen muutaman päivän kuluttua kuulevansa rakkaasta
tyttärestään; ja sitten hän ottaen lahjan vastaan palasi kotiin ja
päätti olla mahdollisimman maltillinen.
Sillävälin rouva Jervis ja koko huonekunta olivat mitä suurimmassa
murheessa Pamela-rukalle tehdystä kepposesta, ja hän sekä
isännöitsijä esittivät sen herralleen niin liikuttavin sanoin kuin
rohkenivat. Mutta heidän oli tyytyminen hänen ylimalkaisiin
vakuutuksiinsa, ettei aikonut tytölle mitään pahaa. Tätä rouva Jervis
ei kuitenkaan juuri uskonut, kun tiesi että kartanonherran
kirjeessään mainitsema kirjeenvaihto Pamelan ja nuoren pastorin
kesken oli vain keksitty veruke, vaikkei hän tohtinut sitä sanoa.
Mutta viikkoa myöhemmin heitä jonkun verran rauhoitti
tuntemattoman henkilön tuoma ja rouva Jervisille annettavaksi
jättämä kirje, jonka hankkiminen myöhemmin kerrotaan:
RAKAS ROUVA JERVIS,
Minut on kurjasti petetty, ja sensijaan että Robin olisi
kyydinnyt minut rakkaan isäni luo, minut vietiin pois erääseen
paikkaan, jota en saa mainita. Kuitenkaan ei minua nykyisin
oleellisesti kohdella pahoin; ja minä kirjoitan teille pyytääkseni
ilmoittamaan rakkaalle isälleni ja äidilleni (joiden sydämet
varmaan ovat pakahtumaisillaan), että olen terve ja että
Jumalan armosta olen ainiaan heidän kunniallinen ja
kuuliainen tyttärensä, teidän kiitollinen ystävänne

66. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankdeal.com