Presentacion del taller de Scrum Master - Postgrado de Gestión de Proyecto Agiles.pdf

Postgrado de Scrum Master

1. Metodologías Agiles
SCRUM Master
R E P A S O

2. Presentación
•Licenciado en Sistemas
•+35 años en proyectos de transformación
•Instructor y Consultor:
•
Gestión de Cambio Organizacional
•Gestión de Proyectos Predictivos
•Gestión de Proyectos Agiles
•Management 3.0
•Lean Change Management
•Agile HR
Ricardo Adrián Federico
[email protected]
PRESENTACIONES
2

3. Presentación de los Participantes
•Licenciado en Sistemas
•+35 años en proyectos de transformación
•Instructor y Consultor:
•
Gestión de Cambio Organizacional
•Gestión de Proyectos Predictivos
•Gestión de Proyectos Agiles
•Management 3.0
•Lean Change Management
•Agile HR
Ricardo Adrián Federico
[email protected]
•
Nombre
•
Rol en la empresa
•
¿Cuáles son sus expectativas?
•
¿Cuál es su hobby favorito?
PRESENTACIONES
3

4. TEMARIO
1 –Conceptos de Agilidad
2 –El Marco SCRUM
3 –Eventos de SCRUM
4 –Incepción
5 –Profundización de Conceptos
6 –Scrumboard–Kanban
7 –Escalamiento de proyectos
8 –Facilitación de equipos
4

5. 1 –Conceptos de
Agilidad
5
oAgilidad
oEntrega y ciclo de vida de un proyecto.
oEl Manifiesto Ágil y sus 12 Principios.

6. DEFINICIONES
6
¿Quées Agilidad(Agile) ?
Unaculturaasociadaaldesarrollodeproductososervicios,
basadaenlaentregadevalordeformacontínua,
atravésdeincrementosdeproducto,que,
danlaposibilidaddeaumentarelretornodelainversióny
generarfeedbackparamejorarlosprocesosdelaorganización”.
defineValores.PrincipiosyPrácticas.
6

7. DEFINICIONES
Predictivo
oenCascada
Adaptativo
oÁgil
p.e. PMBOK
p.e. SCRUM
7

8. CICLOS PREDICTIVOS Y ADAPTATIVOS
GestiónTradicionalde Proyectos-PredictivosGestión de proyectos Adaptativos
Requerimientosconocidosy establesal comenzarel proyectoRequerimientosinciertosal comenzarel proyecto
Accióncorrectivaal cambioAcciónadaptativaal cambio
Planificaciónrealizadaal inicioPlanificaciónincremental
Entregabasadaen alcanceEntregabasadaen tiempo
Top-downcontrol paraequiposEquiposautoorganizados
MétodosmuypesadosMétodosy prácticassencillas
Focoen planes y artefactosFocoen la satisfaccióndel clientey la iteracción
8

9. CICLOS PREDICTIVOS Y ADAPTATIVOS
•Iterativo:
–Trazamos un esbozo del plan.
–Entendemos el camino como un conjunto de pasos.
–Después de cada paso, podemos realizar diferentes acciones a las
preestablecidas.
•Lineal:
–Trazamos un plan detallado y concienzudo.
–Seguimos el plan hasta dónde nos lleve.
PredictivooenCascada
Adaptativoo Agil
p.e. PMBOK
p.e. SCRUM
9

10. CICLOS PREDICTIVOS Y ADAPTATIVOS
•Incremental:
–Nuestro objetivo es entregar una serie de prototipos, hasta alcanzar un
grado de satisfacción válido.
•Modular:
–Generamos partes del producto concebido inicialmente.
–Iremos integrando cada parte desarrollada hasta alcanzar el producto final.
PredictivooenCascada
Adaptativoo Agil
p.e. PMBOK
p.e. SCRUM
10

11. CICLOS PREDICTIVOS Y ADAPTATIVOS
Modelo Predictivo Modelo Adaptativo
11

12. PRACTICO: ENTENDIENDO EL CICLO DE VIDA AGIL
12
•Cada equipo se dividirá en dos grupos.
•Uno interactuará con el cliente.
•El otro deberá desarrollar el producto
que solicitó el cliente
El facilitador brindará mayores detalles
12

13. 13
PILARES DE LA AGiLIDAD

14. RESTRICCIONES DEL PROYECTO
Enlosproyectostradicionaleselalcancesefija“como
siempre”:determinamosunconjuntobiendefinidode
requisitos,ytratamosdealcanzarlosdentrodeun
presupuesto,yunoslímitespredefinidosdetiempoy
calidad.
Enlosmarcosagilesnoscentramosenlas
necesidadesdelnegocio,ycomprometereltiempo
y/olacalidadnosonbuenasideas,yaquelos
productosTItienenunavidaútilmuycorta.Porello,
siempleamosmástiempodelnecesarioencrearun
producto,simplementeparaincluirtodaslas
característicasideales,estaremosperdiendovalor.
Fijo
Variable
Predictivo Ágil
14

15. MARCO AGIL
Valores: Como debería Ser-Comportarseel equipo
Principios: Como debería Pensarel equipo
Prácticas: Que debería Hacerel equipo
15

16. MANIFIESTO ÁGIL: VALORES
*Aunquetantolos4Valorescomolos12Principiosserefierenespecíficamenteaproductosdesoftware,
podríanaplicarseprácticamenteacualquieraotrotipodeproductosy/oservicio.Enaquelloscasosquese
menciona“software”,puedessustituirlopor“productooservicio”,odemaneraaúnmásampliapor“solución”.
xxx sobre yyysignifica
•Que xxx es más importante que yyy.
•No significa que no hay que hacer yyy
Product
o
16

17. MANIFIESTO ÁGIL: PRINCIPIOS
•El producto funcionando es la medida principal deprogreso.
•LosprocesosÁgilespromueveneldesarrollo
sostenible.Lospromotores,desarrolladoresyusuarios
debemossercapacesdemantenerun ritmoconstantede
formaindefinida.
•Laatencióncontinuaalaexcelenciatécnicayalbuen
diseñomejoralaAgilidad.
•Lasimplicidad,oelartedemaximizarlacantidaddetrabajo
norealizado,esesencial.
*Aunquetantolos4Valorescomolos12Principiosserefierenespecíficamenteaproductosdesoftware,
podríanaplicarseprácticamenteacualquieraotrotipodeproductosy/oservicio.Enaquelloscasosquese
menciona“software”,puedessustituirlopor“productooservicio”,odemaneraaunmásampliapor“solución”.
17

18. MANIFIESTO ÁGIL: PRINCIPIOS
•Lasmejoresarquitecturas,requisitosydiseñosemergendeequipos
auto-organizados.
•Aintervalosregulareselequiporeflexiona sobrecómosermás
efectivoparaacontinuaciónajustaryperfeccionarsucomportamientoen
consecuencia.
•Nuestramayorprioridadessatisfaceralclientemediante laentrega
tempranaycontinuadesoftwareconvalor.
•Aceptamosquelosrequisitoscambien,inclusoenetapastardíasdel
desarrollo.LosprocesosÁgiles aprovechanelcambiopara
proporcionarventajacompetitivaalcliente.
*Aunquetantolos4Valorescomolos12Principiosserefierenespecíficamenteaproductosdesoftware,
podríanaplicarseprácticamenteacualquieraotrotipodeproductosy/oservicio.Enaquelloscasosquese
menciona“software”,puedessustituirlopor“productooservicio”,odemaneraaunmásampliapor“solución”.
18

19. MANIFIESTO ÁGIL: PRINCIPIOS
•Entregamossoftwarefuncionalfrecuentemente,conpreferencia
alperiododetiempomáscortoposible.
•Losresponsablesdenegocioylosdesarrolladores trabajamos
juntosdeformacotidianadurantetodoelproyecto.
•Losproyectossedesarrollanenun entornode
individuosmotivados.Hayquedarleselentornoyelapoyo
quenecesitan,yconfiarleslaejecucióndeltrabajo.
•Elmétodomáseficienteyefectivodecomunicarinformaciónal
equipodedesarrolloyentresusmiembrosesla conversación
caraacara.
*Aunquetantolos4Valorescomolos12Principiosserefierenespecíficamenteaproductosdesoftware,
podríanaplicarseprácticamenteacualquieraotrotipodeproductosy/oservicio.Enaquelloscasosquese
menciona“software”,puedessustituirlopor“productooservicio”,odemaneraaunmásampliapor“solución”.
19

20. PRACTICAS
XP ExtremmeProgramming
DSDM ATERN DynamicSystemsDevelopmentMethod
20

21. PRACTICAS
•Límite de Tiempo (Time Box)
•Planificación por capas
Comopuedesapreciarenelsiguientesnivelesde
planificación.Estetipodeplanificacióntambién
planificación“decebolla”,porlasdistintascapasde
planificaciónquesesuperponen.
21

22. PRACTICAS
•Ritmo sostenible
•Efecto autobús
Laplanificacióndelasucesiónconsistebásicamenteen
mantenerlainformaciónenelinteriordelequipo,enlugar
deenciertosindividuos,yhaceposiblecambiar
responsabilidades,inclusoAnadiroeliminardesarrolladores
encasosextremos.
Losprincipioságilesrequierenmantenerunritmo
sostenible.Aunquelashorasextraspodríanparecer
aumentarlavelocidaddelproyecto,enlaprácticalo
podríanralentizartodo:bajalacalidad,aumentala
cantidaddeerrores,ytieneefectosnegativossobrela
moraldelequipo.
22

23. VALOR EN AGILIDAD
•Valor: algo que nos aporta satisfaccióno algún tipo de beneficio.
•Las metodologías ágiles aportan valor en base a:
•Incrementos de producto.
•Iteraciones.
•Aumento incremental del ROI.
•Manejo de la complejidad.
•Control empírico.
23

24. ALCANCE DEL PRODUCTO -SERVICIO
Utilización media de las funcionalidades del software
•Casilamitaddelascaracterísticasdeun
software(el45%)nuncaseutilizan,loque
significaqueestamosempleando
prácticamenteeldobledelorecursos
necesariosdesarrollandounasfuncionalidades
queapenasseutilizan;unverdadero
desperdicio.
•Estasituacióneslaquetratamosdeevitarcon
unenfoqueAgile:desarrollarcaracterísticas,
contodosloscostosqueelloimplica,quecasi
nuncaseutilizan.Larazónprincipaldequelos
proyectosAgilesseanmásrápidoesque
incorporanmecanismosparaeliminardicho
tipodecaracterísticas
¿Cuántas funciones de un producto usa?, ¿conoce todas?
24

25. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO
SIMILITUDES
•ser disciplinados,
•entrenar mucho,
•comer de manera saludable,
•estar física y mentalmente en buena forma,
•tener un buen equipo, etc.
A B
DIFERENCIAS: A es
•Más predecible,
•Más conocido.
DIFERENCIAS: B tiene
•Eventos inesperados,
•Circunstancias cambiantes
•El más eficiente y rápido
posiblemente es el ganador.
•Se puede formular una estrategia
previa
•Elquerespondemásrápidoyes
másflexibleeselganador.
•Requiere anticipación,
improvisación
¿
Y si invertimos los contextos?
25

26. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO
•¿Y cuál es el contexto de su Organización?
•¿Qué tan bien se adapta a eventos inesperados y circunstancias cambiantes?
•¿Qué tan rápido, flexible es?
•¿Qué tan inteligente y ágil?
•¿Qué tan bien anticipa e improvisa la organización?
•¿Es un sobreviviente?
Loscambiosen:
•lascondicionesdelmercado,
•enelenfoquedeloscompetidores,
•enlasnecesidadesdelosclientes
•supropiaorganización
soncadavezmásrápidosyprofundos.
Preguntas
Eventos frecuentes
26

27. MODELO CYNEFINSOBRE CONTEXTOS
COMPLICADO
Buenas Prácticas
•Percibir
•Analizar
•Responder
SIMPLE
Mejores Prácticas
•Percibir
•Categorizar
•Responder
DESORDENADO
CAOTICO
Respuesta rápida
•Actuar
•Percibir
•Responder
COMPLEJO
Experimentar
•Experimentar
•Percibir
•Responder
C E
C E
C E
E
E
E
E
C
C
E
E
C
C
E
Autor: David SnowdenCynefin: ´Habitat-Contextos(en Galés)
27

28. ORGANIZACIÓN: ¿A DONDE VAMOS? ¿CÓMO LLEGAMOS?
Ningún viento es favorable para quien no sabe a
qué puerto se encamina.
Seneca
1.Valores(cómosomosynoscomportamos)
2.Principios(loquepensamosysentimos)
3.Métodosoprácticas(loquehacemos)
4.Herramientas(loquetenemos)
Por ejemplo:
•Agile
•Scrum
•Lean IT
•DevOps
•ITIL
•COBIT
……….
¿A dónde?
¿Cómo llegamos?
Camino clásico 4, 3, 2, 1. ¿Es el correcto?
Los cuatro niveles los referencia de Toyota
Nishida-San
Lo esencial es
invisible a los ojos
Herramientas
Métodos
Principios
Valores
•Misión
•Visión
•Objetivos
•Resultados clave
28

29. ALINEAMIENTO
Propósito
Mindset
Táctica
Se logra con
Guían las
opciones de
Se implantan con
PROPOSITO: La razón final por lo que se hace algo. La
visión estratégica
OBJETIVOS: Puntos operativos a perseguir, más tácticos
CREENCIAS: Una creencia es una declaración pública de tu manera
de ver el mundo un Modelo Mental. Por ejemplo, “es mejor tener
muchos amigos por si te fallan algunos”.
VALORES: Son aquellas cualidades, virtudes que fundamentan
nuestra manera de ser como personas y nuestro comportamiento.
P.E. Respeto, transparencia, franqueza, compromiso.
CUIDADO:
Pasar directamente de los objetivos a las tácticas, o comenzar con
las "mejores prácticas", rara vez conduce a un cambio de
mentalidad y puede reducir la probabilidad de lograr los objetivos.
PRINCIPIOS: Qué principios emplean las personas, ¿cómo eligen,
deciden y actúan, cuando trabajan de manera ágil?
29

30. 2 –El Marco SCRUM
30
oVisión general de Scrum.
oEl equipo de Scrum:
Dueño del producto,
Scrum Master y
el Equipo de Desarrollo.
oArtefactos
Backlog de producto
Backlog del Sprint
Incremento
oHistorias de Usuario

31. Introducción SCRUM

32. SCRUM EN POCAS PALABRAS
•Dividetuorganizaciónenequipospequeños,
interdisciplinariosyauto-organizados.
•Divideeltrabajoenunalistadeentregables
pequeñosyconcretos.Ordenalalistapororden
deprioridadyestimaelesfuerzorelativode
cadaelemento.Cadaentregablesellama
HistoriadeUsuario
El FOCO principal es la Gente
y los
•valores,
•principios y
•practicas compartidas
Historia de Usuario
32

33. SCRUM EN POCAS PALABRAS
•Divideeltiempo eniteracionescortasdelongitudfija
(generalmentede1a4semanas),concódigo
potencialmenteentregableydemostradodespuésdecada
iteración.
•Optimizaelprocesoteniendounaretrospectivadespuésde
cadaiteración.
•Asíenlugardeun gruponumeroso pasandomucho
tiempoconstruyendoalgogrande,tenemosunequipo
menorpasandountiempomáscorto construyendoalgo
menor.Perointegrandoconregularidadparaverel
conjunto.
33

34. ELEMENTOS DE SCRUM
•Scrumsebasaentreselementos: eventos,rolesy
artefactos,quedebenseraplicadoenconjunto.
•Cadaunodeestoselementossirveparaun propósito
específico,ycadaunoesesencialparaeléxitodeScrum.
Evento y Ritual
son equivalentes
EventosRoles
•Dueño de Producto
•Scrum Master
•Equipo
Artefactos
Artefactos son
productos de las
actividades de
gestión.
Reuniones y otras
actividades que
ocurren durante el
ciclo
34

35. HISTORIA DE SCRUM
•Primera aparición de Scrum:
•Amediadosdelos80secreaparaDiseñodeProductos
Innovadores(1).Autos,fotocopiadores,impresores,cámaras
defotos,computadores.
•Scrumtomasunombredeprácticadelrugby.
•En1995KenSchwaberyJeffSutherland
•presentaronlaimplementacióndeScrumqueempleabanen
eldesarrollodelaherramientaDelphi.
(1)
•Libro “TheNew Product DevelopmentGame” de HirotakaTakeuchi e IkujijoNonaka.
•Se aplica en empresas Japonesas Honda , Toyota, Canon, Fujitsu. Luego en Americanas
como 3M
35

36. HISTORIA DE SCRUM
"Laaproximacióndelacarreradepostasorelevosparaeldesarrollo
deproductos...puedeentrarenconflictoconlos velocidady
flexibilidad.
Encambio,unenfoqueholísticoy trabajodeequipocomoenel
rugby,dondeunequipoIntentarecorrerladistanciacomounaunidad,
pasandolapelotahaciadelanteyhaciaatrás-puedeservirmejorpara
conseguirlosrequisitoscompetitivos.
HirotakaTakeuchie IkujijoNonaka-HBR•Producto surge de una
adaptación iterativa
•Orientación a las metas
•Equipos auto organizados
•Estructura “plana”
Meta
Comienzo
36

37. RESUMEN DE SCRUM
R R
R
A E
A E
E
E
37

38. Roles SCRUM
38

39. ROLES EN SCRUM
Dueño de Producto SCRUM Master Equipo de Desarrollo
•Interactúa con el Cliente
•Acuerda los requerimientos
•Valoriza requerimientos
•Responsable del Backlog de
Producto
•Mide el desempeño del
proyecto
•Especialista en SCRUM
•Facilita el trabajo
•Coach y facilitador
•Concientiza a la empresa
•Elimina impedimentos
•Desarrolla el producto/servicio
•Se auto-gestiona
•Mide el desempeño del Sprint
•Es interfuncional
•De 5 a 9 personas (*)
+ + =
Equipo SCRUM
(*) No hay uniformidad en este rango
Otros lo amplían de 3 a 9
39

40. ROL SCRUM MASTER
40

41. ROL SCRUM MASTER
41

42. PRACTICO: ENTENDIENDO LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES
Roles Responsabilidades
Identificar cuáles responsabilidades son corresponden a cada rol.
Cada rol tiene 3 responsabilidades
42

43. PRACTICO: ENTENDIENDO LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES
43

44. PRACTICO: ENTENDIENDO VALORES Y COMPORTAMIENTOS
Hacer lo que dices que
harás, con los acuerdos de
trabajo, con la planificación
y los objetivos del sprint.
Por ejemplo para proponer
cambios importantes en cómo
hacemos las cosas y eliminar
impedimentos grandes, para
mostrarnos vulnerables y
pedir ayuda cuando la
necesitemos
En conseguir los
objetivos del sprint,
en hacer una cosa a
la vez.
Dar y pedir feedback,
separar la persona del rol,
trabajo en equipo,
compañerismo, confianza en
los demás.
Apertura, transparencia,
sinceridad, compartir.
44

45. PRACTICO: ENTENDIENDO VALORES Y COMPORTAMIENTOS
Identificar cuáles son los comportamientos esperados por los siguientes valores de
SCRUM.
Cada valor tiene 2 comportamientos esperados
Valores Comportamientos
45

46. CERDOS Y GALLINAS
EnlosequiposSCRUMtodossoncerdos,mientrasqueelrestode
losinteresados,incluidoelclienteylaaltadirecciónsonsólogallinas.
Esesencialdiferenciarloscerdosdelasgallinasencualquier
proyectoparaaumentarlaproductividad.Lasgallinasnotienen
autoridaddirectaenlaejecucióndeproyecto.
•Estabanconversandouncerdoyunagallinaylagallinasugiere
quepodríanabrirunrestaurante.
•"¿Quédebemosservir?",preguntaelcerdoconentusiasmo.La
gallinaresponde"Jamónyhuevos".Elcerdo,noconformedice:
"yoestaríacomprometido,mientrasquetuestaríassólo
involucrado".
46

47. EQUIPO DE DESARROLLO: CARACTERÍSTICAS
ElEquipodedesarrollotienedoscaracterísticasesenciales:
•Auto-organizados:elEquipoScrumgestionasuspropiosesfuerzosen
vezdeestargestionadosodirigidosporotros.Enlosmétodos
tradicionales,lasactividadesdegestiónydirecciónseseparany
centralizan;unsubconjuntodelequipodeproyectoesresponsabledela
gestióndeproyectosyotrodelasactividadesdeespecialista(ejecución).
SinembargoenScrum,lastareasdegestiónylasactividadesde
especialistanoseseparan.
•Multifuncional:elEquipoScrumtienelosconocimientosycapacidades
necesariasparacompletareltrabajosinayudasdefueradelequipo.
47

48. NIVELES DE DELEGACIÓN
Equipo
Tradicional
Equipo
Auto-organizado
Equipo
Auto-gobernado
Equipo
Auto-gestionado
Ejecución de la tarea
Supervisióndel
trabajo y el progreso
Diseño y Organización
Dirección
Responsabilidad del
Gestor
Responsabilidad del
equipo
https://www.saraclip.com/tipos-de-
equipos/
48

49. NIVELES DE DELEGACIÓN
Equipo
Tradicional
Equipo
Auto-organizado
Equipo
Auto-gobernado
Equipo
Auto-gestionado
Ejecución de la tarea
Supervisióndel
trabajo y el progreso
Diseño y Organización
Dirección
Responsabilidad del
Gestor
Responsabilidad del
equipo
49

50. NIVELES DE DELEGACIÓN
Equipo
Tradicional
Equipo
Auto-organizado
Equipo
Auto-gobernado
Equipo
Auto-gestionado
Ejecución de la tarea
Supervisióndel
trabajo y el progreso
Diseño y Organización
Dirección
Responsabilidad del
Gestor
Responsabilidad del
equipo
50

51. NIVELES DE DELEGACIÓN
Equipo
Tradicional
Equipo
Auto-organizado
Equipo
Auto-gobernado
Equipo
Auto-gestionado
Ejecución de la tarea
Supervisióndel
trabajo y el progreso
Diseño y Organización
Dirección
Responsabilidad del
Gestor
Responsabilidad del
equipo
51

52. METAFORASDE LAS ORGANIZACIONES
Organizacionescomomáquinas
Organizacionescomosistemaspolíticos
Organizacionescomoorganismos
Organizacionescomoflujoseinnovación
Las empresas son sistemas adaptativos complejos (organismo)
Una Organización es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo
Peter F. Drucker
52

53. METAFORASDE LAS ORGANIZACIONES
Una organización es un sistema adaptativo complejo
(CAS), ya que consiste en:
partes (personas) que forman un sistema (organización),
que muestra un comportamiento complejo mientras se
mantiene adaptándose a un entorno cambiante.
CAS: ComplexAdaptiveSystem
Una Organización es un sistema social abierto, que
constituye un organismo vivo
Peter F. Drucker
53

54. ALINEAR TRABAJANDO SOBRE EL SISTEMA
Puede ir por donde quiera Marcaron el camino Tres carrilesDos carriles
Semáforos Señales de tránsito Agente de tránsito
54

55. AUTOORGANIZACION
Un solo auto puede hacer acciones
indebidas. “Estoy yo sólo!”
Si hay un “equipo de autos” se
autoorganizan (normalmente)
55

56. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y AUTORIDAD
Realidad: composición de fuerzas
El proyecto dice: vamos para allá
Linealidad y predictibilidad
(¿hecho o creencia?)
Complejidad de la realidad
(¿hecho o creencia?
Proyectos predictivos
o adaptativos?
F1
F2
F3
R
Planeamos F1 y
conseguimos R
vs
Estructura
jerárquica o algún
modelo ágil?
Mando y Control
ó
Empoderamiento?
56

57. Artefactos
57

58. ARTEFACTOS DE SCRUM
•Artefactossonproductosquesirven
paralagestióndelproyecto
•Estosproductosestándiseñadospara
aumentarlatransparenciadela
informaciónrelativaalaentregadel
proyecto
Backlog del Sprint
Backlog de Producto
Lista de requerimientos
(historias de usuario),
ordenada, según el valor del
negocio
Lista de requerimientos (historias de
usuario), seleccionadas por el equipo para
realizar en la iteración o SPRINT
58

59. ARTEFACTOS DE SCRUM
1.ElBacklogdeProducto:unalistaordenadadetodoslosrequerimientosdelproducto
final,conocidoscomohistoriasohistoriasdeusuario.
2.ElBacklogdelSprint:secomponedelosrequerimientosseleccionados(historias)del
BacklogdelProducto,queseentregaranatravésdeunSprint,juntoconelobjetivodel
Sprint.
3.Incremento:serefierealconjuntodetodoslosrequerimientos“completos”delBacklog
delProductohastaelfindelSprintactual.
4.Ladefiniciónde"Completo":eslacomprensióncompartidaentretodoslosmiembrosdel
EquipodeDesarrollodeloquesignificaqueunelementodetrabajoseconsidere
“completo”,100%realizado.
5.Monitoreodelprogresohacialameta:serefierealamedicióndelosresultadosylas
previsionesparatodoelproyecto
6.Calendarioemocional:flujodelestadoanímicodelequipo
5 y 6 parecen actividades pero son productos necesarios de la gestión del proyecto
59

60. ARTEFACTO –BACKLOG DE PRODUCTO
•ElBacklogdeProductoesunalistaordenadadelosrequerimientosfuncionales.
•TodosloselementosquecomponenelBacklogdeProductoseescribenenun
lenguajesencilloynotécnico,quepermitequeseancomprensiblesportodos
losinteresados.
•Cadarequisitoycadacambioenelproyecto,debereflejarseenelBacklogde
Producto.
•ElBacklogdeProductoesdinámico,cambiaymejoracontinuamente:nunca
estácompleto.Noesnecesarioesperarhastaqueestecompletoparacomenzar
atrabajarenlosartículos.
•ElDueñodelProductoestableceunaseriedefactoresqueleayudarana
determinarelvalordecadarequerimientooHistoriadeUsuario
60

61. ARTEFACTO –BACKLOG DE PRODUCTO
•Calculadoelvalor(laimportancia)decadaelemento,elBacklogdelProductosereordenaenfunción
deeste,demayoramenorimportancia.
•Cuantomásarribasesitúaunelemento,másprontoloentregaraelequipodedesarrollo.Los
artículosqueseencuentranenlapartesuperiordelBacklogdelProductonosoloseentreganantes,
tambiénestánmásdetalladosysonmásclarosencomparaciónconloselementosqueseencuentren
porlapartedeabajo.
•Además,cadaelementodelBacklogdeProductoincluyeunaestimacióndelesfuerzodetrabajo.
•Estasestimacioneslasrealizaelequipodedesarrolloyseutilizanparadeterminarelnúmerode
requerimientosquesellevarseacaboduranteunSprint,enbasealacapacidaddetrabajoqueel
equipopuedadesarrollarenunSprint.
•TambiénpuedeañadirseinformaciónadicionalquecontribuyaaqueelEquipoScrummonitoree
cadaelemento
.
61

62. ARTEFACTO –BACKLOG DE SPRINT
62
ElBacklogdelSprintsecreaduranteeleventodePlanificacióndelSprint,queesel
primereventoenunSprint.DuranteeleventodePlanificacióndelSprint,elEquipo
ScrumcolaboraenlacreacióndelBacklogdelSprint,queconsisteenlosiguiente:
•Unconjuntodefuncionalidades(historiasdeusuario)seleccionadasdelaparte
superiordelBacklogdeProductoenbasealacapacidadylacargadetrabajo
estimadodelEquipodeDesarrollo;
•ElobjetivodelSprint,queayudaraacomprenderel significadorealdelas
funcionalidadesyadirigirlosesfuerzosdelequipodedesarrollo;
•Lastareasnecesariasparalaentregadelosproductosylarealizacióndelobjetivo
delSprintduranteelSprint.Esteplanseactualizarácontinuamenteduranteel
Sprint.
62

63. ARTEFACTO –BACKLOG DE SPRINT
•DespuésdelaPlanificacióndelSprintloselementosdelBacklogdelSprintsecongelan,
yelequipodedesarrollosecentraráenentregarunincremento"completo"siguiendo
elplanestablecido.
•Nopuedenañadirsenieliminarseartículos(historiasdeusuario)delBacklogdelSprint
duranteelSprint.
•Sinembargo,podríasernecesarioobtenermásinformación,justificaroaclarar
algunosdelosartículos,loquedeberealizarsesiempreenpresenciadelDueñodel
Producto.
•Excepcionalmentecuandotodoslosrequerimientossehancompletadoantesdela
finaldelSprint,elequipodedesarrollopuedeescogerelsiguienteelementodel
BacklogdeProductoyempezaratrabajarenelduranteelrestodelaSprint.
63

64. ARTEFACTO -INCREMENTO
UnincrementoeslasumadetodoslosrequerimientosdelBacklogdeproducto
completadosalfinalizarunSprint.Cadaincrementodebeestar“completo”(al100%)y
serentregable.
Eldiagramasemuestracomoel númerodehistoriasdelBacklogdeProducto
disminuyeSprintaSprint,mientrasqueelnúmerodefuncionalidadesincrementa
(incremento).
64

65. ARTEFACTOS DE SCRUM
Historia de
Usuario #1
Historia de
Usuario #2
Historia de
Usuario #3
Historia de
Usuario #5
Historia de
Usuario #6
Historia de
Usuario #4
Sprint 1 Sprint 2
Backlog de Producto (S0)
Historia de
Usuario #1
Historia de
Usuario #2
Historia de
Usuario #3
Historia de
Usuario #5
Historia de
Usuario #7
Historia de
Usuario #8
Historia de
Usuario #6
Historia de
Usuario #4Backlog del Sprint (S1)
Backlog de Producto (S1)
Backlog del Sprint (S2)
Historia de
Usuario #5
Historia de
Usuario #6
Historia de
Usuario #4
Historia de
Usuario #7
Backlog de Producto (S2)
Incremento 1
(Producto 1)
Incremento 2
(Producto 2)
1-2-3
1-2-3
+
4-5-6
Nueva
Nueva
65

66. ARTEFACTO –DEFINICIÓN DE COMPLETO
•DebeexistirunentendimientocomúnentrelosmiembrosdelequipoScrum
deloquesignificaqueunapiezadetrabajoeste"Completa".
•Estadefiniciónde"Completo"debeserdiscutidayacordadaporelEquipo
Scrumalcomienzodelproyectoafindequelosincrementosfuturospuedan
serentregables.
•Amenosquehayaunadefiniciónnormalizadaenlaempresadelconceptode
“Completo”,lacomposicióndelamismaesresponsabilidaddelequipode
desarrollo.ElSCRUMMASTERtambiénpuedeparticipar.
66

67. ARTEFACTO –DEFINICIÓN DE COMPLETO
•PuedeIncluir:
•Unmínimodedocumentaciónsuelesernecesariaparacadahistoriade
usuario,y,porlotanto,laincluimosenladefinicióndeHecho.
•Unodeloscuatroprincipiosdelmanifiestoágiles“valoramoselsoftware
funcionandosobreunadocumentaciónextensiva”.
•DigamosqueestaeslamaneraÁgildeevitardocumentacióninnecesaria,
despuésdetodo,muchosdelosdocumentosdelproyectosepreparan
paraserutilizadoscomoherramientasdecomunicaciónconelcliente.
67

68. ARTEFACTO: DEFINICIÓN DE COMPLETO
Generalmenteunadefiniciónde“Completo”contiene:
•Requisitosfuncionales(característicasesencialesdelproducto)
•Requisitosnofuncionales(rendimiento,seguridad,
escalabilidad,facilidaddemantenimiento,facilidaddeuso,
extensibilidad,etc.);
•Pruebas
•Criteriosdeaceptación
•Documentación
68

69. ARTEFACTO GRAFICO DE TRABAJO PENDIENTE
En inglés recibe el nombre BurnDown Chart
Historia de
Usuario #1
Historia de
Usuario #2
Historia de
Usuario #3
Historia de
Usuario #5
Historia de
Usuario #6
Historia de
Usuario #4
Backlog de Producto
Cada Historia tiene una
estimación de la duración.
Sumo la cantidad total. P. E.
500 hs.
Planeo que el Equipo cada
sprint termine historias de
100hs
Historias del Product BacklogS0S1S2S3S4S5
Planificado 500400300200100 0
Real 500300400150 90 10
69

70. ARTEFACTO: GRAFICO DE FLUJO ACUMULADO
Velocidad: es la cantidad de esfuerzoen las tareas terminadas en un sprint por todo el equipo
Análisis visual
70
30
45

71. ARTEFACTO –CALENDARIO EMOCIONAL
•Esuntipodecalendarioquereflejaelestadodeánimodecadamiembrodelequipo;
cadacomponentedelequipoalfinaldeldíadejaconstanciadesuestadodeánimo
conundibujoounemoticón.
•EstainformaciónpuedesermuyútilalScrumMasterparaencontrarlascausasde
losproblemasquenoseven,y/oatodoelequipoScrumdurantelaRetrospectivadel
Sprintparaplanificarmejoras.
Este gráfico también se denomina NIKO –NIKO (sonreír en Japonés)
71

72. ARTEFACTO –KANBAN
No es referenciado en la teoría oficial, pero es usado
frecuentemente en la práctica
Permite visualizar el:
•Flujo de Trabajo
•El trabajo en proceso
•El trabajo terminado
Por Hacer TerminadoTrabajando
H 1
H 3
H 1
H 2
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 1
H 2
El bloqueo puede ser p.e.:
•Un problema
•Esperando una respuesta
Todos esos tiempos hay
que registrarlos
72

73. Historias de Usuario
(1)
(1) ÓItem
73

74. HISTORIAS DE USUARIO
•Cada historia de Usuario identifica un requerimiento del producto o
servicio,
•Una historia de usuario tiene tres partes (dos obligatorias y una tercera
opcional):
(1) Como…, (2) quiero…, (3) [de modo que…]
•NoimportaquétipodeelementosutilicesparacrearelBacklogde
Producto;estosdebenserindependientesydecarácternotécnico.
Usuario: con este nombre genérico se identifica a las visiones de los diferentes
roles en la empresa.
P.E.: Comercial, Finanzas, TI, Logística, Product Marketing, etc
74

75. HISTORIAS DE USUARIO: EJEMPLOS DE NIVELES
T
emas
Épicas
Historia de
Usuario
Tareas
Grupo de Épicas
Grupo de Historias
Grupo de Tareas
+
-
Niveles
de
Historias
75

76. HISTORIAS DE USUARIO Y EPICAS
Épicas Historias
76

77. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Formato
DADO: precondición de la que se parte para el caso
CUANDO: acción/es que se producen
ENTONCES: consecuencia/s de las acciones
esperada/s
ESCENARIO 1: el nombre del cliente es obligatorio en el check-in
DADO un cliente en la ventana de check-in online
CUANDO deja el campo de nombre en blanco Y pulsa el botón de confirmación
ENTONCES se muestra un mensaje de error indicando que el campo nombre es obligatorio
77

78. HISTORIAS DE USUARIO: EJEMPLOS
Historia de Usuario XX
Valor Esfuerzo Riesgo
10 20sp A
Criterio de Aceptación X
DADO: precondición de la que se parte para el caso
CUANDO: acción/es que se producen
ENTONCES: consecuencia/s de las acciones esperada/s
(1) Como…, (2) quiero…, (3) [de modo
que…]
78

79. ESTIMACIONES: CONO DE INCERTIDUMBRE
Identifica en nivel de incertidumbre
durante el ciclo del proyecto.
•Al inicio hay mucha incertidumbre y
el margen de error de la estimación
es mayor
•A medida que nos acercamos el
final del proyecto, la incertidumbre
es menor y el error de estimación
menor.
79

80. ESTIMACIONES: ABSOLUTAS Y RELATIVAS
•¿Cuántotiempotardasencorrer1000 metros? ¿Y 10000?
•Absoluta: ¿4 minutos? / ¿50 minutos?
•Relativa: Tomamoscomoreferenciael esfuerzode correr1000m
y la estimaciónes 10 veceslos 1000 metros
Ejemplo de uso
-A ver ¿cómo le queda a ud?.
-Cual es más grande?
80

81. ESTIMACIONES Y UNIDADES DE TAMAÑO
•Absoluta:
–Acoplamientode tamañoy tiempo.
–Técnicatradicional.
•Relativa:
–Desacoplamientodel tamañoy del tiempo.
–Enbase al tamañoobtenemosla duración.
•Scrum recomiendael usode la estimaciónrelativa:
Puntos de historia:
–Es una medidapurade tamaño.
–Es una medidamuyrápidade estimación.
–Es difícilque cambie.
Ejemplo de uso habitual –comparaciones –
-¿A ver cómo le queda a ud?.
-No sé qué talle tiene (no se estimar absolutamente)
-¿Cuál es más grande?
-Comparemos (est. relativa)
-Comparado es casi el doble de la superficie
-Depto1 respecto del depto2 (est. relativa)
-¿Cuál de los dos es el más alto?
-No sé, pónganse junto (est. relativa)
-¿Quién sabe más de 1 a 10?
-Ni idea, pero A sabe más que B (est. relativa)
81

82. PRACTICO: ESTIMACIONES RELATIVAS
Escala: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, 200, 500, 1000, 2000,
5000, 10000
Valor de tiempo relativo empleado como punto:
El empleado en hacer un huevo frito.
UNIDAD PATRON
hacer un huevo frito.
#Actividad Estimación
1Leer el correo al comienzo del día
2Tomar una ducha matinal
3Leer un artículo ligero de 15 páginas de Agile
4Contratar un nuevo especialista en tu área
82

83. TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN
PlanningPoker
•Se empleaunabarajade cartas porcadapersona participanteenla técnica.
•Todoslos miembrosdel equipode desarrolloparticipan.
•Debehaberpersonas capacesde resolver las dudasdel equipo.
•La secuenciaessimilar a la de Fibonacci.
83

84. TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN
TamañodeTALLA
•Se empleaunabarajade cartas porcadapersona participanteenla técnica.
•Todoslos miembrosdel equipode desarrolloparticipan.
•Debehaberpersonas capacesde resolver las dudasdel equipo.
•La secuenciaessimilar a las tallasde la ropa:
L M S
•Large
•Medium
•Small
84

85. ESTIMACIONES Y PRIORIZACIONES
Valor Esfuerzo Riesgos
•Nosólohayquepriorizaralprincipiodelproyecto,hayquepriorizarencada
iteración
•Elcontextocambia,latecnologíacambia,elequipocambia,elcliente
cambia…
•Priorizaresordenarlashistoriasdeusuarioenbaseasu…
Esunacuestióndeequilibrio
85

86. PUNTOS DE HISTORIA
Riesgo: Bajo
SPRINT de 5 días
Equipo de 5 personas
SPRINT BACKLOG
Historia 3
……………
3 SP
Historia 2
……………
10 SP
Historia 1
……………
20 SP
En Proceso Terminado
Historia 1
……………
20 SP
Historia 3
……………
3 SP
Historia 2
……………
10 SP
Total 23 SP
por 1 sprint
Velocidad 23 SP
•5 personas por semana –
23 SP
•Rendimiento equipo -
4,6 SP
x día
(23/5)
•Cada persona hace =
0,92 SP
x día
(4,6/5)
•1 día de trabajo =
0,92 SP
x persona
RESPUESTA al
Estimado “interesado”
A -espere un sprint (semana)
y le cuento
B-espere un par de sprint y le
doy un número más exacto.
Calculo de # de Sprints
# sprints= # total de Horas / velocidad
Yo quiero saber las horas…… no estos %#@$%SP !!!!
SP StoryPoint o Puntos de Historia
Velocidad= cantidad de esfuerzo (horas o SP) , dedicados a
historias terminadas
86

87. EFICACIA Y EFECTIVIDAD
“Entregar Valor lo más rápido posible”
J. Shuterland
Para Qué
•El Valor
•Eficacia
•Product Owner(A)
Eficiencia
•Velocidad
•WorkingSW/Solutions
•SCRUM Manager (A)
Eliminar Desperdicios
1.Derivación fuera del equipo
2.Cultura de Silo. ...
3.Tiempo de espera. ...
4.Re procesos. ...
5.Defectos. ...
6.Interrupciones. …
7.Inestabilidad del equipo. ...
8.Multitasking. ...
A:
Accountable–
R
esponsiblefinal
87

88. MULTITASKING
Cuando se hace una cantidad de multitareas
elevadas, se pierde la atención, no se
controla la memoria, se pierde tiempo en
switchingy el rendimiento es peor.
Estudio Universidad de Stanford 2009
Tiempo de Trabajo disponible por tarea
Tiempo perdido por cambio de contexto
Tarea 1
Tiempo de
Switching
Total
88

89. MULTITASKING
89
Pérdida por
cambio de
contexto
% disponibilidad
por proyecto
Proyectos
Simultáneos
0%100%1
20%40%2
40%20%3
60%10%4
75%5%5

90. MULTITASKING
Práctico
En una hoja de papel, escriba
cinco columnas de caracteres por categoría: 1–10, AJ, 3–30 por tres, 2–20 por dos y la
primera letra de los primeros diez meses del año. Luego, intenta hacerlo de nuevo, pero
esta vez escribe en filas.
90

91. ESTIMACIONES: NIVELES DE ABSTRACCIÓN
Temas
Tallas
Épicas
Tallas
Historia
Poker
de usuario
Tareas
Horas
91

92. HISTORIA Y TAREAS
Historia de Usuario 33
(1)Como Comercial
(2)quiero en todo momento poder ver si
los servicios que están recibiendo cada
uno de los clientes, están dentro de los
parámetros del SLA. por cualquier
medio (PC, laptop, celular Tablet)
(3)de modo que me permita interactuar
rápida y eficazmente con los clientes y
dar respuestas precisas y online.
BD
Fuente
#1
Fuente
#n
red
Componente
de SW servidor
Componente
de SW frontend
Actividades: diseño, desarrollo, integración, pruebas, configuración,….
92

93. PRACTICO: FRAR-BARINO
Próximamente abre en todo el país
FRAR-BARINO!!!!
La mejor tienda de
electrodomésticos online !!!!!
Escribir :
•Historias de Usuario
del proyecto solución
de e-commerce
93

94. CASO FRARBARINO
•Hacer 20historias de usuario final o consumidor
•Hacer 5historias de algún usuario interno. Por ejemplo:
•Seguridad
•Logística
•Finanzas
•Comercial
•TI (tecnología de información)
•Hacer 3criterios de aceptación para 2historias
seleccionadas
Cada Equipo es una
empresa que tiene como
proyecto hacer una
solución de venta de
electrodomésticos por
internet
94

95. PRACTICO RETROSPECTIVA: TÉCNICA ESTRELLA
Tomando el caso de Frarbarino, el equipo debe analizar, discutir grupalmente, haciendo foco en los
cinco aspectos de la retrospectiva.
95

96. 3 –Eventos de SCRUM
96
oLos bloques de tiempo (“time boxes”).
oCreación del espacio de trabajo adecuado.
oAcontecimientos:
Sprint
Planificación del Sprint
Scrum diario
Revisión del Sprint
Retrospectiva del Sprint
Seguimiento del Sprint

97. Eventos / rituales
97

98. EVENTOS EN SCRUM
•UnproyectogestionadoconScrumse
desarrollaapartirdeunnúmerode
sprintsconsecutivos,cuyonúmero
dependerádelproyecto.
•UnSprintesunperiodomáximode
tiempopreestablecidoconuna
duraciónfija(time-boxed)quese
estableceparamaximizarla
productividad.Todosloseventos
scrumsonbloquesdetiempo(time-
boxed).
Evento y Ritual
son equivalentes
98

99. EVENTOS EN SCRUM
1)ElpropósitodelSprint,queescomoun“contenedor”delrestodeeventos,esgeneraral,finaldel
mismounproductoentregableyfuncionalquepuedairajustándosealosobjetivosdelproyecto.De
estamaneranosaseguramosdequeelproductofinalcumplaconlasexpectativasdelusuario.
2)CadaSprintseiniciaconunareunióndeplanificación(SprintPlanning),dondeseidentifican:1)el
objetivodelSprint,2)lastareasparalograrloy3)sealcanzauncompromisosobreelesfuerzo
requeridoparalograrlo.
99

100. EVENTOS EN SCRUM
3.-A lo largo del Sprint el Equipo
mantiene una reunión diaria (Daily
Scrum) para coordinar el trabajo de
las próximas 24 horas.
5.-Finalmente justo antes de que el Sprint
actual termine el Equipo se reúne para
revisar lo actuado con el propósito de
mejorar el proceso (lecciones aprendidas) en
el próximo Sprint Retrospective).
4.-Antes de finalizar el Sprint el Equipo muestra
el resultado al cliente y recibe el feedbacken
reunión conocida como Sprint Review
100

101. EVENTOS –EL SPRINT
•EnunproyectoScrumelproductofinalseentregadespuésdeunnumerodeiteraciones,quese
llamanSprint.
•EncadaSprintsedesarrollaunincremento,queesunapartepotencialmenteentregabledel
productofinal.UnincrementoeslasumadetodosloselementosdelBacklogdeProducto
completadoshastaunpuntodeterminadodelproyecto,quecontinuaracreciendotrasdecada
Sprinthastaqueelproyectoconcluya.
•SeconsideraquecadanuevoIncrementoalfinaldeunSprintesuna versiónactualizadadel
Incrementoanterior,connuevoscaracterísticasyfuncionalidades,yquepuedeonoentregarseal
cliente,perosiempredebeserpotencialmenteentregable.
•Laclaveestaenquegeneralmentelosclientessolicitancambioscuandovenelincremento,
durantelaRevisióndelSprint.EstosnuevosrequerimientosseañadenalBacklogdeProductoy
sedesarrollaranenfuncióndesuvalor(valordenegocio).
101

102. EVENTOS –PLANIFICACIÓN DEL SPRINT
•LoprimeroquedebehacerseencadaSprinteslaPlanificacióndelSprint.
•Esunareunióndetiempolimitadoa8horas paraSprintsconunaduracióndeunmes,yqueserá
proporcionalmentemascortaenelcasodeSprintsdurenmenos.Lostresrolesdebenasistiraestareunión.
•Elequipodedesarrollodebeestimarlacapacidaddetrabajoquepuedeofrecerenun
soloSprint.PreviamenteelDueñodelProductoyaha clasificadoyordenadolos
elementosdelBacklogdelProductoenbasealvalordelosrequerimientos.
•ElDueñodelProductotambiénesresponsabledeasegurarsequelos elementos
(historias)seanfácilesdeentender.Acontinuaciónelequipodedesarrolloselecciona
unnúmerodeelementosdelapartesuperiordelBacklogdelProductoylosponeenel
BacklogdelSprint,paracompletarlosyentregarlosenelSprintactual.
102

103. EVENTOS –PLANIFICACIÓN DEL SPRINT –OBJETIVO DEL SPRINT
ElbacklogdelSprint,incluyeelobjetivodelmismo,unagraficadeavancedelSprint( SprintBurn-down
chart)quenosofreceinformaciónparaelseguimientodelSprint.
Tiempo
Objetivo del Sprint
103

104. EVENTOS –EL SCRUM DIARIO
ElScrumDiarioesunareuniónde15minutosparaqueelEquipodeDesarrollo
inspeccioneeltrabajorealizadodesdelaúltimareunión,sesincronice,y
establezcaelplanparalaspróximas24horas.Deberealizarse,comosu
nombreindicaadiario.
DuranteelScrumDiariocadamiembrodelEquipodeDesarrollodebe
responderaestastrespreguntas:
1..Quehehechodesdelaúltimareunión?
2..Quevoyahacerantesdelapróximareunión?
3..Queobstáculosheencontradoenelcamino?
ElEquipodeDesarrollodebeevaluarelprogresohaciaelobjetivodelSprinty
pronosticarlaprobabilidaddecompletarlosartículosantesdequeconcluyael
Sprint.
104

105. EVENTOS –REVISIÓN DEL SPRINT
•LaduracióndeestareuniónesnormalmentedecuatrohorasparaSprintdeunmes.
•SilosSprintsonmascortos,lareuniónseráproporcionalmentemascorta.
•AlfinaldelSprintelEquipoScrumylasotraspartesinteresadassereúnenymantienenuna
reunióndetiempolimitadoenfuncióndeladuracióndelSprint,parapresentaryrevisar
losartículos"Completos",elincrementodelactualSprint,yactualizarelBacklogdel
Producto.
•Duranteestareuniónsepuedenañadirnuevosrequerimientos,osemodificanlosya
existentessifueranecesario.Elpropósitodepresentarelincrementoenestareunión,es
recabarinformaciónyconocerlassolicitudesdecambioalamayorbrevedad.
105

106. EVENTOS –RETROSPECTIVA DEL SPRINT
•EsunareunióndetreshorasparaSprintsdeunmes,yproporcionalmentemás
cortaenfuncióndeladuracióndelSprint.
•DespuésdelaRevisióndeSprintyjustoantesdelfinaldelSprint,sellevaa
cabounareunióncuyo objetivoeslamejoradeprocesos (lecciones
aprendidas),queseconocecomoRetrospectivadelSprint.
•EnScrumlareglaesquedebemosbuscarconstantementeformasdemejorar,
noimportalopequeñaquesealamejora,perodebehaberunamejora.
•DurantelaRetrospectivadelSprintseabordanaspectosreferentesalas
personas,losprocesosylasherramientas,eidentificaremosformasde
mejorarparaelpróximoSprint.
106

107. EVENTOS –RETROSPECTIVA -EJEMPLOS
107

108. EVENTOS –REFINAMIENTO DEL BACKLOG
•Ademásdeloseventosdetiempolimitado(timebox)quehemoscomentado,existeuna
actividadenlosproyectosScrumconocidacomo“refinamiento”delBacklogdelProducto.
•ConsisteenrevisarymodificarloselementosdelBacklogdelProductoynormalmente
implicaañadirdetalles,estimacionesyordenarloselementos.
•MientrasqueelDueñodelProductoesresponsabledeordenar(porvalor)los
requerimientos,elequipodedesarrolloesresponsabledeestimarelesfuerzorequerido
paracompletarlos.
•LaprincipaldiferenciaentreestaactividadyloscincoeventosdeScrumesqueloseventos
deScrumserealizantodosenbloquesdetiempo,peroel“refinamiento”esunaactividad
constantequesucedealolargodetodoelSprint.Estaactividadnodebeconsumirmasde
un10%desutiempo
108

109. 4 –Incepción
109
oInicio de un proyecto ágil
oPlanificación de proyectos en una organización
oMatriz de evaluación
oElevatorPitch
oVisión de producto
oMapa de producto
oUserStoryMapping

110. 110
INICIO DE UN PROYECTO ÁGIL
Anteproyecto
T I E M P O
Oficina de Gestión de Proyectos
PMOProject Management Office
Directorio -CXO´s
Proyecto
Típicamente a
finales del año N
Típicamente a partir
del año N+1
Cartera de
Proyectos
IDEA INICIATIVA

111. 111
CICLO DE VIDA
Anteproyecto
Proyecto
Portafolio de
Proyectos
IDEA INICIATIVA
ACTIVIDADES
Operación / Soporte
PLANIFICACION DE PROYECTOS EN UNA ORGANIZACIÓN

112. 112
Anteproyecto
IDEA INICIATIVA
PLANIFICACION DE PROYECTOS EN UNA ORGANIZACIÓN
Varios Filtros
Nombre de la Iniciativa:

Propósito












Beneficios para los interesados
Entregables











Criterios de Exito

Poner el Objetivo final,
que se desea conseguir
o lograr con el
proyecto
Minimo:
•Zurich-Santander
•Área
•Persona
Productos, Actividades
Concretas como salida
de la iniciativa
Como medimos el éxito
Del proyecto. Indicadores
‘Marketinero’, Positivo
•Comercial
•Técnica
•Legal
•Organizativa
•Económica-Financiera
FactibilidadMatriz de Evaluación Plan del Proyecto
Cartera de
Proyectos

113. 113
CICLO DE VIDA
Proyecto
•N sprintsen Agile
ACTIVIDADES
Operación / Soporte
•La operación o soporte del día a
día del producto / servicio
PLANIFICACION DE PROYECTOS EN UNA ORGANIZACIÓN
Portafolio de
Proyectos

114. + más probabilidad de éxito
-menos probabilidad de éxito
MATRIZ DE EVALUACION
114
Ejemplo Cuadrante
•Impacto A
•Cantidad de Recursos B
P7 P11
P9
P15 P1
Si tengo que elegir 4 proyectos,
descarto el P9 porque tiene
menor probabilidad de éxito

115. ELEVATORPITCH
•ElevatorPitch o Speech
–Para (clienteobjetivo)
–Que (tieneunadeterminadanecesidad)
–El (nombreproducto) esun (categoríadel producto)
–Que (beneficios, razónprincipal para comprarlo)
–A diferenciade (compentencia)
–Nuestroproductotiene(razonesde diferenciación)
Elelevatorstatementoelevatorpitchesunatécnicaquenospermiteenuncortoespaciodetiempo
determinarenquéconsistenuestroproducto.
Sedice,queenApple,sitecruzabasconSteveJobsenelascensor,teníascomoalrededordeunos
30segundosparaexplicarlesiteníasalgunaideaquetehicieratriunfardentrodelacompañía.Y
estaesunaestructura,quesepodríaemplearparapodersorprenderleenuncortoespaciode
tiempo.
Veamos
un video
115

116. VISIONDE PRODUCTO
Nombre de la Iniciativa:

Propósito












Beneficios para los interesados
Entregables











Criterios de Exito

Poner el Objetivo final, que
se desea conseguir o lograr
con el proyecto
Mínimo:
•Empresa
•Área
•Persona
Productos, Actividades
Concretas como salida de
la iniciativa
Como medimos el éxito
del proyecto. Indicadores
‘Marketinero’, Positivo
116

117. PRACTICO: VISIÓN DE PRODUCTO
•Identificar en cada equipo un proyecto con uno
o más productos o servicios.
•Completar la tabla de Visión de Producto
117
Frases para meditar
En los proyectos ágiles o adaptativos, se asignan proyectos a equipos. NO personas a proyectos
Cada equipo trabaja en un solo proyecto

118. MAPA DEL PRODUCTO: IDENTIFICAR INTERESADOS CLAVE
Área funcional A
Sub-área
funcional A1
Sub-área
funcional An
Cliente/sUsuario/s clave/s
Área funcional B
Sub-área
funcional B1
Sub-área
funcional Bn
Cliente/sUsuario/s clave/s
118

119. MAPA DEL PRODUCTO: DETERMINAR EL ALCANCE
Área funcional A
Sub-área
funcional A1
Sub-área
funcional An
119

120. MAPA DEL PRODUCTO: DETERMINAR EL VALOR
Área funcional A
Sub-área
funcional A1
Sub-área
funcional An
Requisitos
de más valor
Requisitos
de menor
valor
+
-
Se ordenan por valor
•Más arriba MAS valor
•Más a la derecha MENOS valor
120

121. MAPA DEL PRODUCTO: ESTIMACION DEL ESFUERZO
Área funcional A
Sub-área
funcional A1
Sub-área
funcional An
GOMETS: adhesivos
con formas circulares
Se identifica el esfuerzo
con un
A medida que tiene más
gometsazules el esfuerzo
es mayor
Requisitos
de más valor
Requisitos
de menor
valor
+
-
121

122. MAPA DEL PRODUCTO: ESTIMACION DEL RIESGO
Área funcional A
Sub-área
funcional A1
Sub-área
funcional An
GOMETS: adhesivos
con formas circulares
Se identifica el riesgo con un
A medida que tiene más
gometsrojos el riesgo
es mayor
Requisitos
de más valor
Requisitos
de menor
valor
+
-
122

123. MAPA DEL PRODUCTO: RIESGOSY CONTRAMEDIDAS
Área funcional A
Sub-área
funcional A1
Sub-área
funcional An
Por cada uno de los riesgos
de definen las contramedidas o
mitigaciones
Requisitos
de más valor
Requisitos
de menor
valor
+
-
123

124. MAPA DE PRODUCTO: ARQUITECTURA
Sistema 1
Subsistema A Subsistema B
Sistema 1
124

125. USERSTORYMAPPING
(1)
Nivel
Temas
Historias
de Usuario
Épicas
1er sprint
2do sprint
•UserStoryMappinges una técnica que proporciona un enfoque más estructurado para la
planificación
•Proporcionan un contexto útil para la priorización
•Permiten planear entregas (sprints) en porciones valuadas y completas de funcionalidad
•El "mapa" organiza las actividades del usuario a lo largo del eje horizontal en grupos de temas,
épicas, historias. Abajo del eje vertical, representa los diferentes niveles de entrega del sprint en
base a la necesidad de la implementación
(1)Mapa de historias de Usuario
125

126. USERSTORYMAPPING
1 -Ordenar las Historias
verticalmente por características o temas
•UserStorymappingconsisteenordenarhistoriasdeusuariosalolargode dos
dimensionesindependientes.
Temas
Historias de Usuario
126

127. USERSTORYMAPPING
2 -ORDENAR LAS HISTORIAS
HORIZONTALMENTE POR ENTREGA-ITERACIÓN
1ra Entrega del Sprint
2da Entrega del Sprint
Temas
Historias
de Usuario
3er Entrega del Sprint
Porqué no hacemos el USM del caso FRARBARINO!!!!
127

128. PRACTICO: FORMATOS SUGERIDOS
Historia de Usuario XX
(1)Como…,
(2) quiero…,
(3) de modo que…
128

129. PRACTICO: PROYECTO DE EQUIPO
Ejercicio: estimacióninicialdel esfuerzo
•El facilitador va a explicar mediante una planilla excel, un
ejemplo sencillo, de una estimación ágil en la etapa de
incepción
1 Dias habiles promedio por mes 22
2# meses 1
3# total de personas de todos lo equipos de desarrollo1
4# horas por día teóricas 8
5% corrección de productividad 1
6 50000
Variable
Fijo
Escenario 1: me dan horas totales del proyecto
176
# horas del proyecto
129

130. 5 –Profundización de
Conceptos
130
oModelo Kata
oControl de procesos
Predictivos
Empíricos
oSistemas
Push
Pull

131. 131
KATA: PROYECTO DE MEJORA
Kata (
方
) –Sufijo que significa "forma de hacer"
Realizar experimentos
para llegar allí
Comprender
la Condición
Actual
Establecer
su próximo
Condición
Objetivo
Obtener la
dirección o
Desafío
1
2
3
4
El modelo Kata proviene de la investigación sobre cómo Toyota maneja a las
personas, que se resume en el libro "Toyota Kata"
¿A dónde vamos?
¿Dónde estamos?
Obstáculos
Soluciones

132. 132
KATA: PROYECTO DE MEJORA

133. 133
COMPLEJIDAD DE PROYECTOS
Lacomplejidaddeunproyectopuededependerde
diferentesfactorescomo,porejemplo:
•Requisitospocodefinidos,ambiguos,incompletos,
pocomadurosocambiantes.
•Tecnologíasnuevas,inestablesoconmuchos
elementosdiferentesaintegrar.
•Personastrabajandojuntascondiferentes
habilidadestécnicas,experiencia,formación,
valores,motivaciones,inteligencia,habilidades
sociales,deskillsderelacionesinterpersonales,de
enfoquesdegestión,diferentesvidaspersonales,
disponibilidad,diversidaddecriterios,…ytodoesto
enorganizacionesconculturasdeterminadasque
puedenestarmáscercaomáslejosdelamanera
naturaldetrabajardecadaunadeestaspersonas.

134. 134
CONTROL DE PROCESOS PREDICTIVOS
Elcontrolpredictivo(usadoenloquecomúnmentesellama«proyecto
tradicionalencascada»)tienelassiguientescaracterísticas:
•Asumequeesposiblepredecirydetallaralargoplazolasvariables
delproyecto(requisitos,planificaciónyrecursos/costo,relacionados
directamenteconlacalidaddelproductoenel Triángulodehierro.Se
intentasolucionarlacomplejidaddeunproyectoesforzándoseenuna
planificacióndetallada.
•Serealizaun desarrolloencascadadelproyecto conlasecuencia
típicadeactividadesderecogidaderequisitos,análisis,diseño,desarrollo,
pruebasyaceptaciónporelcliente(«waterfall»).
Triángulo de hierro

135. 135
CONTROL DE PROCESOS EMPÍRICOS
Sebasaenlamediciónempíricadel resultadoproducidoen
unintervalodetiempodefinido.
Asumequehayun horizontedeprediccióndelasvariables
delproyectodadoquesiemprehaycambios enelcontexto
delproyectodebidoalaindeterminaciónycomplejidad
propios.
Paragestionarlacomplejidadyobtenerelmayorvalor
posible,elprocesodecontroldelproyectodebeserempírico,
basadoeninspecciónyadaptaciónregularenfunciónde
losresultadosquesevanobteniendoydelpropiocontexto
delproyecto(demanerasimilaracomofuncionaelcontrolde
procesosindustriales,osiguiendoelciclode mejora
continuaPDCAdeDeming
)

136. 136
CONTROL DE PROCESOS EMPÍRICOS -SCRUM
EnScrumelcontrolempíricodelproyectoseaplicademanera
regularmediantelassiguientesprácticas:
•Elclienteaportafeedbackdelproyectoinspeccionandolos
resultadosenlademostraciónqueserealizaalfinaldecada
iteración.Apartirdedatosobjetivosrealizalasadaptaciones
necesariasenlalistaderequisitospriorizada.
•Elequipomejorademaneracontinuasumetodologíadetrabajo
yelentornodelproyectoenla retrospectivaqueserealizaal
finaldecadaiteración.Lastareasresultantesseincluyenen
lasplanificacionesdelassiguientesiteraciones.
•Losmiembrosdelequiposecomunicanencada reunióndiaria
desincronización parapoderrealizarlasadaptaciones
necesariasentreellosquepermitanconseguirelobjetivodela
iteraciónencursoydelproyecto.

137. 137
SISTEMAS PUSH
Lossistemaspushgeneralmentehacenusodelcontroldeprocesos
predictivoodefinido,dondesedefinenlosprocesos,asícomolosroles,que
sonnecesariospararealizaractividadesdefinidasyadministrarlaentrega.
Enparticular,serequierelaformacióndeuna jerarquía,queestablezcael
nivelderesponsabilidad,rendicióndecuentasypoderdedecisión.
Lajerarquíaestrictaestáestrechamenteligadaaunprocesodefinidodonde
cadaactividad:
•Debe coordinarsedesde un nivel más alto de control y responsabilidad
(gestión) y
•Ejecutadoenelnivelinferiordelsistema(trabajadores)paraahorrar
costos.
Push: empujar

138. 138
SISTEMAS PUSH
Ladefinicióndeunmodelo organizativodearriba
haciaabajo,dondelasactividadesestánpredefinidas,
losobjetivos,losplazosyloshitosseestablecen(con
KPIapropiados),dacomoresultadounsistemade
controldefinido.
Aquellosquetienenlaresponsabilidaddeltrabajoen
curso,ensumayoríanolos"trabajadores"mismos,
estánejerciendoelcontrol.
Laestructuraylasorganizacionesquetrabajanconun
sistemapushsonun legadodelsiglo19 cuandola
vastacantidaddecorporacionesnecesariaspara
competirconeconomíasdeescala.
Obediencia
Trabajo individual
Control estricto
Jerarquía Estricta

139. 139
SISTEMAS PULL
Yaenlasegundamitaddelsiglo20 PeterDruckerhablaba
deuna"eradelos trabajadoresdelconocimiento“que
revolucionaríaradicalmentelaconcepciónactualdela
organizacióndeltrabajo.Dadalacrecientecomplejidadde
losdesafíosempresariales,yanoeraposiblecontarcon
trabajadoressemicalificados.
Estotambiénrequirióun replanteamientoradicaldela
organización.
Elconceptocentraldeunsistemapullsederivadela
creenciadequeelconocimientoylahabilidadnecesarios
paraentregarseencuentrandentrodelos" trabajadores"y
yanoselimitanalostomadoresdedecisionesquecontrolan
elsistema.
Pull: tirar
equipos
Foco en
El valor

140. 140
SISTEMAS PULL
Dadalagrandiversidaddehabilidadesnecesariasparalograr
elresultadocomercialactual,elenfoquesehadesplazadoa
unafacilitacióndeequipo enlugardeindividuos
independientes.
Losequiposdeindividuoscondiversashabilidadestienen
máséxitoamedidaqueextraeninformaciónentresíatravés
delcuestionamientoylacolaboración ,mejorandoasíel
cicloderetroalimentacióngeneral.
Unequipopuedetirarcuandoseanecesario,paraprogresar
másensutrabajoparalograrunresultadocomercial,
siguiendounadireccióncomúncompartida (aveces
representadaporunavisión).
Pull: tirar

141. 141
SISTEMAS PULL
Paraapoyarestepensamiento,agilefomentalaformaciónde
equiposempoderadosyautoorganizados aquienesseles
permite,yseespera,queidentifiquenloqueserequierepara
lograreléxito.Lossiguienteselementossonnecesarios:
•Seestablecenmecanismosdeapoyoparasolicitar
informaciónadicional,cambiarprocesos existentesy
normasdecomportamiento .
•Asignaciónparaadaptarlosmétodosdetrabajo enequipo
paramantenerelritmoenunentornocambiante.

142. 142
SISTEMAS PULL
•Comunicarloqueserequiereyquérestricciones
existen,solicitudesdelequipodesoporteparaobtenermás
informaciónymodificarlasestructurasorganizativascuando
seanecesario.
•Invertirelpapeldeungerentededictaractividades
individualesaatenderlassolicitudesdelosequipos
(conocidocomoLiderazgodeservicio).
Talesadaptacionespermitenalosmiembrosconsiderarel
entornoholísticoenlugardecentrarseensuproblema
individual,aumentandoasílaconcienciacognitivadetodos.
Recientemente,unanuevaescueladeadministración está
retomandoeseconceptoyampliandosualcancealredefinir
todoellugardetrabajobasadoenestosprincipios.

143. 6 –Scrumboard-Kanban
143
oGestión visual y transparencia
oFlujo de trabajo
oTrabajo en proceso
oTiempo de ciclo y velocidad

144. TEMARIO
Por Hacer Terminado Trabajando
Introducción
al Kanban
ValueStream
Mapping
(VSM)
Práctico
VSM
144

145. TEMARIO
Por Hacer Terminado Trabajando
Introducción
al Kanban
ValueStream
Mapping
(VSM)
Práctico
VSM
145

146. KANBAN EN POCAS PALABRAS
Visualiza el flujo de trabajo
•Divide el trabajo en bloques, escribe cada elemento en una tarjeta y ponlo en el muro.
•Utiliza columnas (estados) con nombre para ilustrar dónde está cada elemento en el flujo de trabajo
.
146

147. KANBAN EN POCAS PALABRAS
Limita el WIP(Workin Progress, trabajo en curso) -asigna límites concretos a cuántos elementos (Historias)
pueden estar en progreso en cada estado del flujo de trabajo.
Mide el lead time(tiempo medio para completar un elemento, optimiza el proceso para que el lead time sea
tan pequeño y predecible como sea posible.
•Ese 2 significa que "no puede
haber más de 2 historias en
esta columna en un momento
dado".
•Menor (wip) implica hacer foco
en terminar historias
147

148. ¿CÓMO MEDIMOS EL RENDIMIENTO?
Por Hacer Terminado TrabajandoH 5 H 4 H 1
H 2
H 3
Rendimiento
Thoughput
148

149. PLAZO DE EJECUCIÓN
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1H 1 H 1
Plazo de ejecución
Lead Time
149

150. TIEMPO DE CICLO
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1H 1 H 1
Tiempo de Ciclo
Cicle Time
150

151. TRABAJO EN PROGRESO (WIP)
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1
H 3
H 4
H 2
H 1
H 2
H 3
H 4
WIP
151

152. HISTORIA BLOQUEADA
Por Hacer TerminadoTrabajando
H 1
H 3
H 1
H 2
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 1
H 2
El bloqueo puede ser p.e.:
•Un problema
•Esperando una respuesta
Todos esos tiempos hay
que registrarlos
152

153. HISTORIA BLOQUEADA
Por Hacer TerminadoTrabajando
H 1
H 3
H 1
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 1
H 2
Vuelve a
trabajando cuando
se desbloquea
153

154. TIPO DE HISTORIAS DISTINTAS
Por Hacer TerminadoTrabajando
H 1
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 5
H 6
H 7
H 8
A
B
C
D
154

155. VARIOSPASOS POR HISTORIA
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 5
H 6
H 7
H 8
A
B
C
D
P1 P2 P3
155

156. ¿QUIENES TRABAJAN?
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 5
H 6
H 7
H 8
A
B
C
D
P1 P2 P3
156

157. PRINCIPIOS DEL KANBAN: 1) VISIBILIDAD
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1
H 4
BloqueadaH 2
H 3
H 5
H 6
H 7
H 8
A
B
C
D
P1 P2 P3
Permite
ver el
flujo
del
trabajo
157

158. PRINCIPIOS DEL KANBAN: 2) TRABAJO EN PROCESO
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 5
H 6
H 7
H 8
A
B
C
D
P1 P2 P3
WIP = 6
2 2 2
158

159. PRINCIPIOS DEL KANBAN: 3) POLÍTICAS DE CALIDAD
Por Hacer Terminado Trabajando
H 1
H 4
Bloqueada
H 2
H 3
H 5
H 6
H 7
H 8
A
B
C
D
P1 P2 P3
Los criterios
de aceptación
pueden ser
generales o
particulares
Criterio 1Criterio 2Criterio 3
159

160. PRINCIPIOS DEL KANBAN: 4) MEDICIÓN
FechaPor hacerTrabajandoBloqueadaTerminada
1-ago10 0 0 0
2-ago8 1 1 0
3-ago5 2 1 2
4-ago7 3 2 2
5-ago7 3 0 4
6-ago6 3 1 4
7-ago8 3 0 5
8-ago9 4 0 5
9-ago10 2 2 7
10-ago9 1 3 8
11-ago10 2 2 9
0
5
10
15
20
25
1-ago2-ago3-ago4-ago5-ago6-ago7-ago8-ago9-ago10-ago11-ago
Medicion del Kanban
Por hacerTrabajandoBloqueadaTerminada
160

161. RESUMEN KANBAN
•El tablero Kanban es una herramienta para
mapear y visualizar su flujo de trabajo.
•Se divide en columnas y filas.
•Cada columnavisualiza un pasode su
proceso
•Cada filarepresenta diferentes tipos de
actividades específicas.
Por hacer En
Cola
En
Curso
En
Cola
En
Curso
En
Cola
En
Curso
En
Cola
En
Curso
Análisis Desarrollo Pruebas Depliegue
3 3 5 3
Flujo
WIP
•Al mismo tiempo, cada tarea que entra en su flujo de
trabajo aparece en el tablero como una tarjeta.
•El punto de entrada de cada tarjeta es la columna “Por
hacer”.
•El objetivoes tener mas tareas terminadas que en
curso o proceso (WIP Work in process)
161

162. Por hacer En
Cola
En
Curso
En
Cola
En
Curso
En
Cola
En
Curso
En
Cola
En
Curso
Análisis Desarrollo Pruebas Depliegue
3 3 5 3
En la columna "pruebas" se produce un
cuello de botella, pues el límite WIPestá
cubierto, mientras que el proceso siguiente
“despliegue”, está ocioso.
Esto, claramente nos indica que tenemos
un problema a resolver en el proceso
correspondiente a “pruebas”.
El cuello de botella ha generado un
estancamiento
Flujo
RESUMEN KANBAN
WIP
162

163. TEMARIO
Por Hacer Terminado Trabajando
Introducción
al Kanban
ValueStream
Mapping
(VSM)
Práctico
VSM
163

164. TEMARIO
Por Hacer Terminado Trabajando
ValueStream
Mapping
(VSM)
Práctico
VSM
Introducción
al Kanban
164

165. Nombre del
Proceso
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Entrada
Salida
VALUESTREAMMAPPING
Desperdicio
•ValueStreamMapes un
diagrama de flujo de
proceso detallado
•El objetivo del Value
StreamMappinges
visualizar un proceso de tal
manera que ser analizado.
•Se toma como inicio el
SIPOC y crea un flujo
detallado de los pasos del
proceso.
Valor agregado
Pasos
Tiempos
Source–Input –Process–Output -Client
Fuente –Entrada –Proceso –Salida -Cliente
165

166. Nombre del
Proceso
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
Entrada
Salida
VALUESTREAMMAPPING
Desperdicio
Valor agregado
Pasos
Tiempos
Unidad de flujo
Tiempo
estándar
Lead time: Tiempo de espera por unidad de flujo Work In progress-WIP: Tiempo de espera por unidad Throughput: Rendimiento
•Unidad de flujo es lo que
se procesa: p.e. piezas,
incidentes, cambios, etc.
•Tiempo estándar es el
promedio de lo que se
tarda en la realidad en
completar el trabajo
•Trabajo en Proceso (WIP)
es la cantidad de unidades
de flujo en espera
•Lead Time es el tiempo
que se tarda en completar
una tarea, desde que lo
pide un cliente hasta que
se le entrega.
•Rendimiento: el número
de unidades de trabajo que
salen del sistema en un
tiempo determinado
166

167. EJEMPLO DE CÁLCULO DE TIEMPO DE ESPERA
•Unidad de flujo es lo que se procesa:
p.e. piezas, incidentes, cambios, etc.
•Tiempo estándar es el promedio de
lo que se tarda en la realidad en
completar el trabajo
•Trabajo en Proceso es la cantidad
de unidades de flujo en espera
Cola en el Cajero Automático
Yo
1 2 3
_________________
Lead time=Trabajo en proceso X Tiempo estándar
•Lead Time es el tiempo que se tarda
en completar una tarea, desde que lo
pide un cliente hasta que se le
entrega.
•Rendimiento: el número de unidades
de trabajo que salen del sistema en
un tiempo determinado
Lead time=
Trabajo en proceso
Rendimiento
Trabajo en proceso: 3
Tiempo estándar: 5 minutos
Rendimiento: 1 persona cada 5 minutos
=
=
______________
1 persona
5 minutos
3
____
1 / 5
=
15 minutos
15 minutos
=
3 5X
Conclusión: El Lead time se incrementa con el Trabajo en proceso (WIP)
167

168. Gestión de
Incidentes
200
Paso 1
Recepción
Recibir ticket
de incidente
Registrar
5
Paso 2
Registro
Clasificación
Priorización
10
Paso 3
Escalado
Funcional o
jerárquico
45
5 15 60
VA total 220
Lead time=730
20 60
Paso 4
Análisis
Investigación
y
diagnóstico
60
Paso 5
Cierre
Resolución
y cierre o
RFC a
Gestión del
Cambio
20
50 380
120 20
30 %
Entrada Salida
C&A 90% 80% 80% 90%
% confiabilidad=46%
90%
estándar
= %C&A1 * %C&A2 * %C&A3 * %C&A4 * %C&A5
VA
%C&A =
% Complete and Accurate.
¿Enqué% recibenla informaciónlista
para ser usada(completay precisa)?
VA =
Valor Añadido
Waste
SUM Waste+ VA total
SUM VA´s
Waste=
Desperdicios
-capacidad RRHH
-espera
-movimiento RRHH
-transporte materiales
-espera inventario
-retrabajo
-sobre producción
-sobre procesamiento
VALUESTREAMMAPPING: EJEMPLO
PCE
PCE =
ProcessCycleEfficiency
Eficiencia de ciclo de Proceso
PCE=
_________________
Tiempo total tareas de VA
Tiempo de entrega (lead time)
168

169. 7 –Escalamiento
169
oIntroducción
oNexus
oOtros
-LESS
-Spotify

170. ESCALAMIENTO DE PROYECTO
170
Y si con este equipo SCRUM no me alcanza,
¿Qué debería hacer?
¿Defino más equipos?
¿ Qué pasa con la coordinación?:
-Roles
-Artefactos
-Eventos
Sprint Backlog
Backlog de Producto
POSM Equipo de Desarrollo

171. 171
MODELOS DE ESCALAMIENTO: NEXUS
Ken Schwaber
Backlog de Producto
Nexuses una integración de trabajo de entre 3 y 9 equipos Scrum
Trabajan sobre un mismo Product Backlog,
La principal finalidad la integración del trabajo de
estos equipos al final de cada Sprint.
Integración
¿ Qué pasa con la coordinación y
los elementos clásicos?:
-Roles
-Artefactos
-Eventos

172. 172
MODELOS DE ESCALAMIENTO: NEXUS
Ken Schwaber
Es responsable de:
-acompañar y guiar a los Scrum Teams(equipos SCRUM) para que estos
-adquieran, implementen y aprendan prácticas y herramientas que mejoren su
capacidad de producir un Incremento útil y de valor
Nexus IntegrationTeam (nuevo rol)
Está constituido por:
-un Product Owner
-un Scrum Master
-algunos miembros de los equipos SCRUM
POSM Miembros de los equipos
NEXUS INTEGRATION TEAM
Scrum Teams

173. 173
MODELOS DE ESCALAMIENTO: NEXUS
Ken Schwaber
Nexus Sprint Planning(nuevo evento)
PROPOSITO
•Coordinarlasactividadesdetodoslos ScrumTeamsdentrodeunNexusparaunsolo
Sprint.
•Losrepresentantesapropiadosdecada ScrumTeamyelProductOwnersereúnenpara
planificarelSprint.
RESULTADO
•unObjetivodeSprintdel NexusquesealineaconelObjetivodelProductoydescribeel
propósitoqueseráalcanzadoporelNexusduranteelSprint
•UnObjetivodeSprintparacada ScrumTeamqueseAlineaconelObjetivode Sprintdel
Nexus
•UnsoloNexusSprintBacklogquerepresentaeltrabajodelNexushaciaelObjetivode
SprintdelNexusyquebrindatransparenciaalasdependenciasentreequipos
•UnSprintBacklogparacadaScrumTeam,queproporcionatransparenciaaltrabajoque
hacenparaapoyarelObjetivodeSprintdelNexus

174. 174
MODELOS DE ESCALAMIENTO: NEXUS
Artefactos
Product Backlog
Sprint Backlog Nexus
Sprint Backlog
Roles
Equipo integración Nexus (PO –SM –Team Members)
Equipo de Desarrollo
Ken Schwaber
Nuevo
Tradicional
Eventos
Nexus Sprint Plan…
Diario Nexus
Diario Scrum
Sprint ReviewNexus
Retrospectiva Nexus

175. LESS (LARGESCRUM SCALE)
Cambios:
•Sprint Planning1 (todos)
•Sprint Planning2 (por equipo)
•Sprint backlog general y de
grupo
Product backlog único y común
175

176. LESS HUGE(LARGESCRUM SCALE)
Huge: Grande
Cambios:
•Sprint Planning1 (todos)
•Sprint Planning2 (por equipo)
•Sprint de equipo (hay uno general)
•AreaProducto Owner
•AreaProducto Backlog y el General
176

177. MODELO MATRICIAL DE HENRIK KNIBERG(SPOTIFY)
Tribe: Tribu
Chapter: Capítulo (especialidad)
Squad: Cuadrilla (equipo
multidisciplinario
Guilt: Comunidad de interés
177

178. 8 –Facilitación de
equipos
178
oModelos de equipos
oMotivación
oDelegación
oGestión del cambio
oBarómetro del equipo
oCanvasdel equipo

179. MODELODETUCKMAN:
•Formación(FORMING):losparticipantescomparteninformación,
objetivoscomunes,empiezanaconocerseyaceptarse.
•Confrontación(STORMING):losparticipantescompitenpor
status,buscanposicionesdecontrolycomienzanadiscutir.Las
presionesexternasylastensionesaumentan.
•Normalización(NORMING):Elgrupocomienzaaactuarde
maneracooperativayseestableceunequilibrio.Surgennormas
degrupo.
•Rendimiento(PERFORMING):Elgrupomaduraypuedemanejar
retoscomplejos.Sedesempeñaneficientementeeinteractúancon
fluidez.
•Disolución(ADJOURNING):Todoslosgrupostardeotemprano
sedesintegran.
CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO
179

180. 5 DISFUNCIONES DE LOS EQUIPOS
Patrick Lencioni
180

181. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (GOOGLE)
Seguridad psicológica, los miembros del equipo sienten un
ambiente de seguridad
para que pueda dar su opinión sin miedo y pueda
aportar valor al equipo.
Confianza, pueden contar unos con otros para lograr los
objetivos con calidad óptima.
Estructura y claridad, tienen metas y roles muy bien definidos.
Significado del trabajo, las personas se sienten parte del
propósito que el equipo persigue.
Impacto del trabajo, están conscientes del impacto del trabajo
individual en los resultados de equipo.
181

182. SEGURIDAD SICOLÓGICA
182

183. DELEGACIÓN: ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
183

184. DELEGACIÓN: ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
184

185. •Obtener el compromiso del equipo de trabajo.
•Planificar premios y reconocimientos.
•Manejar los conflictos oportunamente.
•Promover la confianza mutua.
•Promover comunicaciones abiertas y transparentes.
•Proveer de un buen liderazgo al equipo de trabajo.
•Obtener soporte de las gerencias.
Un desarrollo del equipo (teambuilding) efectivo, se basa en
TRABAJO EN EQUIPO: DESARROLLO
Veamos un video
185

186. DANDO FEEDBACK
Clásico -Inefectivo Actual -Efectivo
•Cumplido (pan)
•Crítica (fiambre)
•Cumplido (pan)
•Describe tu Contexto
•Lista tus Observaciones
•Expresa tus Sentimientos
•Explica el Valor
•Ofrece algunas Sugerencias
Sandwich Wrap
186

187. DANDO FEEDBACK
Empieza por ofrecer contexto para aumentar la
comprensión y apreciación de la otra persona de
tu situación.
A continuación, ofrece observaciones, sin apuntar
con el dedo, da ejemplos e instancias concretos.
Dejas que el destinatario sepa cómo te sientes acerca
de los hechos, creando conciencia sobre el impacto de
los hechos en ti, sin culpar a nadie en particular.
Explicas tus necesidades, porque el receptor
puede no darse cuenta de lo que es importante
para ti.
Permites que la persona averigüe qué debe hacerse
para cerrar la brecha entre las necesidades y los
hechos, y le ofreces una sugerencia o dos para así
avanzar.
187

188. Dando
FEEDBACK: PRÁCTICO
188

189. DELEGACIÓN: ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
Una organización es un sistema adaptativo complejo (CAS),
ya que consiste en:
partes (personas) que forman un sistema (organización), que
muestra un comportamiento complejo mientras se mantiene
adaptándose a un entorno cambiante entorno cambiante.
Las empresas son sistemas adaptativos complejos (organismo)
Una Organización es un sistema social abierto, que constituye un organismo vivo
Peter F. Drucker
189

190. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
190

191. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
La delegación no es una cosa binaria. Hay más opciones que ser un dictador o un
anarquista. El arte de la gestión es encontrar el equilibrio adecuado.
191

192. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
1. Decir
Usted toma una
decisión por los
demás y puede
explicar su
motivación. Una
discusión al respecto
no es ni deseada ni
asumida.
192

193. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
2. Vender
Usted toma una
decisión por los
demás, pero trata de
convencerlos de que
usted hizo la
elección correcta, y
los ayuda a sentirse
involucrados.
193

194. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
3. Consultar
Ud. Primero require
input, que lo tieneen
consideraciónantes
de tomaruna
decision que respite
la opinion de los
demás
194

195. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
4. Acordar
Usted entra en una
discusión con todos
los involucrados, y
como un grupo se
llega a un consenso
sobre la decisión.
195

196. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
5. Aconsejar
Usted ofrecerá a
otros su opinión y
espero que
escuchen sus sabias
palabras, pero será
su decisión, no la
suya.
196

197. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
6. Preguntar
Primero deja que los
demás decidan, y
después, les pides
que te convenzan de
la sabiduría de su
decisión.
197

198. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
7. Delegar
Dejas la decisión a
ellos y ni siquiera
quieres saber acerca
de los detalles que
simplemente te
abarrotarían el
cerebro.
198

199. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
Los 7 niveles de delegación son un modelo simétrico.
Funciona en ambas direcciones.
199

200. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
Consultares el opuestoa Aconsejar.
Los 7 niveles de delegación son un modelo simétrico.
Funciona en ambas direcciones.
200

201. LOS 7 NIVELES DE DELEGACIÓN
Los 7 niveles de delegación son un modelo simétrico.
Funciona en ambas direcciones.
Decires el Espejo de Preguntar
201

202. DELEGATIONBOARD
Fecha de vacaciones
Horas de trabajo
Selección de herramienta
Horas de trabajo
Definición de objetivos
Cursos
202

203. Definir con su equipo los niveles
de delegación del práctico que
le entregará el facilitador
PRÁCTICO: DELEGATION POKER
203

204. PRÁCTICO: DELEGATIONPOKER
204

205. PRÁCTICO: DELEGATIONPOKER
205

206. PRÁCTICO: DELEGATIONPOKER
CRM: Customer RelationshipManagement –herramienta de Gestión de Relaciones con el Cliente
206

207. MOTIVACIÓN
•Lamotivación extrínsecasurge como respuesta a una motivación que proviene desde
afuera, es decir, que parte de otra persona. Busca una recompensa o aprobación
externa de algún tipo.
•Lamotivación intrínsecaes aquella que partedesde el interior de la persona. Está
íntimamente relacionada con el tipo de personalidad que el sujeto posee.
Motivación intrínseca Motivación extrínseca
Es voluntaria Es involuntaria
Busca la satisfacción sin obtener nada a cambioPersigue la aprobación de otra persona
Disfruta de los resultados obtenidos y aprende de
aquellos que no se han logrado
Solo persigue el cumplimiento de la meta
Disfruta del recorrido Disfruta de la meta alcanzada
No necesita de la fuerza Necesita de la fuerza
Motivada por un sentimiento Motivada generalmente por la razón
Proviene del interior del individuo Proviene de factores externos
Persigue las recompensas intangibles Persigue recompensas tangibles
207

208. MOTIVACIÓN: MOVINGMOTIVATORS
Tengo muchas cosas que investigar y en las que pensar. Puedo
probar nuevas ideas y abordar nuevos problemas. Estoy más
motivado cuando estoy trabajando en algo en lo que nunca he
trabajado antes. Estoy menos motivado trabajando en tareas
repetitivas.
208

209. MOTIVACIÓN: MOVINGMOTIVATORS
209
Losvaloresrepresentanaquelloque
sentimosconmásfuerzayqueorienta
nuestraconducta.Puedenserinternosy/o
compartidos,Estoymásmotivado
trabajandocuandoveoquenohay
contradiccionesconmisvalores.Estoy
menosmotivadoenelcasocontrario.
Estoycontinuamentedesafiadopormi
trabajo,peroestádentrodemiscapacidades.
Estoymásmotivadocuandoestoymejorando
mishabilidades.Estoymenosmotivado
cuandoestoytrabajandodentrodemis
capacidadesynopuedosentirqueestoy
mejorando.
Laspersonasquemerodeanapruebanlo
quehagoyquiénsoy.Estoymásmotivado
enentornosenlosquemesientocomosi
fueraONUmiembrovaliosodelequipo.
Estoymenosmotivadocuandomesiento
comounextraño.
209

210. MOTIVACIÓN: MOVINGMOTIVATORS
210
Soyindependientedeotrosenmitrabajo
yresponsabilidades.Tengoquehacerlas
cosasquequierohacer,siempreycuando
contribuyanalobjetivogeneral.Estoymás
motivadocuandoestoyestableciendomis
propiastareas.Estoymuymotivado
cuandoestoysiendomicro-gestionado.
Miposiciónreflejamiantigüedadycompetencia.
Micontribuciónesreconocidayrespetada.
Estoymásmotivadoenentornosdondelagente
entiendemirolymerespetadebidamente.
Estoymenosmotivadocuandosientoquesoy
solounengranajeenlamáquina.
Tengolacapacidaddeinfluirenloque
sucedeamialrededor.Miautoridades
respetadaylagentemeatrae.Estoymás
motivadocuandopuedoconducireinfluir
enladireccióndeunproyecto.
Estoymenosmotivadocuandosiento
quenosoyrespetado.
210

211. MOTIVACIÓN: MOVINGMOTIVATORS
Tengounambientedetrabajoagradablecon
muchainteracciónsocial.
Sientoquetrabajoconamigosenlugarde
extraños.Estoymásmotivadoenequipos
cercanosdondelagentecolabora.Estoy
menosmotivadotrabajandoaisladoosolo.
Tengounaclaracomprensióndecómomi
trabajocontribuyealameta.Estoymás
motivadoenproyectosquepuedoverque
realmente«marcaránladiferencia»,menos
motivadocuandoestoytrabajandoenalgo
sinsentidooalgoconloquenoestoyde
acuerdo.
Séclaramenteloqueseesperademíymi
entornodetrabajoesestableypredecible.
Estoymásmotivadocuandoséexactamente
cuálesmipapelymisresponsabilidades.
Estoymenosmotivadocuandoseesperaque
conduzcamipropiotrabajo.
211

212. https://management30.com/product/moving-motivators/
•Formargrupode a dos
•Uno ejecutay el otroobserva
•Discutenlos resultados
•Luegocambianlos roles
PRÁCTICO: MOTIVACIÓN
212

213. 1.Ponerlas cartas enordende importanciade menora
mayor, izquierdaa derecha
2.(puededejarde ladoalguna/s cartas.)
213
Menor
Motivación
Mayor
Motivación
PRÁCTICO: MOTIVACIÓN

214. 3.Considere un cambio importante en su trabajo (por ejemplo,
convertirse en una organización más ágil)
4.Mover las cartas hacia arriba cuando el cambio es positivo
para ese motivador; muévase hacia abajo cuando el cambio
es negativo
Cambio positivo
Cambio negativo
PRÁCTICO: MOTIVACIÓN
214

215. 1) Ordenamientopor 1 variable
2) Ordenamientopor 2 variables
3) Los 30 pasos
4) El triánguloequilátero
PRÁCTICOS: MOVIENDO LAS PIERNAS
215

216. BARÓMETRO DE EQUIPO
216

217. Ejercicio
•Seleccionar10 (diez) cartas de los
valoreso conceptosmásimortantespara el equipo
•Por cadauna, enforma individual y luegoengrupo, comparta
cuales la columnamásfrecuenteensuequipo
•Contarlos resultados
•Discutircausasy que accionesdeberíanhacerpara mejorar
•Registrarlas respuestas
PRÁCTICO BARÓMETRO DE EQUIPO
217

218. EVOLUCIÓN DE LA AGILIDAD
218

219. Metodologías Agiles
SCRUM Master