PDF Organizational Behavior 1st Edition Neubert Solutions Manual download

Visit https://testbankfan.com to download the full version and
explore more testbank or solution manual
Organizational Behavior 1st Edition Neubert
Solutions Manual
_____ Click the link below to download _____
https://testbankfan.com/product/organizational-
behavior-1st-edition-neubert-solutions-manual/
Explore and download more testbank at testbankfan.com

Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
Organizational Behavior 1st Edition Neubert Test Bank
https://testbankfan.com/product/organizational-behavior-1st-edition-
neubert-test-bank/
Organizational Behavior 1st Edition Nahavandi Test Bank
https://testbankfan.com/product/organizational-behavior-1st-edition-
nahavandi-test-bank/
Organizational Behavior A Critical Thinking Approach 1st
Edition Neck Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/organizational-behavior-a-critical-
thinking-approach-1st-edition-neck-solutions-manual/
Macroeconomics Canadian 1st Edition Hubbard Test Bank
https://testbankfan.com/product/macroeconomics-canadian-1st-edition-
hubbard-test-bank/

Introduction to Corporate Finance 5th Edition Frino Test
Bank
https://testbankfan.com/product/introduction-to-corporate-finance-5th-
edition-frino-test-bank/
Experience Sociology 3rd Edition Croteau Test Bank
https://testbankfan.com/product/experience-sociology-3rd-edition-
croteau-test-bank/
Marketing Canadian 3rd Edition Grewal Test Bank
https://testbankfan.com/product/marketing-canadian-3rd-edition-grewal-
test-bank/
Macroeconomics 6th Edition Blanchard Test Bank
https://testbankfan.com/product/macroeconomics-6th-edition-blanchard-
test-bank/
Ratio and Proportion Dosage Calculations 2nd Edition
Giangrasso Test Bank
https://testbankfan.com/product/ratio-and-proportion-dosage-
calculations-2nd-edition-giangrasso-test-bank/

Advanced Financial Accounting 7th Edition Beechy Test Bank
https://testbankfan.com/product/advanced-financial-accounting-7th-
edition-beechy-test-bank/

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-1
CHAPTER 8
Understanding Relationships

CHAPTER OVERVIEW

This chapter contains several inset features designed to assist the student reader in applying the
concepts to relevant examples. The Opening Case provides a look at an in-depth real world case
from the world of Bernie Madoff, the self-made Wall street financial mogul who made off with
millions of dollars. The case demonstrates organizational behavior concepts in the chapter. My
OB features an organizational behavior scenario that illustrates key chapter concepts in a movie,
novel, visionary or inspirational way. OB in Action refers students to self assessment activities
relevant to concepts in the chapter. The Closing Case profiles examples of organizational
behavior issues and illustrates current events or trends relevant to chapter concepts. The
supplemental material at the end of the chapter begins with Multiple Choice Questions, followed
by Short Questions, both designed to reinforce chapter concepts and perspective. This is
followed by Questions for Reflection and Discussion, which asks critical thinking questions that
may be used for in class discussion, semester related projects, loner exam questions or online for
distance learning.

Chapter eight continues the discussion on organizational behavior and looks specifically at
political behavior from a conventional perspective and a sustainable perspective. From a
conventional perspective, relationships are best explained by people seeking their own self-
interests and the financial interests of their organizations. Political behaviors are perceived to be
inevitable, are important for success in organizations, and, therefore, must be practiced. There
are many instrumental benefits for organizations and individuals in promoting truthfulness,
dependability, reliability, and consistency in relationships. Fairness in relationships focuses on
tangible factors in determining distributive, procedural, and interactional justice and distributive
bargaining serves to secure self-interest and short-term financial interests of the organization.

From a sustainable perspective, relationships can be enhanced to include stakeholders seeking to
improve their mutual (holistic) interests, and those of their organization. As such: political
behaviors are not assumed to be inevitable, are not considered necessary for success in
organizations, and therefore, can be minimized. In addition to the instrumental benefits to the
organization and individuals, there is worth in broadly promoting truthfulness, dependability,
reliability, and consistency in relationships. Fairness in relationships focuses on tangible and
intangible factors in determining distributive, procedural, and interactional justice. Integrative
negotiating serves to improve the mutual holistic interests of the negotiators and other
stakeholders.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-2
The supplemental elements at the end of the chapter provide a number of activities that allows
students to explore their own self assessments in different OB areas. These include an OB
activity that is an application journal which allows students to reflect on their most satisfying and
productive relationships. This is followed by a Self-Assessment exercise that allows students to
explore their adventure quotient. This is followed by a Self Assessment exercise that has students
exploring how they react to people who act or think differently from them. This is followed by
another self-assessment exercise that has students assessing their conflict-handling style. There is
also an Ethics Scenario that provides students with a view of what managers face in real world
settings and places students in the position of a manager or supervisor forced to critique the
decision that the manager has made and thus what they themselves would do if placed in a
similar situation. In this particular case, it focuses on a purchasing representative for a company
who despite not having another bid, tells a supplier during a negotiation to reduce its price
because the company can purchase the product at a lower price. The Discussion Starter has
students looking at the concept of a “trust Bank,” whose balance is the sum of all your relational
deposits (that is, behaviors that build trust) and withdrawals (behaviors that reduce trust). Rick
Douglas is the sales manager for the industrial products division of Norton Manufacturing. , who
must make a decision on an order.

CHAPTER OUTLINE

• Politics
o Organizational Politics
o Organizational Politics: Sustainable Approach

• Trust
o Trusting Relationships
o Trust: Sustainable Perspective
o Trust: Conventional and Sustainable Approaches
o Delegating
o Delegation: Sustainable Perspective

• Fairness
o Fairness: Definition and Characteristics
o Justice: Sustainable Perspective

• Negotiation
o Negotiation: Definition and Characteristics
o Influence Tactics
o Approaches to Negotiation

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-3
o Integrative Negotiation: Sustainable Approaches
o Conflict Styles

LEARNING OBJECTIVES

• Define organizational politics and describe the characteristics of organizational politics.
• Describe the sustainable approach to organizational politics.
• Define what is meant by a trusting relationship.
• Describe what is meant by interpersonal trust.
• Define the term “psychological contract.”
• Define social networks.
• Describe trust from a sustainable approach.
• Describe trust from the conventional and the sustainable approaches.
• Define delegating and describe delegation from the sustainable perspective.
• Define fairness and describe the characteristics.
• Compare and contrast distributive justice, procedural justice and interactional justice.
• Describe what is meant by nepotism.
• Describe the sustainable perspective of justice.
• Define negotiation and describe the characteristics.
• Define influence tactics.
• Describe the approaches to negotiation.
• Describe the characteristics of distributive bargaining.
• Define aspiration point.
• Describe what is meant by zone of possible agreement (ZOPA).
• Describe the characteristics of integrative negotiation.
• Describe integrative negotiation from a sustainable approach.
• Define conflict style and name and describe five conflict styles typically identified.

SUPPORTING MATERIALS

Figures
• Figure 8.1: Political and relational Factors
• Figure 8.2: A Model of Trust
• Figure 8.3: Zone of Possible Agreements (ZOPA)
• Figure 8.4: Integrative Negotiation
• Figure 8.5: Conflict Styles

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-4
Tables
• Table 8.1: Six Suggestions for Building Trust
• Table 8.2: Influence Tactics
• Table 8.3: The Relationship of an Irrelevant Number and the Price of Goods

Thematic Boxes
• Opening Case: Bernie Madoff Made Off With Billions
• My OB: Politics At Your University
• OB in Action: Keeping a Lid On Layoffs
• My OB: Fair of Foul
• My OB: How Skilled Are You at Understanding Others?
• Closing Case: Transformational Relationships at Tata

Applications
• Questions for Reflection and Discussion
• OB Activities: Application Journal
• Self-Assessment Exercise: How Do You React To People Who Act or Think Differently?
• Self-Assessment Exercise: What is Your Style in Dealing With Conflict?
• Ethics Scenario
• Discussion Starter: Trust Bank Activity
• Discussion Starter: Norton Manufacturing

INTRO TOPIC

You can start the discussion of this chapter by asking students to share the different stories of
organizational politics that took place where they worked. Were the students active participants
in the politics or were they primarily spectators? Do students believe it was critical to their
survival at the organization to be a part of the organizational politics? Why or why not? How
were individuals that were heavily involved in the organizational politics treated? Did the
politics help advance or retard the organization’s progress? What about the organization’s
effectiveness? Do students see organizational politics as a necessary evil and as such something
to be minimized in organizations as much as possible or do they see it as a necessity for the
operation of any organization? Explain.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-5
LECTURE OUTLINE

POLITICS

• Organizational Politics
o Organizational politics refers to the activities that individuals in
organizations pursue to reach their own desired outcomes (which may or may
not be in the interests of the organization).
o Organizational politics may be both universal and inevitable, because most
people look out for their own self-interest and because organizations have
limited resources and opportunities.
o Politics—which includes bargaining, compromise, coalition formation, and
sometimes deception—may be most evident when there is much debate about
which goal to pursue and no clear decision rules to follow because the
situation is complex or ambiguous. Politicized decision makers do things such
as:
✓ Trading “favors” with each other in their own long-term self-interests.
✓ Withholding information that will weaken their own position.
✓ Forming coalitions and sharing information within exclusive “cliques.”
✓ Blaming others for failure.
✓ Breaking promises if it serves their interests.
o When politics increase, organizational members’ strain and anxiety increase, job
satisfaction and organizational commitment decrease, and employees leave the
organization more often.
o Broken promises combined with a political workplace communicate to employees
that they are not cared for or valued by the organization.
o Sometimes members become so obsessed with managing the day-to-day political
battles that they fail to devote the necessary time to tasks that serve the interests
of the organization.
o Leaders aren’t immune; in addition to suffering some of the same stress from
politics as do others, they also receive lower effectiveness ratings if politics occur
on their watch.
o Studies generally show that people are keenly aware of the importance of
organizational politics, but they wish politics weren’t so important.
o When asked whether organizational politics are good or bad, managers often say
that they are bad. Unfortunately, political behavior is very common in
organizations and is perceived as important to success.
o Perhaps it is not surprising that political behavior is as widespread as it is, given
that organizational contexts where power and information are centralized and the
rewards of personal success are high are fertile grounds for politics.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-6

• Organizational Politics: Sustainable Approach
o A sustainable approach to organizational politics is not likely to assume that these
behaviors are inevitable, nor are they certain to be valued.
o Although it may be difficult to eliminate politics completely, a sustainable
approach to OB emphasizes proactive attempts to minimize the perceived need
for political behaviors.
o The necessity for political behavior decreases when trust and fairness flourish and
when leaders are very inclusive, welcome participation, emphasize cooperation,
and develop opportunities for others.
o These qualities let members feel freer to collaborate and help others as well as to
share information and creative suggestions, instead of acting primarily from self-
interest.
o A sustainable approach can also reduce interorganizational politics.
o Safe passage through the perfect storm of organizational politics may be aided by
a sustainable approach, but the relational counterforces of trust, fairness, and
integrative negotiation skills are also critical to healthy and effective
organizational relationships.

DISCUSSION TOPIC
Do students believe that it is realistically possible to have a sustainable approach to
organizational politics? Why or why not?
Have students reflect and then write in detail the psychological contract they believe they have
with their organization. Students should be given the opportunity to at least prepare for this
before class, even if the actual contract is written in class. Do students believe they have
maintained their side of the contract? If not, what has presented them from doing so? If they
have, what has helped them to do so? Has the organization they are working for maintained their
side of the contract? Why or why not? What are some issues that would help to improve their
psychological contract (trust issues, expanding social networks, etc.).
Do students believe organizations or employees should have these psychological contracts in
writing with organizations? What would be the advantages and disadvantages to having such
written contracts?

TRUST

• Trusting Relationships
o A trusting relationship includes mutual willingness to be vulnerable and have
faith in the other person’s intentions and actions.
o Interpersonal trust consists of the “expectations, assumption, or belief about the

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-7
likelihood that another’s future actions will be beneficial, favorable, or at least not
detrimental to one’s interests.”
o Within an organization, employees also develop expectations about how the
organization should treat them. This unwritten expectation about the appropriate
exchanges between an employee and the organization is a psychological
contract.
o If this contract is fulfilled, employees trust the organization, but if these
expectations are not fulfilled, employees can feel as though the organization does
not value their efforts or care for them.
o Left unchecked, this violation of trust results in lower levels of performance, job
satisfaction, and organizational commitment.
o Trust is an important factor in establishing and maintaining the social networks
that workers rely on to perform their jobs.
o Social networks are patterns of repeated interactions that influence the flow of
resources, information, and support among organizational members.
Organizational members who demonstrate consistent
✓ competence,
✓ character, and
✓ goodwill
in their interactions are deemed trustworthy and establish strong
networks of interpersonal relationships. Those who do not demonstrate
these characteristics are not trusted.
o In organizations, where completing work often requires relying on others,
competence is an important factor influencing trust.
o Trusting others requires believing the other person has the relevant
knowledge, skills, and abilities to direct, guide, or assist in the completion
of a task or project.
o Lacking trust in another person’s competencies decreases the likelihood
that you will include that person in the network of people you talk to for
advice or help.
o In interactions that include people from different cultures, the skill of
being mindful of and adapting to cultural differences contributes to
trusting relationships.
o Character is critical to trust, because trustworthiness depends on the
consistency and quality we observe in a person’s actions.
o Trust also is related to being authentic or real, having a clear sense of self
and values, acting consistently with those values, and being transparent
about who you are and what you value.
o In organizations, authentic leadership and perceived trust allow members
to become more committed and perform well.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-8
o A person’s intentions influence our perceptions of trust.
o Competence, character, and expressions of goodwill provide unique
contributions to trust, but all are necessary for highest levels of trust.
o Trust is vital in organizations. Without it, organization members can be
immobilized and unwilling to take any risks, distracted by thoughts about
self-protection and excessive worry.
o In an environment of trust, however, members can focus on their work
responsibilities; build a strong commitment to the organization; and
develop the confidence to take risks, be creative, and help others.

o Trust: Sustainable Perspective:
o From a sustainable perspective, trust not only results in tangible benefits to the
person and the organization, but also is an expression of virtuous character.
o The presence of trust promotes the dignity of others by limiting the necessity of
controls and policies, excessive formalization, and centralization of authority and
decision making.
o Building sustainable trust means treating other people with dignity, whether or not
it improves the bottom line.
o The long-term (prudent) perspective of a sustainable approach is evident when
managers are willing to sacrifice short-term gains and avoid laying off employees
during times of lower sales or economic struggles to maintain trust with
employees.
o A sustainable perspective establishes trusting relationships with stakeholders
outside the organization in addition to stockholders, board members, and
employees.
o Outsiders include customers, suppliers, community members, and even
competitors.
o Trust is established and grows when you and your organization stand behind your
products and services, are clear and collaborative in dealing with your suppliers,
consistently demonstrate a concern for and commitment to the community’s well-
being, and honestly and ethically deal with competitors.
o Demonstrating a balanced concern for stakeholders outside the organization
generates goodwill that in the long term contributes to cooperative relationships
that yield mutual benefit and lower transaction costs for monitoring, double-
checking, and legally defending information or actions.
o Long-term investments in trust building might make the organization an attractive
employer or customer, yield collaborative partnerships or strategic alliances, or
result in new customers. But in all cases these investments represent the
organization’s (or its members’) values and are therefore worthwhile regardless of
the end result.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-9

• Trust: Conventional and Sustainable Approaches
o Conventional and sustainable approaches to building trust are very similar.
o Competence-based trust will follow from a commitment to increase and expand
your knowledge, skills, and abilities and an honest admission when a customer
request falls outside your current capabilities.
o In today’s rapidly changing work environments, this requires that organizational
members demonstrate a willingness to continuously improve and learn new skills.
o Character-based trust grows when communication is honest and open, people
demonstrate sensitivity to others’ needs, and courageous decisions are made to do
what is right over what is convenient or self-serving.
o It is a management myth that information is best shared only on a need-to-know
basis: That is, unless you have a specific reason to pass along information to
others, don’t do it. This approach is destructive to trust because it implies that
only certain people can be trusted with information.
o Secretiveness also arouses suspicion that leaders are withholding information to
protect their interests, preserve their power, and promote a hidden agenda.
o Trust is a two-way street; you need to be trustworthy and you need to trust others.
o From a conventional perspective, trust is necessary to distribute work efficiently
to accomplish more.
o A sustainable perspective recognizes the value of sharing the load, but it also may
extend trust when there is little or no clear benefit to the organization.

DISCUSSION TOPIC
Ask students to describe a time when delegating responsibilities were effective and a time when
delegating responsibilities was not effective. What were the factors that contributed to the
process being effective? Could those factors have been applied effectively to the times when the
delegation was not effective? Why or why not? Would the perspectives on sustainable approach
help in the latter case? Why or why not?

• Delegating
o Delegating is the process through which a person, usually an organizational
leader, trusts direct reports, followers, or even peers to accomplish a task or
organizational objective.
o At least five basic steps occur in conventional delegation.
✓ Select a qualified person. Competence is the key qualification here;
because you should not hold a person responsible for something he or
she is not capable of doing. Character also is important to ensure
responsible behavior.
✓ Assign the tasks or goal. The critical skill here relates to

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-10
communicating clear expectations about what is to be accomplished.
✓ Provide the necessary resources. Necessary resources may include
access to certain people and information; the right to control specified
budgets, facilities, equipment, and technologies; and authority over
personnel—whatever the person to whom you delegate needs in order
to carry out the assignment.
✓ Affirm person’s acceptance of responsibility. Delegation is incomplete
if it consists of one-way communication. Make sure the person
assuming the responsibility understands and accepts it.
✓ Hold person accountable for results. Delegating does not end with the
transfer of responsibility; it requires follow-up to assess and recognize
progress, and to adapt when improvements are necessary.
o These steps are deceptively simple to describe but far more difficult to implement.
o Some people avoid delegating, while others resist accepting delegated
responsibility.
o Delegation occurs more frequently when those who are delegating view an
employee as competent, when they believe they share similar goals, and when the
delegating supervisor or manager has a heavy workload.
o Delegation occurs less frequently if the task or decision is viewed as very
important or the employee has been on the job for a short time.
o Employees or others may resist receiving delegation if they work in a political
environment where people claim others’ success or blame others for failures.
Resistance also may come from reasonable concerns about a lack of capability,
resources, or even time.
o Organizations should be interested in promoting delegation because when
employees are willing and competent to receive delegation, they perform better.

• Delegation: Sustainable Perspective
o From a sustainable perspective, delegation is worth engaging in even if an
employee is not yet fully competent because it communicates that development is
a priority and prepares the employee for future responsibilities.
o From a sustainable perspective, delegation need not follow lines of authority nor
is it necessarily top-down.
o Delegation can also take place among peers or even stakeholders (such as asking
a customer or supplier to complete a task for the sake of the larger enterprise).
Once you break out of authority-linear thinking, the meaning and practice of
trusting others changes.
o Consider this sustainable adaptation of the steps in delegation:
✓ Partner with another person. This step recognizes and affirms
others and their potential, regardless of their position or power.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-11
✓ Mutually agree on the tasks or goal. A collaborative discussion is
likely to result in the most appropriate fit between tasks or goals
and the partner’s capabilities, and result in high levels of
commitment.
✓ Creatively acquire the necessary resources. Although the person
initiating the partnership may have more resources, the search for
relevant resources should be a joint one to which all parties
contributes.
✓ Mutually affirm each person’s responsibility. Clear
communication is essential to ensure that both parties understand
their commitments.
✓ Share accountability for results. Feedback on progress should be
frequently and broadly communicated, and all partners should
share in the results.

DISCUSSION TOPIC
Have students evaluate and share with the rest of the class their organization’s policies in the
areas of distributive, procedural and interactional justice. Students will need to be very specific
and use examples. What area(s) need improvement? How could the organization go about
improving those areas?

FAIRNESS

• Fairness: Definition and Characteristics
o Fairness is a judgment about whether treatment has been just, equitable, and
impartial.
o Fairness is an obvious counterforce to politics.
o That is, in political work environments, people may not get what they deserve
or may not understand how a decision was made because it is made in secrecy
without broad input from organizational members.
o In contrast, when fair behavior becomes the norm because leaders or members
make it a priority, the frustrations and stress of the political environment are
reduced.
o Fair behavior promotes positive feelings, improves satisfaction and
commitment, promotes other-centered organizational citizenship behavior,
and reduces turnover.
o Our perceptions of fairness also are critical to determining whether to trust
another person.
o In addition, employees’ perceptions of fairness translate into the way they

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-12
treat customers and the way customers, in turn, perceive the organization.
o Being fair goes a long way . . . and so does unfair treatment.
o All cries of “It’s not fair” don’t have the same meaning. In organizations,
perceptions of injustice can relate to at least three issues: the distribution of
outcomes, the process by which outcomes are achieved or decided, and
interpersonal behavior.
✓ First, distributive justice compares the individual’s inputs and
outcomes to other members’ inputs and outcomes.
✓ Second, procedural justice looks at the extent to which policies and
rules are participatively developed, transparent, and fairly
administered without bias or favoritism.
✓ Finally, interactional justice is the interpersonal form of justice
concerned with the behavior of leaders in their relationship to
followers or direct reports. Two aspects of interactional justice relate
to the extent to which a leader provides relevant, reasonable, and
timely information, and the extent to which a leader treats followers
with respect, dignity, and sensitivity in their interactions.
o Although all these justice perceptions are important, research suggests that
procedural justice has a stronger positive influence than distributive justice on
organizational commitment, job satisfaction, and positive organizational
citizenship behavior.
o Greater procedural justice within a team is positively related to better team
performance and fewer instances of absenteeism.
o Whereas distributive and procedural justice are perceptions of what the
organization is doing to its members, interactional justice relates to personal
interactions that can buffer or reduce the negative impact of unjust actions by
the organization.
o Overall, demonstrating distributive, procedural, and interpersonal forms of
justice builds trust between people and within the organization.
o Organizational politics often result in special treatment that can violate all
three forms of organizational justice.
o Nepotism is the political behavior of granting relatives special treatment or
favoritism. Typically, this behavior is frowned upon and companies go to
great lengths to avoid perceived injustice related to this type of favoritism. In
other cultures, it is more common and accepted.

• Justice: Sustainable Perspective
o A sustainable perspective values all forms of justice but favors procedural
justice—not because it necessarily yields the most positive outcomes, but because
it is consistent with the sustainable principles of collaboration and transparency.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-13
o A fair process is one in which organizational members understand beforehand
how decisions are going to made and are invited to ask questions about, or even
participate in, changes that might make it fairer or more consistent.
o A sustainable perspective on distributive justice might look a bit different from a
conventional one; it might argue that the inputs weighed in determining outputs
should be broader and take into account less-tangible factors.

DISCUSSION TOPIC
Have students describe a situation that occurred in their organization that needed negotiation
(even if negotiation was not used). For instances when negotiation was used, what steps or
policies and procedures or influence tactics were followed? Were they ineffective? If they were
not effective, what would have improved their effectiveness?
Further ask students if they have ever been in conflict with someone else? What conflict style did
they actually use to resolve the conflict? Was it the most effective style? What style would have
been more effective? Ask students what their overall conflict style is?
Ask students what influence tactics and conflict styles are most often used in their organization
the majority of the time? Are there more effective options they should be employing?

NEGOTIATION

• Negotiation: Definition and Characteristics
o Negotiation is a social interaction between two (or more) parties who attempt
to persuade or influence each other regarding some end.
o It is central to contracts but is also an everyday occurrence in organizational
relationships.
o The outcome of a negotiation might be an agreement about how to divide a
resource or accomplish a task, an idea for solving a problem, or a new
creation.
o In every case, the choice of influence tactics, the approach to framing the
negotiation, and the parties’ own conflict styles can shape the outcome.

• Influence Tactics
o Influence tactics are specific behaviors exercised to achieve an outcome,
particularly getting personal interests satisfied. They can range from
pressuring someone into an agreement to inviting others to discuss or consult
about a decision.
o Research confirms that the use of influence tactics, especially ingratiation and
rational persuasion, are positively related to performance ratings and success
as measured by promotions and salary level.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-14
o From a conventional perspective, using influence tactics to accomplish goals
is appropriate, but from a sustainable perspective the long-term health of the
relationship and the other parties’ commitment to the agreement is more
relevant.
o Although rational persuasion does work well—after all, most people
appreciate facts and logic—consultation and inspirational appeal are most
likely to gain the commitment of others.
o Coalition, legitimizing, and pressure tactics are the least likely to promote
such commitment; exchange, personal appeal, and sincere ingratiation are
only moderately effective.

• Approaches to Negotiation
o There are two broad approaches to negotiation.
o The first assumes there is a limited amount of money, resources, or
opportunities that must be divided through negotiation because people have
competing interests. That is, everyone wants his or her interests satisfied, and
satisfying one person’s interests often means that someone else is less
satisfied. This approach is distributive bargaining.
✓ An integrative approach assumes that more might be added to the
negotiation and that the parties’ interests are not always competing.
Perhaps if hunger is the issue, we can add brownies or ice cream to the
dessert offering to satisfy everyone.
✓ Practically, most negotiations include both the challenge of dividing
up the resources available and a search for more. Of course, cultural
differences do exist.
✓ There are principles and practices for negotiation that generally work
across cultures to improve negotiation outcomes.
✓ Perhaps the simplest and most effective practice in distributive
negotiation is to make the first offer. An offer is a statement of who
gets what and other relevant details necessary for an agreement.
✓ Research affirms that the first offer sets the tone for the negotiation
and is a strong determinant of the final agreement.
✓ Once an offer has been put on the table, it serves as an anchor against
which all other offers are adjusted; the farther away these offers are
from the original anchor, the more tension or cognitive dissonance that
is created. In other words, psychologically we all seem bound to this
first offer as a reference point, and it can seem uncomfortable to move
far from it.
✓ Obviously, it is critical to make sure you are prepared for and
intentional about your first offer and that you have thought through

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-15
two issues—your aspiration point and your reservation point.
✓ Your aspiration point is what you hope for in a given situation; it is
your preferred result. In the case of a job offer, it might be a high
salary and comprehensive benefits, whereas for someone else it might
be a flexible schedule and a particular location.
✓ Your reservation point is the bottom-line offer you would accept. It
might represent the lowest salary you are willing to take, given your
living expenses, or the most responsibilities you can accept, given your
limited time. Many people have made an agreement without
considering their reservation point, due to either lack of preparation or
poor information in the negotiation process.
✓ Together, your aspiration and reservation points make up the range of
possible offers you are willing to accept.
✓ This range and the other party’s range together make up a zone of
possible agreements.
✓ When one person’s range of acceptable agreements does not overlap
with another’s, there is no ZOPA, and each person should go
elsewhere to find an acceptable deal.
✓ Even given a ZOPA, agreement is not guaranteed. The way each party
treats the other can influence the likelihood of reaching a deal.
✓ A concession is a revision of the offer in which one party moves away
from his or her aspiration and gives up or adds something of value.
✓ Most often concessions are reciprocal.
✓ A key to negotiating power is having other options than accepting an
undesirable outcome.
✓ Whether you should accept a deal with another person depends upon
your best alternative to a negotiated agreement.
✓ Having an attractive alternative to the result you are attempting to
negotiate, such as holding a job when you are interviewing for a new
one, reduces your dependence on the other party and your need to
reach an agreement.
✓ Lacking an alternative can force you to accept an agreement that
violates your reservation point and leaves you with an outcome you
cannot afford or believe to be unacceptable.
o Integrative negotiation is an alternative to distributive bargaining that seeks
to achieve a win-win result for both parties.
✓ Instead of allowing one person to gain at the other’s expense, the
integrative approach encourages the parties to gain more information
about each other’s underlying interests and generate more options that
will satisfy the most important goals of both.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-16
✓ The steps in integrative negotiation are:
➢ building a relationship of understanding and respect;
➢ collaborating to generate creative solutions, explore options,
and evaluate them against objective or agreed-upon standards;
and
➢ choosing the alternative that best satisfies the interests of all
parties in the negotiation.
✓ Building a respectful relationship is primarily a matter of
demonstrating a sincere concern for the other party and an
appreciation of his or her situation.
✓ This foundation of trust sets the stage for the next step—asking
questions and listening in order to understand the other person’s
underlying interests. Initial negotiating positions or offers seldom
accurately or completely represent a person’s underlying interest.
✓ Sometimes apparently conflicting interests are not actually in
conflict. But even when they are, brainstorming creative
alternatives can add more value by introducing options.

• Integrative Negotiation: Sustainable Approach
o Integrative negotiation is by nature a sustainable approach. It goes beyond
simply dividing up resources or outcomes and intentionally dignifies the other
party or parties by valuing getting to know and understand them, the value of
which is hard to quantify but is nonetheless meaningful.
o It invites participation and sharing of information, which contribute to a spirit
of collaboration, creative solutions, and commitment to an ongoing work
relationship.
o Finally, it seeks to maximize the holistic benefit to all parties by considering
others’ interests and the overall well-being of the partnership, not simply one
person’s interests or gain.
o A sustainable approach also extends integrative negotiations to parties who
might be unlikely to benefit from a conventional approach.
o Integrative negotiation has great potential to improve outcomes for all parties,
but that’s not to say that there is no role for distributive bargaining.
o The two approaches can sometimes work well together. A negotiation could
begin with distributing certain items but then reach an impasse and need to be
integrative to come to an agreement

• Conflict Styles
o Conflict style is based on how much they value their own interests relative to
the interests of others.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-17
o A high concern for your own interests tends to result in assertive behavior,
whereas a high concern for others’ interests tends to result in cooperative
behavior.
o Five styles are typically identified that represent unique combinations of
assertive and cooperative behavior: avoiding, accommodating, competing,
compromising, and integrating.
✓ The avoiding style, which is a passive response to conflicts, is both
uncooperative and unassertive. It is characterized by withdrawal from
conflict or suppression of the reasons the conflict has occurred. It may
be effective when conflict is too costly to resolve or the issue is trivial.
Drawbacks include missed opportunities to provide input and results
that leave both parties frustrated.
✓ The accommodating style—sometimes referred to as obliging—
focuses on satisfying others’ interests with a high level of
cooperativeness and a low level of assertiveness. It may be useful
when harmony is desired, the goal is building a relationship, or the
issue is more important to the other party. Drawbacks include the
possibility that legitimate interests will be left unresolved and the
feeling of being used or taken advantage of over time.
✓ The competing style—sometimes referred to as dominating—reflects a
high level of assertiveness and a low level of cooperation designed to
satisfy your own needs. This style, concerned with “winning” the
conflict, may be useful against another competitor or when a quick
decision is needed. Drawbacks include the possibility that competitors
will burn bridges or harm relationships.
✓ The compromising style has moderate levels of both cooperativeness
and assertiveness and requires each side to give up and receive
something of importance. This style may be effective if both sides are
equally powerful, a temporary solution is acceptable, or all options for
a win-win solution have been tried without reaching agreement.
Drawbacks include a possible short-circuiting of creativity and
dissatisfaction for both parties.
✓ The integrating style—sometimes referred to as collaborating—
implies a high level of cooperation and a high level of assertiveness. It
seeks to find maximum benefits for all parties, creating a win-win
situation. It may be useful when all interests in the conflict are too
important to compromise and when consensus is needed. One
drawback is that integrators may make a simple decision very complex
by taking too much time to talk through every issue.
o Research indicates that a person’s natural conflict style, which is rooted in

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-18
his or her personality or shaped by his or her culture, will dominate as the
conflict endures.
o Organizational members can learn other styles and their relationships will
benefit from using the style that is most appropriate to the situation.
o Sometimes, an accommodating style is necessary to build goodwill,
whereas in other situations competing may be necessary to stand up for an
idea that serves not only your own interests, but also those of the
organization.
o Moreover, some situations call for the time and creativity required in the
integrative style, while in other situations avoiding is appropriate given the
insignificance of the issue or the lack of time.
o The prevalence of the different conflict styles may differ by country you
are in or the cultural background of the partners with who you negotiate.
o In summary, relationships are the lifeblood of organizations.
Understanding them and developing the skill to build them are necessary
in accomplishing self-interests and organizational goals.
o From a sustainable perspective, however, relationships are inherently
valuable and worth developing regardless of their “return” in meeting
personal or professional interests.
o Building relationship may be a low priority for organizations, perhaps
because “business isn’t personal” and organizational members aren’t paid
to make friends.
o Still, it seems short-sighted to consider the value of relationships only in
terms of their contribution to organizational outcomes.
o Relationships are fundamental to human beings and essential to our long-
term personal, and perhaps organizational, well-being, happiness, and
ability to flourish.
o Relationships may be of immeasurable worth and merit our understanding
in more depth.

TEACHING NOTES

In the sections below, ideas, exercises, and assignments are provided to assist you in integrating
the concepts in Organizational Behavior 1e for your students, especially the special features of
the text.

Opening Case: Bernie Madoff Made Off With Billions
The Opening Case looks at Bernie Madoff , his rise and fall and the violation of trust between

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-19
himself and his investors. Bernie Madoff was a self-made Wall Street financial mogul who rose
from meager beginnings trading penny stocks in his own firm to become a major player on Wall
Street and chairman of the NASDAQ stock exchange. A hero to many because of his personal
success story as well as his above-market returns, he used his trustworthy demeanor to attract
many wealthy private, institutional, and not-for-profit investors. Madoff now resides behind
bars after pleading guilty to robbing his clients of over $65 billion in a Ponzi scheme that lasted
several decades. Ponzi schemes attract investors with the false promise of above-market returns.
Bernie Madoff’s kind of destructive self-interest is uncommon, but most work environments
produce at least some challenges that come from working with or for others.

Teaching Note: Students will more than likely have heard about or read about Bernie Madoff
somewhere else. Why do students believe Madoff was able to get so many people to trust him
with such large investment monies? Do students believe that Madoff was able to also deceive his
family members? Why or why not? If students do believe he was able to deceive his family
members, how do they think he was able to accomplish this? Do students believe that Madoff
engaged in the deception for reasons other than money/greed? What are those reasons? Do
students always believe that organizations need to perpetuate some level of distrust with
employees? Explain.

My OB: Politics at Your University
Universities and colleges pride themselves on being noble institutions of learning above the
common pitfalls of most other organizations, particularly for-profit businesses. Statesman Henry
Kissinger sarcastically noted, "University politics are vicious precisely because the stakes are so
small."

Yet, as state budgets tighten, stakes are rising. There is increasing pressure on faculty to
demonstrate the value of the classes they teach and their worth to stakeholders of the university.

Teaching Note: In addition to the questions asked at the end of the My OB exercise, students
should be encouraged to explore additional questions. What are some political maneuvering that
students believe takes place at a university? Do students believe a university would be more
politically potent than other working environments? Why or why not? Do students believe that
the politics that takes place at a university would be different from/similar to that which takes
place elsewhere? Be specific on how you see it being different or similar.

OB in Action: Keeping a Lid on Layoffs
This feature looks at the Container Store. It is consistently rated among the top companies on
Fortune magazine’s Best Places to Work (no. 16 in 2013). No doubt the high ratings are
attributable, in part, to the company’s commitment to a no-layoffs policy as well as generous
benefits when the Kip Tindell, CEO, has this to say about taking a long-term perspective on

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-20
layoffs: "While conventional wisdom may tell us downsizing automatically drives a company's
stock price higher and increases productivity, it actually doesn't. Layoffs take a huge, lasting toll
on morale

Teaching Note: In addition to the questions asked at the end of the feature, have students look at
the following questions. What do students believe the sustainable perspective would say about
the philosophies and values held by the management team at the Container Store? Do students
believe that the Container Store will be able to avoid laying off employees? Why or why not?
What are the disadvantages and disadvantages to not laying off employees?

My OB: Fair or Foul?
The case looks specifically at Tom Hanks in the movie Larry Crowne, who experiences a
surprising outcome when he is fired after years of faithful service and frequent recognition as
“employee of the month” at a big box retailer. The news is delivered by a group of inconsiderate
managers who spend more time joking around than providing Larry with helpful information.
He finds out for the first time at his firing—when it is too late—that he was not seen as having
promotion potential. Unfortunately, it is fairly common for managers to fail to provide
information or feedback that can help workers understand why decisions were made and how to
change to improve their outcomes such as a raise, a promotion, or keeping their jobs.

Teaching Note: Do students believe that it is best that organizations not be honest with
employees? Why do students believe that organizations are not honest with employees about how
they see them? What are the disadvantages to organizations and employees if there is complete
honesty in the employee-organization relationship? Which sustainable perspectives can
managers use to increase trust between the management team and the lower level employees?

My OB: How Skilled Are you at Understanding Others?
This feature looks at the book, The Seven Habits of Highly Effective People by Stephen Covey
who popularized the advice, “Seek first to understand, then to be understood.” This is easier said
than done. Social awareness is the ability to focus on others and their words and reactions instead
of on yourself. An included scale looks at how well do you turn your attention outward to others?
Asking you to think of a specific situation in which you were negotiating something of
importance to you.

Teaching Note: In addition to the questions asked at the end of this highlight, students should
address the following questions. Were the students surprised by any of the scale results? What do
they think the various results are indicative of them personally? Are there any negotiations skills
that they need to address personally? How would they go about addressing these? Do the

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-21
students believe that their negotiation skills by improved through external means or do they have
to come from within?

Closing Case: Transformational Relationships at Tata
The closing case looks at The Tata Group, India’s largest conglomerate and perhaps its
most pervasive and valuable brand, makes products Indians use from morning to night. The
clock that wakes them, the tea they have with breakfast, the clothes they put on, the car they
drive to work, the phone and computer they use, and even the lights they turn off when they go
to bed all come from companies owned in part by the Tata Group.
From its founding, the Tata Group has seen itself as more that a profit-making enterprise; it also
wants to be a force in modernizing and improving India. The company not only markets products
and services and provides jobs through its for-profit businesses, but it also provides generous
support—over a $150 million annually—for nonprofit organizations committed to community
development, education, emergency aid, and the arts.
The Tata Group invests in the country and the community, sometimes sacrificing short-term
profits to do so. In an initiative that reached beyond the communities in which it operated, Tata
invested in an ant bribery ad campaign. Concerned about a report from Transparency
International that bribery was rampant in India, the Tata Group paid for numerous ads that
challenged Indians to “wake up” and stop accepting bribes.

Teaching Note: In addition to the questions asked at the end of the case, students should explore
the following questions. What are the advantages and disadvantages for Tata in engaging in
engaging in the anti-bribery campaign? Who are the stakeholders most likely and who are the
stakeholders least likely to support this campaign?
As an out of class exercise, have students research five other countries that have rampant
bribery and corruption and how five large corporations from each of the countries have
addressed the bribery issues. Do students it is possible to completely eliminate bribery? Why or
why not?

KEY TERMS

Aspiration point is what you hope for in a given situation; it is your preferred result.
Best alternative to a negotiated agreement (BATNA) is having other options than accepting an
undesirable outcome.
Conflict style is the way people handle conflict.
Delegating is the process through which a person, usually an organizational leader, trusts direct reports,
followers, or even peers to accomplish a task or organizational objective.
Distributive bargaining assumes there is a limited amount of money, resources, or opportunities that
must be divided up through negotiation because people have competing interests.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-22
Distributive justice compares the individual’s inputs and outcomes to other members’ inputs and
outcomes.
Fairness is a judgment about whether treatment has been just, equitable, and impartial.
Influence tactics are specific behaviors exercised to achieve an outcome, particularly getting personal
interests satisfied.
Integrative negotiation is an alternative to distributive bargaining that seeks to achieve a win-win result
for both parties.
Interactional justice is the interpersonal form of justice concerned with the behavior of leaders in their
relationship to followers or direct reports.
Interpersonal trust consists of the expectations, assumption, or belief about the likelihood that another’s
future actions will be beneficial, favorable, or at least not detrimental to one’s interests.
Negotiation is a social interaction between two (or more) parties who attempt to persuade or influence
each other regarding some end.
Organizational politics refers to the activities that individuals in organizations pursue to reach their own
desired outcomes.
Psychological contract is an unwritten expectation about the exchanges that will take place between an
employee and the organization.
Social networks are patterns of repeated interactions that influence the flow of resources, information,
and support among organizational members.
Zone of possible agreements (ZOPA) is a range of possible offers you and the other party are willing to
accept.

QUESTIONS FOR REFLECTION A ND DISCUSSION

The questions in this section can be used to generate in class discussion throughout the semester,
as take home or exam essay questions or as a hand in assignment for a quarter semester or mid
semester hand in long paper. The questions go beyond the multiple choice and short answer
questions and serve to get the students to utilize their critical thinking skills.

1. Have you worked in an organization where politics was prevalent? How did it affect
behavior? What do you think caused it?

Teaching Note: Since the very definition of organizational politics is one that emphasizes selfish
and self-serving behavior, it is a concept that perpetuates negative behavior. These behaviors
can include lower productivity, increased stress, a negative culture being promoted, a negative
attitude, decreased job satisfaction and misinformation on the part of the individuals engaged in
the political behavior, as well as other individuals who have chosen not to engage in the political
behavior. In addition to selfish and/or lazy employees, students will point out that a change in
management style or a set of values that promotes a certain political culture can be seen as
causes of political behavior. Lack of resources, increased distrust and shifts in power are some

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-23
of the causes of political behavior. Students may also provide examples of political behavior that
they have personally observed and that they can speak to.

2. Trust can be earned. Which of the main factors influencing trust—competence,
character, and goodwill—do you think is most important to earning and maintaining trust?

Teaching Note: All three (competence, character and goodwill) are said to be necessary for
trust. Some students may decide that character is most important, since that is the basis from
which goodwill comes and is more important than competence which many may believe is more
focused on ability. Some students may believe that goodwill is most important since it speaks to
more long-term and stable characteristics and that is needed for trust. Still other students may
point out that all three are equally important and that all three are critical for earning and
maintaining trust.

3. Describe the three types of fairness discussed in the chapter. What are some examples
you have experienced of violations of each type?

Teaching Note: First, distributive justice compares the individual’s inputs and outcomes to
other members’ inputs and outcomes. Second, procedural justice looks at the extent to which
policies and rules are participatively developed, transparent, and fairly administered without
bias or favoritism. Finally, interactional justice is the interpersonal form of justice concerned
with the behavior of leaders in their relationship to followers or direct reports. Students will
provide their own examples of each and should be instructed to provide work-related as well as
non-work related examples.

4. What are the main components of successful integrative negotiation? How do these
differ from a distributive bargaining approach?

Teaching Note: Integrative negotiation is an alternative to distributive bargaining that seeks to
achieve a win-win result for both parties. Instead of allowing one person to gain at the other’s
expense, the integrative approach encourages the parties to gain more information about each
other’s underlying interests and generate more options that will satisfy the most important goals
of both. The steps in integrative negotiation are: (1) building a relationship of understanding
and respect; (2) collaborating to generate creative solutions, explore options, and evaluate them
against objective or agreed-upon standards; and (3) choosing the alternative that best satisfies
the interests of all parties in the negotiation.
The above approach differs from distributive bargaining which assumes there is a limited

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-24
amount of money, resources, or opportunities that must be divided through negotiation because
people have competing interests. That is, everyone wants his or her interests satisfied, and
satisfying one person’s interests often means that someone else is less satisfied.

5. The chapter mentioned that culture can affect conflict styles. What might be other
factors that influence conflict styles?

Teaching Note: Since conflict relates to opposing views – values, personalities, power and
resources are all factors that can affect conflict styles. Students may point out that each of these
can affect conflict styles to different degrees and in different ways.

OB ACTIVITIES

Application Journal

This is a personal journal entry that can be used for class discussion or compiled as input into a
self-reflection paper.

Consider the most satisfying and productive relationships you have experienced in the
workplace. What made these relationships satisfying and productive? Were some relationships
satisfying but not productive or productive but not satisfying? List specific behaviors that were
important to shaping these relationships and indicate a relationship that might benefit from your
engaging in more of each behavior.

Teaching Note: Students could also look at the other side of the question above, that is, look at
relationships that were not satisfying? Thus, what could have been done differently to make
these relationships satisfying?

Further, ask students if employees need satisfying relationships in the workplace to remain
there? Would just a productive relationship (and not satisfying) be enough? Why or why not?

Self-Assessment Exercise: How Do You React to People Who Act or Think Differently?

Using a scale of 1 - Strongly Disagree (SD), 2 - Disagree (D), 3 - Neutral (N), 4 - Agree (A), and
5 - Strongly Agree (AG), indicate your level of agreement with each statement on the 5-point
scale.

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-25
Typically, I . . . SD D N A SA
1. Accept people as they are. 1 2 3 4 5
2. Treat people as inferiors. 1 2 3 4 5
3. Believe there are many sides to most issues. 1 2 3 4 5
4. Believe that others have good intentions. 1 2 3 4 5
5. Am quick to judge others. 1 2 3 4 5

Key: This is a short version of a tolerance scale from the International Personality Item Pool
(http://ipip.ori.org/). To calculate your total score, add the following:
____ (response to statement 1)
+ ____ (response to statement 2, subtracted from 6)
+ ____ (response to statement 3)
+ ____ (response to statement 4)
+ ____ (response to statement 5, subtracted from 6)
= _____ Total score

The greater the score (out of 25 possible), the higher your self-rating on tolerance for others.
Tolerance for diversity has the potential to improve satisfaction with teamwork and contribute to
a sense of belonging and closeness in a team or work group.

Teaching Note: Have students complete the above scale and send the results to you before class
so you can inform them of the class average when you complete this exercise in class. Students
could alternatively complete the more comprehensive version of this scale and also submit they
results before class. Were students surprised at the results? Did the results indicate a lack of
tolerance for diversity? Do students believe that someone’s tolerance level can be changed?
What actions could students engage in that would increase their tolerance level?

Self –Assessment Exercise: What is Your Style in Dealing with Conflict?

Please indicate the extent to which each sentence typically describes your behavior in conflict
situations, with a 1 indicating “rarely” or “never,” and a 5 indicating “almost always.”

Rarely Always
1. I argue my case with others to show the merits of my position. 1 2 3 4 5
2. I negotiate with others so that a compromise can be reached. 1 2 3 4 5
3. I try to satisfy the expectations of others. 1 2 3 4 5
4. I try to investigate an issue with others to find a solution
acceptable to both of us. 1 2 3 4 5
5. I am firm in pursuing my side of the issue. 1 2 3 4 5

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-26
6. I attempt to avoid being “put on the spot” and try to keep my conflict
with others to myself. 1 2 3 4 5
7. I hold on to my solution to a problem. 1 2 3 4 5
8. I use “give and take” so that a compromise can be made. 1 2 3 4 5
9. I exchange accurate information with others to solve a
problem together. 1 2 3 4 5
10. I avoid open discussion of my differences with others. 1 2 3 4 5
11. I accommodate the wishes of others. 1 2 3 4 5
12. I try to bring all our concerns out in the open so that the issues can be
resolved in the best possible way. 1 2 3 4 5
13. I propose a middle ground for breaking deadlocks. 1 2 3 4 5
14. I go along with the suggestions of others. 1 2 3 4 5
15. I try to keep my disagreements with others to myself to avoid
hard feelings. 1 2 3 4 5

Key: To determine your score for each conflict style, sum the response values from the questions
associated with each category. The highest score is your dominant style.

Questions representing category Category Score
Avoiding (6, 10, 15) ______
Accommodating (3, 11, 14) ______
Competing (1, 5, 7) ______
Compromising (2, 8, 13) ______
Collaborating (4, 9, 12) ______

Source: Adapted from Rahim’s original measure: Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling
interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368–376.

Teaching Note: Have students complete the above scale and send the results to you before class
so you can inform them of the class average when you complete this exercise in class. Were
students surprised by any of the results? Do students believe that it is possible to have more than
one conflict style? Explain. Do students believe that one conflict style is better than others? If
so, which one and why? Do students believe a person’s conflict style can be changed or does
change depending on the circumstances? Explain. If needed, how would go about changing their
conflict style?

Ethics Scenario

Despite not having a lower bid, a purchasing representative for a company tells a supplier during
a negotiation to reduce its price because the company can purchase the product at a lower cost

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-27
from someone else.

Why might this scenario occur in organizations?

Use the following scale to indicate whether this behavior is ethically acceptable:
NEVER SOMETIMES
ALWAYS
ACCEPTABLE ACCEPTABLE
ACCEPTABLE
1 2 3 4 5 6 7

Explain the ideas you considered in arriving at your answer.

Teaching Note: Many students may note that just saying he can purchase the product from
someone else is just that a statement between a customer and supplier and is not binding.
Students might further note that making the statement does not imply that he necessarily has a
lower quote or potential contract with another supplier, just that he could purchase it if he
wanted to. Some students might not believe anything unethical was done and that this was just a
customer engaging in negotiation strategies. Some students will note that the statement is not in
agreement with the sustainable perspective and would thus be seen as counterproductive to the
supplier and customer who are now negotiating with honesty between them.

Discussion Starter: Trust Bank Activity

You can think of each relationship in your work environment as having a “Trust Bank,” whose
balance is the sum of all your relational deposits (that is, behaviors that build trust) and
withdrawals (behaviors that reduce trust). Create a list of your recent deposits and withdrawals.
Be specific about the behavior, but don’t name names.

After everyone has written down his or her own ideas, have all group members’ list examples of
their deposits and withdrawals. Listen to the ideas of others and add them to your list. This is
the critical step in the process. After all, to be a trust builder you have to be interested in what
others believe builds trust.

Questions for Discussion: Which deposits and withdrawals were mentioned most often? Which
deposits and withdrawals were surprising? What is one deposit you intend to make in the future
and one withdrawal you will try to avoid?

Teaching Note: Ask students how they believe keeping track of their deposits and withdrawals

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-28
could be helpful to them in their work environment. Ask them further, why they believe it is
important to build trusting relationships in organizations? Do they believe that an employee
could remain in an organization without building trust? Why or why not? In addition, why can
employees that continue to make withdrawals still advance in an organization?

Discussion Starter: Norton Manufacturing

Rick Douglas is the sales manager for the industrial products division of Norton Manufacturing.
He has held this position for nearly two years. Most orders from clients are for the standard
version of the division’s products, but customized versions are becoming increasingly important
as a source of profits. A few months ago one of Rick’s sales representatives obtained an order
from a new client for some customized products. Now the client wants to speed up delivery of
the order by three weeks. It is a very lucrative order, and the client will pay extra for early
delivery. Rick’s sales representative has asked him to expedite the order. Rick knows that two
things are necessary to get faster delivery to the customer.

First, Rick must influence Carl Miller, the product design manager, to finish developing the
specifications and testing the samples. Carl needs to run some more tests on the products, but he
could be ready for production next week. Rick has a friendly working relationship with Carl,
and they occasionally play golf together. When he first came to Norton, Rick spent several
months working in product design as part of the company’s management training program. He
understands the technical specifications of the products and works closely with Carl in
determining how to satisfy the specialized needs of industrial clients.

The other thing Rick must do to expedite the order is to influence Ken Williams, the plant
manager, to change his production schedule. Ken has been trying to complete work on a large
production run for one of the company’s regular products. Interrupting this work to shift
production to Rick’s order would cause delays and make more work for Ken than if he just
finished the current run first. The production equipment must be adjusted for Rick’s customized
products, and then readjusted afterward for the regular products. In addition, special materials
must be obtained quickly to make the customized items. Ken is loyal to the company, but he has
complained that the industrial salespeople seem to favor the customized products with lots of
“bells and whistles” over the basic products that have kept the company going through the years.
Ken is still a little distrustful of people in sales due to some conflicts he had with the person who
formerly held Rick’s position.

Rick is confident that the profits from his special order would more than compensate the
company for any delays or costs of changing production schedules. Moreover, if this client is
pleased with the product quality and customer service on their initial order, the client could

Neubert & Dyck / Organizational Behavior Instructor’s Manual
Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Inc. 8-29
become one of the division’s most important clients in future years. The new business would
provide justification to purchase some new equipment that Ken wants for the production
department. Ken requested the new equipment last year, but the funds were not approved by top
management.

Source: Yukl, G. (1998). Leadership in organizations. (4
th
ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Questions for Discussion: Describe the characteristics of the relationships in the case. Which
influence tactics might be most useful in Rick’s negotiating with Carl and which ones in
negotiating with Ken?

Teaching Note: Students will like this case and some students may have experience of this
nature – either as an employee or supervisor – when there needs to be trust in a relationship for
all parties to feel secure in what will take place. Ask students further what are some actions that
Rick should take (beyond the influence tactics) and actions that he should not take in order to
gain the trust of Carl and Ken. Do students believe that Rick talking to both men at the same
time, copying them on all correspondence and having a very transparent relationship where carl
is aware of what is taking place with Ken and vice versa would be most helpful? Why or why
not? These latter two questions could be used as a debate with the class being divided into two
and each half debating one side of the argument.

Discovering Diverse Content Through
Random Scribd Documents

KAHDESTOISTA LUKU.
Sariola.
Seuraavana päivänä valjasti renkipoika vanhan Virkun vanhain
nelipyöräin eteen ja lähti ajamaan pappilaan, johon hevonen oli
ostettu ja johon hän itsekin nyt siirtyi palvelukseen. Ennen lähtöään
kävi poika meitäkin hyvästelemässä ja Virkku hirnahti vielä
maantieltä hyvästiksi. Vaan Ville valjasti Näykin muutamain
työkärryjen eteen, talutti minua ohjaksista irrallaan perästä ja niin
lähdettiin kulkemaan asemalle. Meidät lähetettiin sitten
junavaunussa kauas Uudellemaalle, Sariolan tilalle. Ville matkusti
mukana hevosvaunussa hoidellen meitä. Oudolta tuntui aluksi ajella
junassa ja olimmepa siitä syystä alkutaipaleella hiukan levottomia,
mutta väleen me siitä Villen seurassa tyynnyimme ja tasaannuimme;
ruokaa ja juomaa oli kylliksi, eikä meillä ollut vaunuissamme mitään
hätää. Seuraavana päivänä saavuimme jo määräasemalle ja Ville vei
meidät kapteeni Hjelmin suureen, komeaan herraskartanoon. Kuski,
Antero niminen, keski-ikäinen mies, ankaran näköinen, otti meidät
vastaan, käski kovalla äänellä toisen rengin tulla meitä talliin
laittamaan ja kutsui sitten Villen sisälle taloon. Talli, johon meidät
vietiin, oli suuri ja valoisa ja meidän pilttuut olivat vierekkäin. Renki

harjasi meidät ja ruokki ja noin puolen tunnin perästä tuli Antero
Villen seurassa taas meitä katsomaan. He puhelivat keskenään ja
Antero lausui Villelle, meitä kotvasen kaikin puolin tarkastettuaan:
"Näenpä jo kohta, ettei näissä hevosissa mitään vikaa ole. Mutta
se on tiettyä, että kaikilla hevosilla kuten ihmisilläkin on omat
omituisuutensa ja että niitä sen mukaan on eri tavalla kohdeltava.
Kerroppas nyt mitä minun erityisesti on näiden suhteen tiedettävä".
"Nämä ovat hevosia", vastasi silloin Ville, "joita parempia tuskin
luulen löytyvän, minun on oikein vaikea niistä erota. Mutta hyvin
erilaisia ne ovat. Musta tässä on siivoin ja nöyrin, jonka koskaan olen
tuntenut. Sitä ei ole koskaan ankaroilla sanoilla puhuteltu eikä
kovasti kohdeltu — ei ainakaan meillä, mutta nähtävästi ei
varsanakaan — ja kernaasti se tekee, mitä ajaja tahtoo. Mutta tätä
raudikkotammaa on aikoinaan huonosti hoidettu. Kun se meille
tuotiin, oli se epäluuloinen ja vihainen, mutta vähitellen se on
sentään meillä talttunut ja kesyttynyt. Vaan arempi se on vielä
luonnostaan kuin Musta. Se ei kärsi kärpäsiä ja jos valjaissa on jokin
vika niin se jo kohta rupee levottomaksi. Jos sitä taitamattomasti
kohdeltaisiin, niin luulenpa, että siitä taas pian tulisi juonikko ja
vikuri".
"Kyllä ymmärrän", vastasi Antero, "mutta vaikea on tällaisessa
talossa, jossa on paljo renkejä, saada kaikkia järjellä kohtelemaan
hevosta. Panenpa kumminkin mieleeni mitä olette sanoneet
tammasta".
He olivat juuri lähtemässä tallista, kun Ville vielä pysähtyi ja
virkkoi: "Vielä minun on mainittava, ettei meillä koskaan ole
kummallekaan hevoselle käytetty pakkokuolaimia. Olenpa kuullutkin,
että aikusemmin juuri niiden kautta pilattiin tamma".

"Täällä niiden valitettavasti täytyy sellaisia käyttää, sitä pidetään
komeampana, vaikka turmioksi se minustakin hevoselle on", virkkoi
Antero.
Ville kävi vielä meidän kumpaisenkin luona hyvästelemässä meitä
viimeisen kerran. Hänen äänensä soi surulliselta; minä käänsin pääni
aivan hänen päänsä viereen, muutahan en osannut tehdä. Ja niin
hän meni enkä ole häntä sen koommin koskaan nähnyt.
Seuraavana päivänä tuli kapteeni itse talliin meitä katselemaan;
hän näytti tyytyväiseltä meidän ulkonäköön.
"Olenpa varma, että nämä ovat kelpo hevosia, sillä ystäväni,
parooni
Törne, on niin vakuuttanut ja hyvin kuuluvat parihevosiksikin
sopivan.
Semmoisina niitä nyt ainakin aluksi käytetään".
Antero kertoi nyt kapteenille jutun Näykin vastenmielisyydestä
pakkokuolaimia kohtaan.
"Niin, mutta rouvani tuskin suostuu niitä jättämään pois", sanoi
kapteeni. "Vaan elä kiinnitä niitä liian tiukalle, anna aluksi vapautta
ja totuta vähitellen".
Samana päivänä iltapuoleen meidät jo valjastettiin vaunujen eteen
ja ajettiin pääportaiden edustalle. Se oli muhkea, komea rakennus,
vaan ei siellä tuntunut niin kodikkaalta kuin Kallioniemessä. Tuokion
kuluttua astui pitkä, ylpeännäköinen, vanhanpuoleinen nainen ulos
rakennuksesta. Hän ei minua miellyttänyt ja kohta huomasinkin, että
se oli juuri hän, joka reistaili hevostenkin kanssa ja pakotti meitä
käyttämään noita vihattavia pakkosuitsia, joita ei varsinkaan Näykki

voinut sietää. Nytkin hän toraili Anterolle ja moitti, ettei
"kankisuitsia" oltu vedetty tarpeeksi kiinteälle ja ettemme me muka
siis kantaneet päätä tarpeeksi pystyssä. Antero selitti kohteliaasti
kuinka asian laita oli, että me olimme siihen tottumattomat ja täytyi
vähitellen totuttaa, mutta hän käski vain kiinnittää remmejä.
Vaikea se sen päivän ajo oli, vaikeampi kuin koskaan. Varsinkin
ylämäkeä kuljettaessa tuntui siltä, ettei henki juossut ollenkaan.
Näykki oli rauhaton koko ajon ajan ja vihasena se vihdoin kotiin
palattuamme tuli talliin. "Jos semmoista peliä rupeavat pitämään, jos
suitsia noin kiinteälle revitään, niin saatpa nähdä, että tästä tulee
toinen leikki, — minä en kärsi sitä", uhitteli se.
Mutta samaa peliä jatkettiin, lujalle kiinnitettyjen kankisuitsien
kautta vedettiin meidän pää ja kaula yhä enemmän luonnottomaan
asentoon. Näykki kävi yhä rauhattomammaksi, mutta ei puhunut
mitään. Luulin siten jo senkin vähitellen talttuneen, eikä oltukaan nyt
moneen päivään suitsia enää kiinnitetty. Minä puolestani päätin
tyytyä kohtalooni, vaikka se ylen vaikeata olikin. Mutta pahin
koettelemus olikin vielä kokematta.

KOLMASTOISTA LUKU.
Tahallisia tapaturmia.
Eräänä päivänä tuli armollinen rouva tavallista myöhemmin ulos
ajelemaan ja hän näytti tavallista kiukkuisemmalta.
"Mitäs tuo tuommoinen on", tiuski hän heti Anterolle.
"Pystömpään päät hevosille. Vedä heti pääkohottimet
kiinteämmälle".
Antero rupesi, vaikka vastahakoisesti, tekemään työtä käskettyä.
Hän kiinnitti ensiksi minun pääni niin korkealle, niin luonnottomaan
asemaan, että sitä jo yhdessä kohden seistäessä oli miltei mahdoton
sietää. Sitten hän meni Näykin luo, joka siinä kärsimättömästi viskeli
päätään edestakaisin niinkuin sen tapana oli. Tämä arvasi heti, mistä
oli kysymys ja juuri kun Antero hellitti suitset solesta vetääkseen ne
taas kireämmälle, nykäsi Näykki päätään niin voimakkaasti, että
Antero sai aika tellin nenäänsä ja renkipoika heilahti kumoon.
Samassa nämä molemmat ryntäsivät Näykin päähän kiini, mutta
tämä rupesi hyppimään ja potkimaan niin ettei sitä voinut pidellä.
Vihdoin se heitti takajalkojaan niin rajusti, että sai ne vaunutangon
päälle ja siitä se heilahti kumoon potkasten pahasti minua

pudotessaan. Siinä riuhtomalla se pian olisi voinut pahanpäiväisesti
särkeä itsensä, mutta sukkelana viskausi Antero makaamaan sen
kaulalle, jotta se ei voinut liikahtaakaan ja huusi siitä samalla:
"Riisukaa Musta valjaista, päästäkää vaunutanko irti ja leikatkaa
hihnat poikki, ellette saa niitä solista auki!"
Kohta olikin toinen renki minua riisumassa ja toinen toi puukon.
Minut renkipoika talutti talliin ja jätti minut sinne. Kiihoittunut oli
minunkin mieleni, teki jo mieli viskata renkipoika nurkkaan ja laukata
ulos maantielle, vaan kun en ollut sitä ennen tehnyt, jäin nytkin
paikoilleni. Hetken kuluttua tuotiin talliin Näykkikin, joka oli repinyt
nahkansa ja loukannut jalkansa. Anterokin tuli talliin, vapautti minut
pakkosuitsista ja kiroili niitä synkästi. "Siinä oli vähällä käydä hullusti.
Kai nyt isäntä suuttuu, mutta semmoista se on, että jos ei mies voi
vaimoaan opettaa, niin ei sitä voi palvelijakaan. Minä pesen käteni".
Sitten hän hoiteli meitä hevosia, minäkin olin saanut sellaisen
tellin, että lapani oli aivan ajetuksissaan ja sitä hän hauteli. Kapteeni
oli hyvin vihassa, kun sai kuulla mitä oli tapahtunut, torui Anteroa ja
lupasi taas puhua rouvalleen, vaan puhumatta se luullakseni jäi.
Mutta Näykki pääsi olemasta vaunuhevosena, siitä tehtiin tavallinen
ajohevonen; minun vain täytyi vielä vastaseksi kärsiä samaa
kidutusta, kunnes syksy tuli ja "armollinen rouva" suvaitsi matkustaa
pois kaupunkiin.
Myöhemmin syksyllä muutti kapteeni itsekin sekä muu perhe
kaupunkiin, ainoastaan nuori herra sisarineen jäi vielä joksikin ajaksi
maalle Sariolaan. Hevoset, niiden joukossa me Näykin kanssa, jäivät
myös maalle ja nuo nuoret käyttivät nyt tilaisuutta ollakseen usein
ulkona ajelemassa ja ratsastelemassa. Nuori neiti Anna rakasti yksin
ajella minulla kepeissä turunkärryissä; hän piti minusta, kohteli

minua hyvästi ja siksi juoksinkin hänen ohjaksissa ollessa kiltisti ja
kernaasti, Nuori herra oli usein ratsastaen mukana ja hän ratsasti
kernaimmin muutamalla Poku nimisellä raudikolla, joka oli ulkomaan
rotua, suurikokoinen, vilkas ja tulinen. Mutta me toiset hevoset
olimme kyllä tallissa oppineet tuntemaan sen tuittupäiseksi ja
vikuriksi.
Kerran pisti neiti Annalle päähän valjastuttaa Poku kärryjensä
eteen ja lähteä sillä ajamaan, jättäen minut veljelleen. Nuori herra oli
tuosta vaihdoksesta sangen huolissaan, hän tiesi kyllä, että piti olla
miehen koura hillitsemään raudikkoa, jos se jotakin pääsi
säikähtämään. Ja hän kysyi ihmeissään sisareltaan:
"Oletko suuttunut Mustaan, vai miksi sen minulle jätät?"
"En ole suuttunut, vaan ajahan sinä kerran sillä, niin saan minäkin
opetella tätä Pokua hallitsemaan".
"Etköhän luopuisi siitä aikeesta, Anna, Poku on kovin
epäluotettava hevonen".
"Mutta veli hyvä", sanoi nuori neito pisteliäästi, "älä nyt turhia
huolehdi, olenhan pienestä tytöstä saakka tottunut hevosta ajamaan
ja mihinkäpä se pääsee Pokukaan sileältä maantieltä. Seuraa
Mustalla mukana jos tahdot, minä lähden nyt tällä".
Hän istui jo kärryissä ja ajoi reippaasti portin kautta maantielle,
jota myöten lähti hyvää vauhtia laskettelemaan. Nuorella herralla oli
kirje vietävä postiin ja arvatenkin huolehtien sisarestaan satuloitsi
hän minut ja tapasi pian sisarensa, jonka kanssa he yhtä matkaa
onnellisesti ajoivat postiasemalle saakka. Täällä hyppäsi nuori herra

selästä, pani minut kiini veräjäpatsaaseen ja pyysi sisartaan
odottamaan siinä, kunnes hän pistäisi kirjeensä postiin.
"Viiden minuutin perästä tulen takasin".
"Elä kiirehdi, eihän mulla ole tässä hätää odotellessani".
Poku seisoikin rauhallisesti rinnallani maantiellä ja neiti laski suitset
irralleen hyräillen siinä itsekseen. Nuori herra kuului menevän sisälle
taloon, neiti katseli sinne hänen jälkeensä. Mutta maantien toisella
puolella olevalla niityllä oli hevosia laitumella ja veräjä maantielle oli
sieltä auki. Ja neiden huomaamatta tuli hevosparvi sieltä maantielle
ja yksi nuori hevonen laukkoi vallattomasti Pokun pään ohi töykästen
sitä kylkeen. Tämä säikähti, nykäsi valjaitaan ja lähti hirnasten
nelistämään edelleen. Se kävi niin nopeasti, että neiti Anna oli
vähällä lennähtää kärryistä. Minä näin hänen päättäväisesti tarttuvan
ohjaksiin, mutta samalla he jo hävisivät näkymättömiin tien
käänteestä. Hirnahdin kimakasti, olin rauhaton ja koetin repiytyä irti
päästäkseni. Mutta jo tuokion kuluttua tuli nuori herra, näki
irtonaisten hevosten laukkaavan maantiellä ja tajusi kohta mitä oli
tapahtunut. Tuossa tuokiossa hypähti hän satulaan ja käskemättä,
kiirehtimättä nelistin minä minkä kaviostani lähti Pokun jälestä, —
ratsastaja antoi minun vapaasti mennä. Tultiin kohta tien mutkaan,
josta oli virstan verran aivan oikosta maantietä, mutta nelistävää
Pokua ei näkynyt siinä. Tie haarausi siinä vielä kahtaalle, oli vaikea
tietää kummalle tielle Poku oli kääntynyt. Muuan eukko seisoi
mökkinsä ovella ja kun nuori herra siinä vähän pysähteli, osotti hän
kädellään oikealle. Laskettiin sinne ja hetken kuluttua näimmekin
vilahdukselta kärryjä, jotka yhä huimaavaa vauhtia riensivät
eteenpäin. Mutta ennen pitkää olivat ne taas kateessa, ne katosivat
aivan silmäimme edestä. Kappaleen ajettuamme näimme muutaman

miehen peljästyneenä seisovan tien varrella, ja hän osotti kädellään
erästä kylätietä, joka kappaleen etempää kääntyi maantieltä. Sinne
oli Poku poikennut, epätasaselle, raivaamattomalle kivikkotielle.
Oikasimme sinne kankaan poikki ja näimmekin pian kärryjen
vaarallisesti hoippuvan kivien ja puunjuurien yli. Neideltä oli hattu
pudonnut päästä ja tukka hulmusi valloillaan siinä vauhdissa. Hän
nojautui taaksepäin, koetti nähtävästi yhä vielä pidättää pillastunutta
hevosta. Näytti jo siltä kuin pian tapaisimme kärryt; minä ponnistin
parhaani mukaan ja nuori herra istui etukumarassa seljässäni antaen
minun nelistää. Olimme jo aivan lähellä kärryjä.
Mutta siinä juuri oli suuri, luisuva kivi, jota ei oltu tieltä raivattu
pois, vaan jonka kylän miehet kuormaa vetäessään aina kiersivät.
Mutta Poku ryntäsi suoraan eteenpäin, kärryt heilahtivat, toinen
ratas pyöri ilmassa ja rymähtäen kaatuivat kärryt viskaten neiden
kauas kankaalle Poku veti vielä pari syltä kohona kaatuneita kärryjä,
joiden valjaat osaksi olivat särkyneet, vaan suitsiperät tarttuivat
murrokkoon ja sen täytyi pysähtyä.
Me olimme samassa paikalla. Nuori herra hyppäsi sisartaan
katsomaan. Hän makasi siinä kanervikossa liikkumattomana, kasvot
maata vasten. Veli heittäysi polvilleen hänen viereensä ja mainitsi
hänen nimensä. Ei vastausta; hän kohotti varovasti tytön päätä:
kasvot olivat kalpeat ja silmät ummessa. Tuskan valtaamana avasi
nuori herra sisarensa vaatteet ja hellitti kaulaliinan, tunnusti valtimoa
sekä rupesi katselemaan, mistä apua olisi odotettavissa. Mies, jonka
maantiellä äsken olimme sivuuttaneet läheni juuri kylätietä pitkin.
Häntä nuori herra kutsui avukseen ja viipymättä hän saapuikin,
säikähtyneenä ja huolestuneena hänkin, kun näki nuoren neiden
aivan hengetönnä makaavan kankaalla.

"Osaatko selästä ajaa?" kysyi häneltä nuori herra.
"En ole noin satulassa vielä koskaan istunut, vaan ehkä tuo
mahtaisi luonnistaa sekin. Parastani tahdon koettaa. Mihin sitä pitäisi
ajaa?"
"Aja tohtorin luo ja kutsu hänet heti tänne. Hevonen on hyvin
siivo, ei se viskaa sinua mihinkään. Ja sitten aja meille kotiin
Sariolaan ja kerro mitä on tapahtunut sekä toimita tänne joku
rengeistä vaunujen kanssa. Mutta koeta kiirehtiä, minä odotan
tässä."
"Heti herrani; tuossa taitaa todellakin olla neiden henki vaarassa."
Vielä neuvoi hän nuorelle herralle missä vettä oli saatavissa ensi
hätään ja rupesi sitten selkääni kiikkumaan. Kömpelösti hän siinä
istui etukumarassa ja jalat roikkuilivat kupeillani, mutta minä lähdin
tasasesti juoksemaan ja maantielle päästyä lisäsin vauhtia.
Tekemistä hänellä tuntui olevan satulassa pysyessään. Mutta tohtorin
talon kohdalle pian jouduttiin ja viipymättä ratsastaja siellä toimitti
asiansa. Ja yhteen pohteeseen hän sieltä ajoi kapteenin kartanoon,
jossa vaunua kohta ruvettiin valjastamaan. Ja niin oli mies
innostunut, että itse kohta lähti oikotietä juoksemaan takasin
tapaturmapaikalle.
Suuri hälinä vallitsi talossa, kun tuo tieto saapui. Minut talutti renki
tuota pikaa talliin, viskasi satulan selästä, heitti loimen ylleni ja jätti
minut siihen seisomaan. Näykki vietiin valjaisiin vaunun eteen.
Minusta tuntui aika kovin pitkältä, ennenkuin tämä palasi takasin ja
silloin se kertoi mulle, mitä se oli nähnyt.

"Paljoahan en tiedä", kertoi se. "Yhtä vauhtia ajettiin koko matkan
ja saavuttiin perille melkein samassa kuin tohtori. Nuori herra piteli
neiden päätä sylissään ja tohtori kaatoi hänen suuhunsa jotakin
nestettä, ja vakuutti että hän elää. Paluumatkalla kuulin vielä
tohtorin sanovan, että neiti luultavasti ei ole aivan pahasti
loukkautunut, mutta itse tämä ei koko matkalla puhunut mitään."
Rasittunut oli Näykki tällä matkalla, vaunut olivat sangen raskaat
ja kuulin sen pari kertaa pahasti rykäsevän, mutta kunniantunto esti
sitä enemmän valittamasta. Illemmalla tuli nuori herra talliin minua
tervehtimään. Hän taputti lanteitani ja kehui minua paljo, sekä kertoi
Anterolle luulevansa, että minä olin käsittänyt neidon hengenvaaran
yhtä hyvin kuin hän itse. "En olisi sillä kertaa voinut Mustaa pidättää,
jos olisin tahtonutkin". Vielä ymmärsin miesten puheesta, että neiti
jo oli isosti parantunut ja että hengenvaarasta ei enään ollut pelkoa.
Se oli minusta niin hauska uutinen, että ilostani hirnahdin
pilttuussani.

NELJÄSTOISTA LUKU.
Renki Martti.
Nyt minun täytyy kertoa vähän Marttirengistä, hänestä, jonka
Anteron poissaollessa tuli hoitaa hevosia. Eikä kukaan sitä
tehnytkään paremmin kuin hän ja niin kauan kuin hän oli reiluna
miesnä, ei uskollisempaa eikä luotettavampaa palvelijaa voinut
tavatakaan. Hän oli lempeäluonteinen ja taitava hevosia
käyttelemään; jos joku hevosista oli sairaana, osasi hän hoitaa sitä
yhtä hyvin kuin jokin hevostohtori, hän oli näet aikoinaan ollut
eläinlääkärillä palveluksessa. Ja taitava ajaja hän myöskin oli ja
huolellinen eikä häneltä puuttunut tietojakaan, jotapaitse hän osasi
hyvin käyttäytyä ja oli varsin siistin näköinenkin. Luulenpa, että
kaikki pitivät hänestä — hevoset pitivät ainakin. Voisi ihmetellä, että
näillä avuilla varustettu mies oli verrattain ala-arvosessa asemassa,
mutta asianlaita oli se, että hänellä oli yksi suuri vika: hän joi. Ei niin
kuin toiset juopot, jotka myötään juovat, hän osasi pysyä raittiina
viikkoja ja kuukausia, mutta sitten hänet äkkiä himo tapasi, hän
joutui hummaamaan ja kävi silloin häpeäksi itselleen, rasitukseksi
vaimolleen ja vaivaksi jokaiselle, jolla oli hänen kanssaan tekemistä.
Selvänä ollessa oli hänestä kumminkin niin paljo hyötyä, että Antero

pari kertaa oli antanut hairahdusten mennä kaikessa hiljaisuudessa,
ettei kapteeni saisi siitä vihiä.
Mutta eräänä yönä, kun Martin joistakin pidoista oli ajettava
isäntäväkensä kotiin, oli hän juonut itsensä niin humalaan, että
hänestä ei ollut enää suitsien pitelijäksi. Piti jättää mies pois
kokonaan ja isännän itsensä täytyi nousta ajamaan. Ja silloin sai
Martti eron palveluksestaan. Hänen täytyi muuttaa pois talosta
perheineen, joka sai hakea kattoa päänsä päälle mistä löysi. Tämä
oli jo tapahtunut pari vuotta sitten. Mutta vähää ennen kuin me
Näykin kanssa tultiin taloon, oli Martti taas otettu armoihin. Antero,
hyväsydämminen mies, oli puhunut kapteenille Martin puolesta, ja
juhlallisesti oli Martti luvannut, ettei hän nauttisi pisaraakaan
väkeviä, niin kauan kuin hän siinä talossa asui. Näihin asti hän olikin
pitänyt tuon lupauksensa jopa niin järkähtämättä, että Antero uskoi
Martin hoitoon koko tallin siksi ajaksi, kun hän itse oli poissa, sillä
siihen toimeen olikin Martti muita taitavampi.
Jo teki kevättä, toukokuu oli käsissä ja perhettä voitiin ruveta
odottelemaan kotiin kaupungista. Vaunut olivat syksyseltään
korjauksen tarpeessa, joten päätettiin lähettää Martti viemään niitä
läheiseen kauppalaan korjattaviksi; sieltä oli hänen ratsastamalla
tultava takasin. Sitä varten otti hän satulan mukaan ja minut otettiin
tälle retkelle. Hiukan rahoja annettiin Martille mukaan kaikenmoisia
pikkuostoksia varten.
Kohta kauppalaan tultuamme ajoimme vaunuseppään, johon
vaunut jätettiin ja sieltä talutti Martti minut kievariin, pani minut
talliin ja käski kievarin rengin ruokkia minua. Itse hän lupasi tulla
asioiltaan kello neljä. Mutta hän ei tullut ennenkuin kello viisi ja sanoi
lähtevänsä paluumatkalle vasta kuudelta, hän oli näet tavannut pari

vanhaa tuttavaa. Kievarin renki ilmoitti hänelle silloin, että kenkä
toisessa etujalassani vähän löksötti ja kysyi, olisiko se kiinnitettävä.
"Eikö mitä", väitti Martti, "kyllä se kestää kunnes kotiin
saavutaan".
Hän oli nyt hyvin isoääninen ja puhui räyhäten ja minusta hän
tuntui menettelevän kovin vasten tapojaan, kun ei tahtonut ottaa
tarkempaa selkoa kengästäni, muuten hän aina oli hyvin huolellinen
tämmöisissä asioissa. Eikä hän saapunut kello kuusi, ei kello
seitsemän eikä kahdeksan, vasta lähempänä yhdeksää hän saapui ja
komensi silloin hyvin karkealla äänellä kievarin rengin tuomaan
minut esiin. Hyvin pahalla tuulella hän näytti olevan, haukkui renkiä,
en tiedä mistä syystä. Kievarin isäntä itse seisoi pihalla, kun me
lähdettiin ja huomautti, että "aja varovasti, Martti", mutta tämä vain
kirasten vastasi ja karautti kadulle. Ja kun päästiin ulkopuolelle
kauppalaa, kannusti hän minut nelistämään ja löi usein piiskalla,
vaikka minä menin, minkä suinkin jaksoin. Taivas oli pilvessä, joten
oli melkein pilkkopimeässä kulku. Äsken oli vedetty someroa
maantielle ja siinä oli siis paljo mukulakiviä. Siinä nelistäessäni irtausi
minulta kenkä jalastani yhä enemmän ja vihdoin se putosi. Jos Martti
nyt olisi ollut selvällä päällä, olisi hän heti huomannut, että jokin
seikka oli hullusti, mutta hän oli siksi juovuksissaan, ettei huomannut
mitään. Hän ajaa karautteli vain teräviä kiviä pitkin, myötään kiroillen
ja hosuen piiskalla. Jalkaani koski tietysti hirveän kipeästi; kengätön
kavio halkesi ennen pitkää ja repeysi pahasti kivikossa.
Pitkälti en voinut niin ollen jatkaa. Ei mikään hevonen voi juosta
särkyneellä kaviolla. Tuska kävi liian suureksi, minä kompastelin ja
hytkähdin vihdoin hervotonna polvilleni. Martti lensi selästäni ja kun
vauhti oli ollut sangen kova, lienee hän pudonnut hyvin

voimakkaasti. Minä pääsin ennen pitkää taas jaloilleni ja nilkutin
tiepuoleen, jossa ei ollut kiviä. Kuu oli juurikään noussut ja sen
valossa saatoin nähdä Martin makaavan kappaleen matkan päässä
maantiellä. Hän ei noussut jaloilleen, teki ainoastaan pari yritystä
kohotakseen ryntäilleen, vaan vaipui taas valitellen maahan. Syytä
olisi ollut minullakin valitella, sillä jalkaani ja polviani pakotti
äärettömästi, mutta hevoset ovat tottuneet valittamatta kärsimään
tuskiaan. En siis ääntä päästänyt, seisoin vain ja kuuntelin, eikö
kuuluisi kavioiden kopinaa taikka jalkamiehen astuntaa maantieltä. Ei
kuulunut; vähän tätä tietä kuljettiin, öiseen aikaan hyvin harvoin.
Keväinen yö oli tyyni ja kaunis. Ruisrääkkä vain kuului räkättävän
loitommalla aidan takana ja huuhkaja suhahti joskus pääni päällitse
lepikön läpi. Minä seisoin siinä ja ajattelin kaipauksella niitä kuluneita
kesäöitä, jolloin varsana ollessani seisoin laitumella emäni vieressä ja
sen hoidossa.

VIIDESTOISTA LUKU.
Mikä oli seuraus.
Puoliyön aika lienee ollut käsissä, kun etäämmältä kuulin
hevoskavioiden kopsetta. Väliin se hiljeni kuulumattomiin, mutta
kuului taas selvemmin ja lähempätä. Tie kulki metsien läpi ja ääni
kuului Sariolasta päin; kohta heräsi minussa toivo, että sieltä tulee
joku, joka on lähtenyt meitä hakemaan. Kuta lähemmäs kavion
kopse tuli sitä varmemmaksi kävin, että se oli Näykin kavioiden ääni;
tuokion kuluttua tunsin jo rattaatkin, jotka sillä oli perässään.
Hirnahdin silloin ja ihastuin ikihyväksi kun kuulin Näykin vastaavan
sekä sitäpaitse tuttuja ihmisääniä. Verkalleen ne tulivat ja
pysähtyivät sen mustan esineen kohdalle, joka makasi tiellä.
Toinen miehistä hyppäsi kärryistä katsomaan, kuka siinä loikoi.
"Martti se on", virkkoi hän "eikä mies liikuta jäsentäkään". Toinenkin
mies nousi kärryistä ja nojausi maassa makaavan yli. "Kuollut se on;
koetteleppas miten kylmät kädetkin sillä jo on".
He nostivat Martin maasta, mutta ei elon merkkiä hänessä näkynyt
ja nivukset olivat yhtenä verihyytelönä. Sen nähtyään jättivät he

Martin paikoilleen ja tulivat katselemaan minua. Kohta huomasivat
he rikkirepeytyneet polveni.
"Hevonen on langennut ja viskannut miehen selästään. Kuka olisi
sitä Mustasta uskonut? Eihän koskaan ennen ole nähty, että se
saattoikaan langeta. Martti on varmaankin maannut tuossa
tuntikausia, ihmepä ettei hevonen ole liikkunut paikaltaan".
Toinen miehistä koetti nyt taluttaa minua eteenpäin. Astuin
askeleen, vaan niin kävi kipeästi, että olinpa toiseen kertaan langeta.
"Kas! sillä on vaiva sekä polvissa että jalassa ja, — mitä ihmettä
—, koko kaviohan on repaleina. Poika parka, mihin leikkiin olet
joutunut! Pelkäänpä, pelkäänpä, ettei Martin laita ole ollut oikea.
Lähteäppä tällaista mukulakivistä tietä myöten ajamaan selästä
hevosella, jolla ei ole kenkää yhdessä jalassa! Olisipa ollut sama, jos
hän olisi tahtonut pakottaa hevosen hyppäämään kuun yli. Mies on
luultavasti taas joutunut vanhan himonsa valtaan. Hänen
vaimoparkansa, kovin hän oli kalpea, kun tuli taloon kyselemään,
eikö Martti jo ole palannut. Oli hän tosin keksivinään syitä, jotka
olisivat voineet miestä pidättää kauppalassa, vaan näkyi se siltä, että
hän tavattomalla innolla kehotti meitä lähtemään miestään vastaan.
Miten on meidän nyt meneteltävä? Meidän täytyy saada kotiin sekä
hevonen että vainaja, eikä se suinkaan helpoksi käy".
Neuvoteltiin sitten ja päätettiin, että toinen miehistä taluttaisi
minua, toinen veisi vainajan. Vaikea oli saada veristä ruumista
sijoitetuksi kärryihin, sillä kuka piteli sillaikaa Näykkiä? Vaan tämä
tuntui yhtä hyvin kuin minä tietävän mistä oli kysymys, ja se seisoi
hiljaa kuin muuri. Lienen jo ennen maininnut sen suurimpia vikoja
olleen sen, ettei se tahtonut kauan seistä paikoillaan. Kohta lähti
toinen miehistä ajamaan surullista kuormaa, toinen tuli minun

jalkaani katsomaan. Hän otti kaulahuivinsa ja sitoi sillä sairaan
jalkani lujalle ja lähti niin minua kotiin taluttamaan. En unhota
koskaan tätä yöllistä matkaa. Oli puolen penikulman verran matkaa
kotiin. Mies talutti minua verkalleen ja minä nilkutin eteenpäin niin
hyvin kuin taisin, mutta kamalasti se koski. Olen varma, että mies
näki ja tunsi tuskani, sillä hän taputteli minua usein ja puhutteli
ystävällisesti ja rohkaisevasti. Vihdoin ehdin omaan pilttuuni ja sain
kauroja. Renki pani kylmiä kääreitä polvilleni ja puuroa jalkani
ympäri, jotta jalka puhdistuisi, ja kuume talttusi jo ennen
eläinlääkärin tuloa aamulla. Sain vihdoin unta, vaivoin päästyäni
pitkälleni. Seuraavana päivänä tutkittiin haavat ja tohtori arveli, että
jäntereissä ei ole vikaa, joten minusta kumminkin vielä tulisi
työkuntoinen hevonen; mutta muodoltaan olivat jalat pilassa.
Luulenpa, että minua hoidettiin niin hyvin kuin voitiin, mutta
pitkällinen ja tuskallinen se hoito oli. Polvilleni muodostui pahkoja ja
niitä poltettiin pois syövillä hapoilla ja kun haavat vihdoin olivat
ummessa, voideltiin arpia nesteellä, joka vei kaiken karvan polvista.
Arvatenkin sekin tehtiin parhaassa tarkoituksessa.
Kun Martti oli tapaturman kautta kuollut ilman että kukaan oli ollut
sitä näkemässä, pidettiin tutkinto ja siinä kävi kauppalan kievarin
väen todistusten kautta selville, että Martti oli lähtiessään ollut
juovuksissa; minun pudonnut kenkäni löydettiin maantieltä ja siitä
kävi kohta ilmi, miten kaikki oli tapahtunut. Minä pääsin kaikista
moitteista vapaaksi. Kaikki surkuttelivat leskeä. Tämä oli aivan
menehtymäisillään ja huudahteli tuontuostaankin surunsa sekaan:
"Hän oli niin hyvä, niin kelpo mies, — kaikki oli tuon vihattavan
viinan vikaa. Miksi sellaista myödään! Oi Marttini!" — Martti
haudattiin ja kun leskellä ei ollut kotia eikä sukulaisia, täytyi hänen
kuuden pienen lapsensa kanssa kerran vielä muuttaa pois hauskasta
torpasta ja siirtyä ilottomaan, synkkään vaivaistaloon.

KUUDESTOISTA LUKU.
Alaspäin.
Kohta kun jalkani haavat olivat ummessa, laskettiin minut pienelle
niitylle, jossa irtaallaan sain kulkea viisi, kuusi viikkoa. Muita eläimiä
siellä ei ollut ja vaikka nautinkin vapaudestani ja runsaasta ruohosta,
olin kumminkin siksi kauan ollut seuraan tottunut, että nyt tuntui
oloni hyvin yksinäiseltä. Meistä oli Näykin kanssa tullut erittäin hyvät
ystävät ja häntä siis varsinkin kaipasin. Usein hirnahdin, kun kuulin
hevosten kulkevan läheisellä tiellä, mutta harvoin sain vastausta.
Vaan eräänä aamuna avattiin veräjä ja vanhaa ystävääni Näykkiä
näin siitä hakaan talutettavan. Renki päästi päitset päästä ja laski
Näykin irroilleen. Iloisena juoksin sen luo, ja mielihyvä oli yhtä suuri
molemmin puolin. Vaan pian huomasin, että Näykkiä ei oltu
huvikseen laskettu laitumelle. Sitäkin oli tapaturma kohdannut. Tämä
oli oikeastaan pitkä juttu, vaan pääasia oli, että se hurjalla
ratsastuksella oli pilattu ja nyt laskettu laitumelle, jotta saataisiin
nähdä, vieläkö siitä tulisi kalua. Nuori herra oli vähän sen jälkeen,
kuin minut saatettiin pois tallista, ollut huviratsastuksella. Hän oli
valinnut Näykin ratsukseen. Ja siellä oli kerran ajettu kilpaa, Näykki
oli kunnianhimoinen, se oli tahtonut panna parastaan, ja

eellimmäisten joukossa se oli ollutkin. Vaan rinta ei ollutkaan
kestänyt; ratsastaja oli sitäpaitse ollut liian raskas, joten siltä
selkäkin oli venähtänyt.
"Näin olemme nyt täällä molemmat", lausui Näykki
surunvoittoisesti, "taittuneina parhaissa voimissamme, sinä
juopottelijan, minä nuoren hurjastelijan varomattomuuden kautta.
On tämä kohtalomme todellakin surullista".
Ja me tunsimme molemmat, ettemme enää olleet entisellämme.
Mutta hauska meillä siltä oli toistemme seurassa. Emme tosin enää
laukkoneet ympäriinsä, kuten ennen varsoina, vaan me söimme
yksissä ja lepäsimme rinnakkain ja koivujen siimeksessä seisoimme
usein pitkät ajat päät vastakkain. Ja niin kului kesää alkupuoli.
Eräänä päivänä näimme kapteenin tulevan Anteron seurassa
hakaan. Kun heidät näimme, seisoimme paikallamme, ja annoimme
heidän astua luoksemme. Tarkoin he meitä tutkivat. Kapteeni oli
hyvin alakuloisen näköinen.
"Tässä on nyt parituhatta markkaa turhaan viskattuna", sanoi hän;
"mutta enin surettaa minua kumminkin näiden hevosten kohtalo,
joille vanha ystäväni oli hankkivinaan niin hyvän kodin: täällä ovat ne
nyt molemmat turmellut. Tamma saakoon vuosikauden lepäillä, jotta
saadaan nähdä, kostuuko se, mutta Musta on myötävä. Vahinko se
on, mutta mitäpä meidän talossa näin rumaksi runnellulla hevosella
tehtäisiin".
"Totta se on, herra kapteeni", toisti Antero, "mutta sellaisessa
paikassa, missä ei niin tarkoin karvoihin katsota, voi Musta vielä
hevosen viran hoitaa, jos sitä taiten kohdellaan".

Ja niin he jättivät meidät.
Noin viikkoa myöhemmin tuli muudan rengeistä päitset käsivarrella
hakaan, pujotti ne minun päähäni ja lähti taluttamaan minua pois. Ei
siinä jäänyt jäähyväisiin aikaa. Me hirnahdimme molemmat, Näykki
ja minä, kun minua veräjälle vietiin, Näykki juoksi aidan kuvetta
hirnahdelien jälkeeni, niin kauan kuin kavioni kopse kuului.
Rautatiellä vei Antero minut sitten Helsinkiin, jossa eräs lääkäri oli
ostanut minut ajohevosekseen.

SEITSEMÄSTOISTA LUKU.
Varas ja silmäinpalvelija.
Uudella isännälläni ei ollut ennen ollut omaa hevosta, vaan
saatuaan suuremman praktiikin, osti hän minut, vuokrasi tallin, joka
oli eri talossa kuin hänen oma asuntonsa, ja hankki hevosenhoitajan.
Vähän hän itse hevosenhoitoa ymmärsi, mutta hän oli
hyväluontoinen ja tahtoi että minua hyvin kohdeltaisiin. Minun olisi
siis ollut hyvä olla uudessa paikassani, ellei olisi sattunut seikkoja,
joista tohtori ei tiennyt mitään. Hän antoi, kuten itse kuulin, rengille
käskyn ostaa riittävästi ja hyvää ruokaa, sekä heiniä että kauroja.
Muutamain päiväin aikana olikin kaikki kuten olla piti. Huomasin
kohta, että renki ymmärsi tehtävänsä. Hän piti tallin puhtaana ja
ilmavana, harjasi minut huolellisesti ja oli aina ystävällinen. Ennen oli
hän ollut jonkun hotellin palvelija, mutta sittemmin naimisiin
mentyään asettunut omilleen ja ruvennut kuorma-ajuriksi. Jonkun
ajan perästä huomasin, että minun kaura-annokseni huomattavasti
pienenivät, ja muutamain viikkojen kuluttua rupesi tämä jo voimissa
tuntumaan. Heinät olivat kyllä hyviä, vaan ne eivät yksin riittäneet
minua voimissa pitämään. Mutta enhän voinut kellekään kertoa enkä
valittaa ja niin kului pari kuukautta. Ihmettelin eikö isäntäni

huomaisi, että jokin oli nurin, mutta ei hän nähnyt mitään. Eräänä
iltapäivänä syystalvella lähti isäntäni kumminkin ensi kelillä
ajelemaan maalle erään ystävänsä luo, joka oli tilanomistaja lähellä
Helsinkiä. Tämä tunsi hevoshoidon perinpohjin ja tervehdittyään
isäntääni, loi hän katseen minuun ja virkkoi: "Näyttääpä siltä, kuin ei
hevosesi olisi oikein terve. Onko se ollut sairaana?"
"Ei minun tietääkseni", vastasi tohtori, "mutta sen olen kyllä
huomannut, ettei se enää ole niin virkku, kun ensin ostaessani sen;
mutta renkini sanoo, ettei sitä ole oudoksuttava, koska hevoset
ainakin käyvät heikoiksi ja hitaiksi syyspuoleen".
"Syyspuoleen — mitä hulluja! Ja jos niin olisikin, niin ei sinun
hevosesi, jolla on siksi vähän ajoa ja epäilemättä hyvä ruoka,
tarvitseisi noin ruveta näivettymään".
Ja hän rupesi koettelemaan minua joka paikasta sekä virkkoi
sitten: "Sitä en tiedä kuka sinun kaurasi syö, vaan ei sitä hevosesi
syö. Ajoitko kovin tänne tullessasi?"
"En, päinvastoin ajoin hyvin verkalleen".
"Koetteleppas tästä", virkkoi maanviljelijä, johtaessaan isäntäni
käden tunnustelemaan kaulaani ja lapojani.
"Tämähän on märkä ja hikinen niinkuin hevoset, joita pelkällä
heinällä ruokitaan. Neuvoisin sinua pitämään talliasi vähän lähemmin
silmällä. En epäileisi mielelläni ja omasta puolestani olen ilonen,
ett'en tarvitse sitä tehdä, sillä mulla on luotettavaa väkeä. Mutta ota
selko, miten asianlaita on, sillä löytyy kelvottomia ihmisiä, jotka ovat
sydämmettömiä kyllä riistääkseen mykältä elukkaraukalta sen

ravinnon". Sitten sanoi hän rengilleen: "Anna tälle hevoselle runsas
kaura-annos, valitse parhaita kauroja".
"Mykkiä eläinraukkoja", — niin, semmoisia me olemme; jos
olisinkin voinut puhua, niin olisinpa ilmottanut isännälleni, mihin
hänen kauransa joutuivat. Renki tuli talliini joka aamu kello kuusi
poikineen, jolla oli kannellinen vasu käsivarrellaan. He menivät
kohastaan kauralaatikolle ja minä näin isän ammentavan poikansa
vasuun koko sievän joukon kauroja, jonka jälkeen poika läksi. Viisi
taikka kuusi päivää sen jälkeen kuin olimme olleet maalla, lennähti,
juuri samassa kuin poika oli lähtemäisillään ulos, tallinovi auki ja
sisään astui poliisi, joka tarttui poikaa käsivarteen. Hän lukitsi oven
ja virkkoi pojalle: "Näytä minulle, mistä isäsi ottaa ne kaurat, joita
sinä joka aamu kannat kotiisi".
Poika hätäysi ja rupesi itkemään, vaan kun hän ei voinut päästä
pakoon, osotti hän kysyjälle kauralaatikkoa. Renki itse oli juuri
puhdistamassa jalkojani eikä ensin huomannutkaan mitä siellä
tapahtui, vaan kohta kun hän näki poliisin ja älysi, mistä oli kysymys,
rupesi hän haukkumaan poliisia. Mutta eihän siitä ollut apua, isä sai
poikineen seurata kuulusteltaviksi ja sittemmin kuulin, että rengille
oli tuomittu hyvin ansaittu rangaistus.
Samana päivänä tuli uusi renki talliin. Hän oli pitkä, komea mies ja
kohteli minua hyvin ystävällisesti. Ja erittäinkin, kun isäntä oli
saapuvilla, taputteli ja puhutteli hän minua. Harjani ja häntäni suki
hän vedellä ja kavioita voiteli öljyllä, että olisin oikein hienon
näkönen, mutta hän ei katsellut kavioiden alle eikä harjannut minua
huolellisesti. Kuolaimet saivat ruostua, silat olivat aina kosteat ja
hihnat kangistuivat.

Hän nähtävästi itsekin piti itseään hyvin kauniina miehenä, sillä
hän käytti paljo aikaa puhdistaakseen hiuksensa ja partansa sekä
solmitakseen kaulahuivinsa siroon solmuun pienen taskukuvastimen
edessä tallissa. Kun häntä hänen isäntänsä puhutteli, ei hän koskaan
vastannut muuta, kuin että "kyllä, herra tohtori, kyllä, herra tohtori"
kosketellen lakkia joka toisen sanan kohdalla. Kaikkien mielestä hän
oli erittäin siivo mies ja ihmiset onnittelivat tohtoria, että hän oli
sellaisen palvelukseensa saanut. Mutta minä voin vakuuttaa, että se
oli itserakkain ja laiskin vetelys, jota koskaan olen tavannut. Olihan
se hyvä sekin, ettei hän rääkännyt eikä kauroja varastanut. Mutta ei
se hevoselle riitä. Hyvähän mulla olisi ollut seistä pilttuussani, ellei
hän olisi ollut niin laiska, ettei hän viitsinyt puhdistaa tilaani. Harvoin
hän korjasi vanhat roskat altani pois ja seuraus olikin, että siellä aina
haisi pahalta. Ja tuosta kitkerästä katkusta kärsivät silmäni ja kävivät
punasiksi, jotapaitse ruokahaluni huononemistaan huononi.
Eräänä päivänä tuli isäntäni ja virkkoi rengille: "Kuule, miksi täällä
on ruvennut tuntumaan niin ilkeä haju? Eikö olisi syytä lakasta
pilttuu tarkemmin ja huuhtoa vedellä?"
"Niinkuin herra tohtori käskee", vastasi tämä taas heilauttaen
lakkiaan, "mutta en luule olevan hyödyllistä panna vettä pilttuuseen.
Hevoset vilustuvat helposti ja olisihan vahinko, jos tohtorin hevonen
sairastuisi. Vaan minä teen, kuten herra tohtori käskee."
"Enhän tietysti tahdo, että hevonen vilustuisi, mutta tämä haju
tallissa on minusta outo. Ovatkohan viemäritorvet reilassa?"
"Kun tohtori siitä nyt huomauttaa, niin rupean minäkin sitä
epäilemään.
Niistä nousee toisinaan ilkeä haju".

"Käytä täällä mies niitä tarkastamassa".
Viemärinpanija tuli, repi auki laattiat ja pihamaat, mutta torvissa ei
ollut mitään vikaa; hiukan kalkkia pantiin sekaan, kallis lasku
laitettiin tohtorille — ja haju oli ennallaan. Vaan ei siinä kyllin: kun
minun myötään täytyi seistä kosteilla pahnoilla, rupesi terveyteni ja
voimani siitä kärsimään. Kerran sanoi isäntäni: "En voi käsittää, mikä
Mustalle on tullut, se kompastelee myötään ja väliin pelkään sen
kerrassaan kaatuvan".
"Niin, herra tohtori", vastasi renki, "samaa olen itse huomannut,
kun taluttelen hevosta jalottelemassa".
Tosiasia oli, ettei hän koskaan minua käynyt jalottelemassa, vaikka
tohtori toisinaan sattui useita päiviä olemaan matkoilla, vaan täytyi
minun koko ajan seistä liikahtamatta paikoillani samassa likasessa
pilttuussa. Seuraus oli, että tunsin itseni raskaaksi ja haluttomaksi,
jotavastoin toisin ajoin olin levoton ja kärtyisä. Ei koskaan antanut
renki mulle vaihteeksi silppuja eikä jauhojuomaa, hän oli näet yhtä
taitamaton kuin itserakas. Ja mulle syötettiin rohtoja ja lääkkeitä sen
sijaan että olisi pitänyt antaa liikettä ja ravinnon vaihdetta ja seuraus
oli, että minä yhä huononin.
Eräänä päivänä, kun isäntäni lähti ajelemaan, olivat jalkani niin
hellät, että kompastelin tavallista useammin ja koska ajettiin
isännälleni tutun kengittäjän ohi, pyysi hän tätä katsomaan jalkojani.
Tämä nosteli niitä, toista toisensa perästä, ja virkkoi:
"Hevonen potee kaviosyöpää, vieläpä sangen pahan laatuista. Sen
jalat ovat epäilemättä hyvin hellät ja ihme on, ettei se ole aivan
kaatunut. Merkillistä on, jos ei renki ole sitä huomannut. Tällaisia

hevosia näkee usein ja syynä on aina se, ettei vanhoja pahnoja ole
korjattu pilttuusta pois, vaan jätetty sinne happanemaan".
Seuraavana päivänä jouduin eläinlääkärin hoitoon ja hän puhdisti
kavioni perin pohjin ja hautoi niitä jollakin väkevällä liuoksella. Nyt
otettiin aina pahnat tarkoin pilttuustani ja puhdasta pantiin sijalle.
Sillä hoidolla pian paranin. Mutta tohtori oli saanut kyllänsä kahdesta
tallirengistään ja päätti vastaseksi tulla toimeen ilman omaa hevosta
käyttäen vuokrahevosta. Ja siitä syystä hän möi minut.

KAHDEKSASTOISTA LUKU.
Hevosmarkkinat.
Hevosmarkkinat voivat olla varsin hauskat sille, jolla ei niissä ole
mitään menetettävää. Ainakin niissä on sangen paljo näkemistä.
Ne markkinat, joissa minä olin mukana, pidettiin syksyllä Kampin
torilla. Siellä oli paljo hevosia koolla: nuoria, terveitä hevosia, joita oli
suoraan maalta tuotu: vanhoja, ikäkulu hevosia, jotka jo kauan olivat
kierrelleet toisen hevoshuijarin käsistä toisen käsiin; oli hevosia,
jotka olivat pilaantuneet pika-ajuri- taikka raitiotie-hevosina; oli
lihavia, virkkuja hevosia, jotka pitivät päätään pystössä ja reippaasti
viskasivat siromuotoiset etujalkansa korkealle, kun ajaja antoi niiden
näyttää juoksutaitoaan; oli hevosia, joiden katse oli raukea ja
alahuuli lerpallaan, korvat taappäin taipuneet ja kylkiluut nahkan läpi
näkyvissä; hevosia ilottomia ja toivottomia, surullisia toisten nähdä,
jotka, kuten minä, vielä olivat nuoria ja voimakkaita, mutta jotka siitä
satunnaisten vahinkojen vuoksi olivat toisen luokan hevosten
joukkoon joutuneet ja jotka eivät tienneet, eikö nekin ennen pitkää
olisi samassa surkeassa asemassa kuin nuo mainitut.

Siellä tarjoiltiin ja tingittiin ehtimiseen. Jos hevosen sallittaisiin
lausua mielipiteensä, niin tahtosinpa väittää että hevosmarkkinoilla
lausutaan useampia valheita, ja tehdään enemmän petoksia, kuin
mitä rehellinen ihminen kernaasti voisi uskoa. Seisoin samassa
joukossa muutamain muiden hevosten kanssa, jotka olivat
voimakkaan ja vankan näköiset ja moni mies kävi meitä katsomassa;
mutta minusta he aina kääntyivät pois, heti kun olivat huomanneet
vian polvissani, vaikka myöjäni vannoi ja vakuutti, että olin
ainoastaan tallissa luiskahtanut ja langennut.
Aina kun joku minua lähemmin tutki, katsoi hän ensiksi suuhuni,
sitten silmiäni, sitten tunnusteli hän jalkojani ja kupeitani ja koetti
sen jälkeen käyntiäni. Oli merkillistä huomata, miten eri tavalla he
sen tekivät. Muutamat raastoivat ja nykkivät kovakouraisesti ja
huolettomasti, kuin jos olisin ollut mikäkin puukappale, toiset
hivelivät kädellään pehmeästi ruumistani taputellen silloin tällöin,
ikäänkuin jos olisivat tahtoneet sanoa: "sinun suostumuksellasi".
Saatoin siten varsin hyvin arvostella ostajia siitä tavasta, miten he
minua kohtaan käyttäytyivät.
Heidän joukossaan oli erittäinkin yksi, jonka olisin suonut ostaneen
minut, sillä jo kohta alkujaan aavistelin, että hän tulisi minua hyvin
pitelemään. Hän oli pienenläntä, solakka, sukkelaliikkeinen mies;
hänen käytöksestään huomasin kohta, että hän oli tottunut hevosia
pitelemään. Hänen äänensä oli lempeä ja hänen harmajissa
silmissään oli ystävällinen ja lauhkea katse. Kuulostanee omituiselta,
kun sen sanon, vaan totta se on, että hänen hajunsakin jo minua
miellytti; ei oluen eikä tupakan kitkerää katkua hänestä lehahtanut,
vaan puhdas heinän tuoksu, aivan kuin hän juuri olisi laskeutunut
tallin yliseltä. Hän tarjosi minusta kolmesataa markkaa, vaan kun ei
se riittänyt, meni hän tiehensä. Katselin kauan hänen jälkiään. Vaan

kun hän oli mennyt, tuli luokseni kovaääninen mies, ankaran ja
ilkeän näköinen. Rupesin jo pelkäämään, että hän ostaisi minut,
vaan hän kulki edelleen. Pari muuta miestä tuli vielä minua
katsomaan, vaan kauppaa ei syntynyt. Silloin palasi tuo ankaran ja
ilkeän näköinen mies takasin ja tarjosi kolmesataa. Alkoi kiivas
kaupustelu; myöjäni oli ruvennut pelkäämään, ettei hän saisikaan
minusta sitä summaa, jota oli aikonut ja oli epäröivän näköinen.
Samassa saapui siihen kumminkin taas tuo harmaasilmäinen mies.
En voinut olla ojentamatta päätäni hänen puoleensa. Hän siveli
ystävällisesti turpaani.
"No, pokuni", virkkoi hän, "etkö luule, että me toisillemme
sovittaisiin?"
En voinut muuta kuin hirnahtaa vastaukseksi.
"Annan siitä 325 markkaa", jatkoi mies kääntyen myöjän puoleen.
"Sanokaa 350, — hevonen on teidän".
"Kolmesataa kolmekymmentä viisi, en penniäkään enempää.
Otatteko vai ettekö?"
"No olkoon menneeksi", virkkoi myöjä. "Ja sen saatte kokea, että
huonoa kauppaa ette ole tehneet".
Oli jo iltahämärä käsissä, kun uusi omistajani talutti minua monia
katuja pitkin, torien ja vilkkaiden liikepaikkain ohi. Muutaman
ajuriaseman ohi kuljettaessa huudahti eräs ajuri taluttajalleni:
"Kas Pehkosta; oletko saanut hyvän hevosen?"
"Luulenpa saaneeni".

Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
testbankfan.com

PDF Organizational Behavior 1st Edition Neubert Solutions Manual download

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

PDF Organizational Behavior 1st Edition Neubert Solutions Manual download

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 53

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Slide 57

Slide 58

Slide 59

Slide 60

Slide 61

Slide 62

Slide 63

Slide 64

Slide 65

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

TLE-9-Prepare-Salad-and-Dressing.pptxkkk

LESSON 1 ABOUT MEDIA AND INFORMATION.pptx

GRADE-8-AQUACULTURE-WEEKQ1.pdfdfawgwyrsewru

Feelings PP Game FOR CHILDREN IN ELEMENTARY SCHOOL.pptx

Jeopardy_Figures_of_Speech_Template.pptx [Autosaved].pptx

Jeopardy_Figures_of_Speech.pptxvdsvdsvsdvsd