Primer Material (Mejoramiento Continuo).ppt

gestión

1. “MEJORA CONTINUA
PARA LOS SISTEMAS DE
CALIDAD”
universidad técnica de Babahoyo
r

2. Es el conjunto de pasos ordenados y Es el conjunto de pasos ordenados y
secuenciales de manera cronológica, que al secuenciales de manera cronológica, que al
realizarlos nos permite lograr una función realizarlos nos permite lograr una función
importante de la organización.importante de la organización.
Secuencia de actividades orientadas a Secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una entrada, generar un valor añadido sobre una entrada,
para conseguir un resultado, y una salida para conseguir un resultado, y una salida
que a su vez satisfaga los requerimientos de que a su vez satisfaga los requerimientos de
los Clientes.los Clientes.
¿Qué es un PROCESO?¿Qué es un PROCESO?

3. Procesos de Producción:
Transformación de Materia
Prima o Productos semielaborados
Procesos de Servicios:
Atención al Cliente:
Transporte
Hospedaje
Educación
Procesos Administrativos:
Cobranzas
Pago de Nóminas
Compra de Materiales
Elementos
de Entrada:
Recursos
Humanos,
Materiales y
Tecnológicos
Elementos
de Salida:
Satisfacción
de los
Clientes
TEORIA SISTEMICA DE LOS PROCESOS
EN LA PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS

4. Gestión por Procesos
Gestión orientada en la satisfacción
de las necesidades de los Clientes.
Centrada en la Misión de la
Organización.
Basado en el Trabajo en Equipo.
Orientada en las Tareas que
agregan Valor.
Elimina los desperdicios.

5. Concepto:
Satisfacción Total de los Clientes, haciendo
correctamente las cosas correctas, siempre a
la primera vez. La satisfacción de los Clientes
se logra si:
Calidad
1.Satisface sus necesidades
2.Satisface sus expectativas
3.Supera sus expectativas

6. 1.USO. Que sirva para el fin que se destina.
2.OPORTUNIDAD. Que se dé en el momento y en el
lugar que se necesita.
3.COSTO. A menor costo tanto para el Cliente como
para el Productor.
4.DURABILIDAD. Que dure el tiempo especificado en
su diseño.
Calidad
REQUISITOS PARA LOGRAR SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES:

7. La Cadena Cliente - Proveedor
ISHIKAWA: “El siguiente Proceso es tu Cliente”
CLIENTE EXTERNO: “Los que consumen nuestros
productos”.
CLIENTE INTERNO: “El que recibe nuestro aporte
en el Proceso de Producción y es parte de él”.
PROVEEDOR: “El que agrega valor al producto y
lo entrega a un Cliente Interno o Externo”.

8. “Los PROCESOS se pueden Controlar y/o Mejorar”.
Con Control: Hacer todo bien a la primera vez.
Con Mejora Continua: Hacerlo cada vez mejor.
Gestión de Procesos

9. “Grupo de compañeros que se reúnen con
el fin común de Detectar, Analizar y
Resolver Problemas de sus áreas de
trabajo y abordar Proyectos de Mejora, y
que desarrollan un comportamiento de
apoyo y ayuda mutua”
Trabajo en Equipo

10. Características de los Miembros:
Compromiso con los resultados
Ambiente de confianza
Actúan con honestidad
Cumplen con sus compromisos
Asisten puntualmente a sus sesiones
Se respetan mutuamente
Participan activamente
Hay cooperación y trabajan por el mismo fin
Están totalmente integrados
Trabajo en Equipo

11. Evolución del Trabajo en Equipo:
Primer etapa: Expectativa
Segunda etapa: Conflicto
Tercera etapa: Desmotivación
Cuarta etapa: Complacencia
Quinta etapa: Organización
Sexta etapa: Madurez
Trabajo en Equipo

12. Sinergia.- “La suma integral de las partes es algo
mas o algo menos que la suma individual de las
partes”.
IMPORTANTE:IMPORTANTE:
“Quién no disfruta de lo que hace, nunca hará un
buen trabajo”.

Trabajo en Equipo

13. Control y Mejora Continua
Control: Es Asegurar que se cumplan
los objetivos, manteniendo los
parámetros establecidos.
Mejora Continua: Es Asegurar que se
cumplan los objetivos, haciéndolo
cada vez mejor.

14. Control: Es actuar con RESPONSABILIDAD
Mejora Continua: Es la actitud que tiene la Gente
para no permitir que las cosa no sean como han sido
antes, buscando una mejor forma de trabajo y lograr
resultados óptimos. Es actuar con INTELIGENCIA
Control y Mejora Continua

15. Mejora Continua
“El OPTIMO de los demás, será el CERO de
nuestra Empresa”
Cultura empresarial JaponesaCultura empresarial Japonesa
“Sólo pido dos cosas a mis empleados ante los
errores: Que paren el error en cuanto lo
detecten, y que no repitan el mismo error dos
veces”.
Lee IacoccaLee Iacocca

16. ¿Porqué queremos
Mejorar?
Porque existe un ProblemaProblema: Situación
no deseada
Porque aún estando bien, queremos ser
altamente Competitivos: Buscamos la
ExcelenciaExcelencia

17. Pasos de la Mejora Continua
Paso 1 Se define el Proyecto de Mejora
Paso 2 Se analiza el Procedimiento actual del Proyecto
Paso 3 Se buscan Áreas de Oportunidad
Paso 4 se estratifican las Áreas de Oportunidad
Paso 5 Se evalúan los beneficios que se obtendrían de
la Áreas de Oportunidad
Paso 6 Se formulan las Soluciones de las Áreas
definidas por el Equipo

18. Pasos de la Mejora Continua
Paso 7 Evaluación de las Soluciones Planteadas
Paso 8 Implementación de la Solución definitiva
Paso 9 Comprobación de Resultados
Paso 10 Estandarización de la Solución
Paso 11 Conclusiones del Proyecto

20. 1- Detección de la No conformidad1- Detección de la No conformidad
2.- Acción Inmediata o disposición2.- Acción Inmediata o disposición
3.- Análisis de la Causa3.- Análisis de la Causa
4.- Generación de Acción Correctiva4.- Generación de Acción Correctiva
5.- Verificación de implementación / efectividad5.- Verificación de implementación / efectividad

21. 1- Detección de la No conformidad1- Detección de la No conformidad
CONSIDERACIONESCONSIDERACIONES
• Definir el problema en forma clara y sintética
•Plantear problemas manejables
Mencionar causasMencionar causas
••Seleccionar culpablesSeleccionar culpables
••Mencionar soluciones en la definiciónMencionar soluciones en la definición

22. 2.- Acción Inmediata o disposición2.- Acción Inmediata o disposición
Acción tomada a fin de darle una
rápida
solución al problema

23. 3.- Análisis de la Causa3.- Análisis de la Causa
Un correcto análisis de la causa del problema
nos permitirá erradicar definitivamente el
mismo. Para esto existen distintas
herramientas
que nos pueden ayudar en la búsqueda de la
causa de mayor importancia

24. 3.- Análisis de la Causa3.- Análisis de la Causa
Entender la estructura
del proceso
Tomar datos
Encontrar la relación
causa - efecto

25. 4.- Generación de Acción Correctiva4.- Generación de Acción Correctiva
5.- Verificación de implementación / efectividad5.- Verificación de implementación / efectividad
Acción tomada para evitar que el
problema
vuelva a suceder

26. 5.- Verificación de implementación / efectividad5.- Verificación de implementación / efectividad
La Acción Correctiva debe ser llevada a cabo
según lo
planificado. Una mala implementación y/o un
incorrecto análisis de la causa podría quitarle
efectividad a la Acción Correctiva.
Si la acciòn no resultara efectiva habrá que
realizar un
nuevo análisis de la causa a fin de generar un
nueva
Acción Correctiva.

27. HERRAMIENTAS DE CALIDADHERRAMIENTAS DE CALIDAD
Desarrollo
Nuevas Ideas
Análisis de
Procesos
Análisis de
Causas
Planeamiento
Evaluación
Recolección
de Datos

28. NUEVAS NUEVAS
IDEASIDEAS
Lluvia de IdeasLluvia de Ideas
Brainstorming:Brainstorming:
Consiste en dar oportunidad a todas las
personas de un grupo a sugerirsugerir u opinar en
relación a un problema/ efectoproblema/ efecto que aparece
con mucha frecuencia.
Es usada para ayudar a un grupo a CrearCrear
tantas ideasideas como les sea posible

29. NUEVAS NUEVAS
IDEASIDEAS
Lluvia de IdeasLluvia de Ideas
Brainstorming:Brainstorming:
Nos permiteNos permite::
•Plantear los problemas existentes
•Plantear posibles causas
•Plantear soluciones alternativas
¿Cómo se aplica?¿Cómo se aplica?
•Se define el tema o problema
•Se emiten ideas libremente (sin extraer conclusiones en
esta etapa)
•Se listan las ideas
•Se analizan, evalúan y organizan las mismas

30. NUEVAS NUEVAS
IDEASIDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDADDIAGRAMA DE AFINIDAD
Su finalidad es la de
simplificar la información
recabada utilizando la
Lluvia de Ideas, uniéndolas
de acuerdo a su afinidad y
agrupándolas por temas.

31. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Afinidad:
1.Las Opiniones sometidas a un diagrama de afinidad se
escriben en fichas separadas.
2.Se agrupan todas las Ideas que signifiquen lo mismo, pero
que están redactadas con palabras diferentes.
3.Se pone título a todas las Ideas comunes, con el cual se
hace una ficha con letras un poco más grande o color
diferente para que se distinga. Consenso A, Consenso B,
Consenso C, etc.
4.Finalmente todos los Consensos se agrupan alrededor del
tema principal.
NUEVAS NUEVAS
IDEASIDEAS
DIAGRAMA DE AFINIDADDIAGRAMA DE AFINIDAD

32. Consenso entre A y B
Consenso A
entre a y b
Consenso B
entre c y d
Opinión a Opinión b Opinión c Opinión d
ANÁLISISANÁLISIS
PROCESOSPROCESOS
DIAGRAMA DE AFINIDADDIAGRAMA DE AFINIDAD

33. ANÁLISIS ANÁLISIS
PROCESOSPROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO
Es una descripción de las distintas etapas Es una descripción de las distintas etapas
del procesodel proceso
ordenadas secuencialmente.ordenadas secuencialmente.
Puede mostrar el flujo de materiales, Puede mostrar el flujo de materiales,
acciones oacciones o
servicios entrando y saliendo del proceso, servicios entrando y saliendo del proceso,
las decisioneslas decisiones
a tomar y el recurso humano necesario.a tomar y el recurso humano necesario.
Permite tener una visión y compresión global Permite tener una visión y compresión global
deldel
proceso, ver como se vinculan las distintas proceso, ver como se vinculan las distintas
etapas,etapas,
descubrir fallas presentes o evitar fallas descubrir fallas presentes o evitar fallas
futurasfuturas

34. Inicio
Fin
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 4
Toma
de
Decisión
Actividad 3
Archivo
Si
No
R
E
P
R
E
S
E
N
T
A
C
I
Ó
N
G
R
Á
F
I
C
A
ANÁLISIS ANÁLISIS
PROCESOSPROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO

35. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Flujo:
1.Se define el Proceso que se desea describir.
2.Se definen los límites del Proceso seleccionado.
3.Se establecen los diferentes pasos de ejecución.
4.Se establecen las alternativas, cuando se deba
tomar una decisión.
5.Se determinan los pasos que no tienen continuidad.
6.Con los datos anteriores, se procede a graficar el
diagrama de acuerdo a las secuencias establecidas
con la ayuda de figuras geométricas.
ANÁLISISANÁLISIS
PROCESOSPROCESOS
DIAGRAMA DE PROCESOSDIAGRAMA DE PROCESOS

36. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Es una representación gráfica que
permite relacionar un
problema con sus posibles causas
Facilita la selección de las causas de
mayor influencia y
ayuda a adoptar medidas correctivas

37. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
¿Cómo se usa?
1. Defino el problema a atacar, es decir el efecto
EFECTOEFECTO

38. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
2. Defino distintas categorías para poder agrupar las causas. Estas 2. Defino distintas categorías para poder agrupar las causas. Estas
categorías son conocidas como las 5 “M”categorías son conocidas como las 5 “M”
MáquinaMáquina •Material•Material
••MétodoMétodo •Medio Ambiente •Medio Ambiente
••Mano de ObraMano de Obra
MÉTODOMÉTODO
EFECTOEFECTO
MÁQUINAMÁQUINA
MANO DE OBRAMANO DE OBRAMATERIALMATERIAL
MEDIOMEDIO
AMBIENTEAMBIENTE

39. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
3. Se anotan las distintas causas según las distintas categorías
MÉTODOMÉTODO
EFECTOEFECTO
MÁQUINAMÁQUINA
MANO DE OBRAMANO DE OBRAMATERIALMATERIAL
MEDIOMEDIO
AMBIENTEAMBIENTE
PARADAS
FALLAS
ASIGNACIÓN DE TAREAS
SUPERVISIÓN
INEXPERIENCIA CALIDAD
ESPECIFICACIONES

40. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
MÉTODOMÉTODO
EFECTOEFECTO
MÁQUINAMÁQUINA
MANO DE OBRAMANO DE OBRAMATERIALMATERIAL
MEDIOMEDIO
AMBIENTEAMBIENTE
PARADAS
FALLAS
ASIGNACIÓN DE TAREAS
SUPERVISIÓN
INEXPERIENCIA CALIDAD
ESPECIFICACIONES
4. Seleccionamos las causas que consideramos más probables

41. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
5. Le damos a las causas remarcadas un orden de importancia5. Le damos a las causas remarcadas un orden de importancia
MÉTODOMÉTODO
EFECTOEFECTO
MÁQUINAMÁQUINA
MANO DE OBRAMANO DE OBRAMATERIALMATERIAL
MEDIOMEDIO
AMBIENTEAMBIENTE
PARADAS
FALLAS
ASIGNACIÓN DE TAREAS
SUPERVISIÓN
INEXPERIENCIA CALIDAD
ESPECIFICACIONES
11
22
33

42. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO
6. Se analizan las causas6. Se analizan las causas
Tomamos cada causa según el orden establecido y seTomamos cada causa según el orden establecido y se
analiza su posible influencia en el problemaanaliza su posible influencia en el problema
7. Se analizan los resultados del análisis7. Se analizan los resultados del análisis
Puede pasar que:Puede pasar que:
• • El problema desaparezcaEl problema desaparezca
• • El problema disminuya (en este caso se deben atacarEl problema disminuya (en este caso se deben atacar
las causas restantes)las causas restantes)
• • El problema siga igual (La causa 1 fue malEl problema siga igual (La causa 1 fue mal
seleccionada , se debe reanalizar las causas)seleccionada , se debe reanalizar las causas)

43. Se busca identificar
cuáles son las Causas
de fondo y como pueden
relacionarse unas con
otras, y qué Efecto
causan en común.
ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE RELACIONESDIAGRAMA DE RELACIONES

44. Procedimiento para elaborar un Diagrama de Relaciones:
1.Se enuncia el Problema en forma clara y objetiva,
escribiéndolo en el centro del diagrama.
2.Se escriben las causas y efectos que se quieren relacionar,
pudiendo ser causas solas o acompañadas de sus efectos
que, al final de cuentas, serán causas de otros efectos.
3.Se anotan en círculos, indicando con una flecha con qué
otra causa o efecto tienen relación, pudiendo ser con una o
varias causas o efectos.
4.Las que estén más relacionados con el problema final se
unirán a la descripción de éste.
ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE RELACIONESDIAGRAMA DE RELACIONES

45. PROBLEMA
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Efecto
Causa
Causa
Causa
ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE RELACIONESDIAGRAMA DE RELACIONES

46. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE ÁRBOLDIAGRAMA DE ÁRBOL
El diagrama de árbol ayuda a El diagrama de árbol ayuda a
identificar causasidentificar causas
primarias y secundarias de un primarias y secundarias de un
problema, identificar problema, identificar
soluciones y asignar soluciones y asignar
prioridades.prioridades.
Se utiliza generalmente Se utiliza generalmente
cuando el objetivo es muy cuando el objetivo es muy
amplio y vago. Va de lo amplio y vago. Va de lo
general a lo específico.general a lo específico.
P
R
O
B
L
E
M
A
Causas
Efectos

47. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE ÁRBOLDIAGRAMA DE ÁRBOL
¿ Cómo se usa?¿ Cómo se usa?
Definimos el problema (Tronco del árbol)Definimos el problema (Tronco del árbol)
Identificamos las causas del problema mediante laIdentificamos las causas del problema mediante la
pregunta ¿Por qué sucede?pregunta ¿Por qué sucede?
• • Continuamos identificando causas secundariasContinuamos identificando causas secundarias
Ponderamos la importancia de cada rama (Porcentaje)Ponderamos la importancia de cada rama (Porcentaje)
y asignarles prioridady asignarles prioridad
Identificamos soluciones mediante la pregunta ¿CómoIdentificamos soluciones mediante la pregunta ¿Cómo
debemos hacerlo?debemos hacerlo?
Implementamos soluciones de acuerdo a las prioridadesImplementamos soluciones de acuerdo a las prioridades
que surgen de la ponderaciónque surgen de la ponderación

48. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE ÁRBOLDIAGRAMA DE ÁRBOL
Procedimiento para elaborar un Diagrama de Árbol:
Se describe la meta principal y se anota claramente.
Se detectan los medios necesarios para alcanzar esa meta
en forma directa, clarificando que son para la meta
principal.
Se establecen las metas parciales que debemos ir
obteniendo y nos indican que vamos en dirección de la
meta principal, y se establecen los medios para
lograrla.
Se procede de la misma manera con otras metas parciales
que deban definirse para alcanzar cada una de las
metas nuevas.

49. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
DIAGRAMA DE ÁRBOLDIAGRAMA DE ÁRBOL
META
PRINCIPAL
Metas
Parciales
Metas
Parciales
Metas
Parciales
Metas
Parciales
Metas
Parciales
Metas
Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales
Metas Parciales

50. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
ESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉ
Es un método que nos permite identificar la Es un método que nos permite identificar la
causa raíz y poder así, encontrar causa raíz y poder así, encontrar
soluciones.soluciones.
Esta herramienta es útil cuando el grupo Esta herramienta es útil cuando el grupo
requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere encontrar la causa raíz, cuando se
requiere un análisis más profundo y cuando requiere un análisis más profundo y cuando
existen muchas causas lo que provoca que existen muchas causas lo que provoca que
el problema se torne confuso.el problema se torne confuso.

51. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
ESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉ
MÉTODOMÉTODO
1.Identifique el problema que ocurre en un
Producto, Servicio, Documento o Información
verbal
2.Pregunte cuántas veces lo requiera
¿Por qué ocurre este problema?¿Por qué ocurre este problema?
hasta encontrar la causa – raíz del mismo
3.Escriba todo lo que diga tal y como lo
mencione
4.Aclare la última respuesta a ese “ por qué”, “ por qué”,
ya que constituye la causa – raíz del ya que constituye la causa – raíz del
problema que se presenta.problema que se presenta.

52. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
ESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉ
Ejemplo:
• • 1º ¿Por qué?1º ¿Por qué?
¿Por qué se ha detenido la máquina?¿Por qué se ha detenido la máquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
••2º ¿Por qué?2º ¿Por qué?
¿Por qué se ha producido la sobrecarga ?¿Por qué se ha producido la sobrecarga ?
El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un
esfuerzo superior al normal.esfuerzo superior al normal.
••3º ¿Por qué?3º ¿Por qué?
¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?
La bomba de aceite no bombeaba lo suficienteLa bomba de aceite no bombeaba lo suficiente

53. ANÁLISIS ANÁLISIS
De CAUSASDe CAUSAS
ESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉESQUEMA DE LOS 5 POR QUÉ
• • 4º ¿Por qué?4º ¿Por qué?
¿Por qué no bombeaba lo suficiente?¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.
••5º ¿Por qué?5º ¿Por qué?
¿Por qué vibraba el rotor ?¿Por qué vibraba el rotor ?
Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Este método permite hallar causas raíz, evitandoEste método permite hallar causas raíz, evitando
intentar la solución de un problema sin unintentar la solución de un problema sin un
correcto análisiscorrecto análisis

54. PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
Muchas de las herramientas utilizadas para análisis de
procesos también pueden se utilizadas para
planeamiento por ejemplo:
Diagrama de árbol
Diagrama de flujo

55. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN

56. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN
La matriz de decisión sirve para evaluar y La matriz de decisión sirve para evaluar y
priorizar una lista de opciones.priorizar una lista de opciones.
El grupo elabora una lista de criterios y El grupo elabora una lista de criterios y
luego evalúa cada opción contra este luego evalúa cada opción contra este
criterio.criterio.
Esta herramienta se utiliza cuando se Esta herramienta se utiliza cuando se
posee una gran cantidad de opciones las posee una gran cantidad de opciones las
cuales deben reducirse, para priorizar cuales deben reducirse, para priorizar
cuando existe una gran lista de cuando existe una gran lista de
problemas, cuando se tiene una gran lista problemas, cuando se tiene una gran lista
de soluciones potenciales o después de de soluciones potenciales o después de
un brainstorming para reducir el número un brainstorming para reducir el número
de opciones a una lista manejablede opciones a una lista manejable

57. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN
Procedimiento para elaborar una Matriz de
Decisión:
Se define el Problema que se desea resolver.
Se determinan las posibles alternativas de solución.
Se definen los aspectos que se desean evaluar.
Con los datos anteriores se elabora una Matriz.
Cada posibilidad debe calificarse con una escala de
0 a 10, según se considere cumplido el aspecto
evaluado.

58. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN
EJEMPLO DE MATRIZ DE DECISIÓNEJEMPLO DE MATRIZ DE DECISIÓN
Un arquitecto requiere de una secretaria y ha
puesto un anuncio en el periódico, al día
siguiente se presentan 5 jóvenes, el tiene que
tomar una decisión: ¿Cuál de ellas es la más
indicada para el puesto?

59. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN
Problema a Analizar
Es necesario saber cuáles son los
requerimientos del arquitecto.
Se debe de analizar cada una de las ventajas
y desventajas que existen o que se
presenten.
Para ello debe de calificarse con la escala de
0 a 10.

60. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN
ASPECTOS A ASPECTOS A
EVALUAREVALUAR
EdnaEdnaGladysGladysNellyNellyBetsyBetsy ObservacionesObservaciones
DESTREZA DESTREZA
PARA ESCRIBIRPARA ESCRIBIR 8 9 6 8
Con buena ortografía, Con buena ortografía,
caligrafía y caligrafía y
taquigrafíataquigrafía
BUENA PRESENCIABUENA PRESENCIA
10 9 8 8
Ropa formal y pulcraRopa formal y pulcra
EXPERIENCIA EXPERIENCIA
LABORALLABORAL 8 7 9 6
3 trabajos anteriores 3 trabajos anteriores
y que esté y que esté
estudiando en la Uestudiando en la U
FACILIDAD DE FACILIDAD DE
PALABRA Y PALABRA Y
EMPRENDEDORAEMPRENDEDORA
7 7 6 6
Con los clientes, que Con los clientes, que
tenga amor por lo tenga amor por lo
que ejerceque ejerce
TOTAL 3333 32 29 2828

61. EVALUACIÓNEVALUACIÓN MATRIZ DE DECISIÓNMATRIZ DE DECISIÓN
RESULTADOSRESULTADOS
Al analizar las columnas se puede observar
cual es la persona mas apta para el puesto
También cuáles fueron las falencias de cada
una.
Como podemos ver el punto de facilidad de
palabra es el más crítico y habría que
analizarse por qué.