seminar proposal magister manajemen univeristas

presentasi seminar proposal

1. MEMBANGUN PERILAKU INOVATIF DI TEMPAT KERJA: DAMPAK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, WORK-LIFE BALANCE, DAN BUDAYA KERJA DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI MODERASI Roza Amelia 501202403- UPBJ Jakarta ( Studi Perbandingan antara Pegawai di Perusahaan Lokal dan Perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia)

2. Alur Presentasi Latar Belakang Penelitian Grand Theory Penelitian & Kajian Pustaka Metode Penelitian Rumusan masalah,Kerangka & Hipotesis Penelitian 01 04 02 03

3. Latar Belakang Penelitian 01 >>>>>

4. Mengapa perlu inovasi ??

5. Schumpeter (1942) dalam konsep "creative destruction" menyatakan bahwa inovasi mendorong efisiensi dengan menggantikan teknologi lama dan menciptakan peluang pasar baru, sehingga menjadi motor utama pertumbuhan ekonomi. Studi empiris pada perusahaan manufaktur di Bursa Efek Jakarta juga menunjukkan bahwa dalam kondisi persaingan tinggi, perusahaan dengan tingkat inovasi yang tinggi cenderung memiliki kinerja yang lebih baik (Hidayat & Sari, 2005). Penelitian di enam negara Asia selama periode 2009–2017 menemukan bahwa investasi dalam penelitian dan pengembangan (R&D) serta jumlah paten berpengaruh positif dan signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi ( Suryanto et al., 2020). Strategi yang selaras dengan inovasi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan , karena perusahaan yang mampu merespons perubahan pasar dengan inovasi memiliki peluang lebih besar untuk meningkatkan kinerja bisnis (Santoso, 2023). Inovasi merupakan faktor kunci dalam menentukan kesuksesan perusahaan , organisasi , dan bahkan pertumbuhan ekonomi suatu negara. Inovasi tidak hanya meningkatkan daya saing perusahaan , tetapi juga berkontribusi pada pertumbuhan ekonomi suatu negara secara keseluruhan .

6. Rendahnya tingkat inovasi https://asiatimes.com/2023/02/why-indonesia-is-so-behind-the-innovation-curve / Indonesia secara konsisten berada di peringkat bawah dalam Global Innovation Index (GII) selama beberapa tahun terakhir . Pada 2023, Indonesia berada di peringkat 61 dari 132 negara. Keterbatasan dalam Penelitian dan Pengembangan (R&D) dengan tingkat investasi R&D yang sangat rendah , hanya sekitar 0,3% dari PDB, jauh di bawah negara-negara seperti Korea Selatan atau Singapura yang mencapai lebih dari 2-3%. https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2020/id.pdf Kualitas Pendidikan dan Keterampilan Pegawai di Indonesia belum mampu mendorong penciptaan tenaga kerja yang inovatif ( McKinsey & Company) https://asiatimes.com/2023/02/why-indonesia-is-so-behind-the-innovation-curve/ Survei Ketenagakerjaan dan Produktivitas menunjukkan bahwa tingkat inovasi di kalangan pegawai di Indonesia masih rendah . Banyak perusahaan di Indonesia berfokus pada efisiensi operasional daripada inovasi . https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2020/id.pdf

7. Bonus Demografi Badan Pusat Statistik . (2018). Proyeksi Penduduk Indonesia 2015-2045 Hasil SUPAS 2015. Jakarta: BPS Indonesia telah mengalami bonus demografi sejak tahun 2015 dengan periode puncaknya diperkirakan terjadi pada periode 2020- 2035, dimana tingkat kelahiran mengalami penurunan sehingga mengakibatkan persentase penduduk usia 0-14 tahun dan rasio ketergantungan menurun UN (United Nations). (2004). World Population to 2030. New York: United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division Bonus demografi sebagai bagian dari tahapan transisi demografi merupakan jendela peluang bagi suatu negara untuk memajukan pembangunan ekonomi dan sosialnya Samosir, Omas Bulan. (2019). Tipologi Bonus Demografi. https://feb.ui.ac.id/2019/06/14/omasbulan-samosir-tipologi-bonus-demografi Persentase pertumbuhan penduduk usia produktif berarah positif pada periode 2015- 2030 dengan TFR Indonesia yang kurang dari empat pada tahun 2015 menjadi kesempatan besar bagi Indonesia untuk lebih maju dengan didukung kebijakan pembangunan SDM pada sektor kesehatan , pendidikan , dan ketenagakerjaan . Cruz, M. and S.A. Ahmed. (2016). “On the Impact of Demographic Change on Growth, Savings, and Poverty.” World Bank Policy Research Working Paper 7805. Washington, DC: World Bank. Setiap perubahan 1 persen pada populasi usia kerja suatu negara dapat meningkatkan pertumbuhan PDB per kapita sebesar 1,5 persen dan 0,8 persen tabungan bagian dari PDB, yang berakibat pada pengurangan jumlah kemiskinan rata-rata sebesar 0,76 persen

8. Menuju Indonesia Emas 2045 4 Pilar Visi Indonesa Emas 2045 Pemantapan ketahananan nasional dan tata Kelola kepemerintahan Pembangunan ekonomi berkelanjutan Pemerataan Pembangunan Pembangunan manusia serta penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi

9. Permasalahan yang dihadapi Rendahnya Daya Saing Global Tenaga Kerja Transformasi Kepemimpinan Menuju Era Digital yang Belum Maksimal Rendahnnya Kesejahteraan Karyawan yang pada akhirnya mempengaruhi Work-life Balance Kurangnya kesadaran akan Budaya Kerja yang Inklusif dan Inovatif Adanya kesenjangan Manajemen SDM di perusahaan Multinasional dan Lokal di Era Globalisasi Peningkatan Kualitas SDM

10. — Michael Porter ( melalui teori daya saing ), Peter Drucker ( dalam konsep manajemen inovasi ) Pentingnya meningkatkan kualitas SDM terutama dari sisi inovasi

11. Data tahun 2015-2022, total investasi Jepang rata-rata 3,56 Miliar Dollar ( sumber: BKPM ) Data tahun 2022 d ari total 1500 perusahaan yang ada di Indonesia, terbanyak ke-2 se Asia Tenggara ( sumber: JETRO ) Jepang sangat kuat di bidang R&D sehingga bisa menjadi panutan dalam sisi inovasi ( sumber : OECD. (2022 )) K e-4 691 3% Negara investor terbesar Jumlah perusahaan di Jawa Barat Biaya R&D (dari PDB nasional) Mengapa memilih Jepang ? ①

12. Mengapa memilih Jepang? ② Budaya ini mendorong inovasi secara terus-menerus , baik dalam proses manufaktur maupun manajemen , sehingga mendorong peningkatan kualitas produk dan efisiensi . ( Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success . McGraw-Hill.) 1. Budaya Kaizen (Continuous Improvement) 2. Model Kepemimpinan yang Inovatif Gaya kepemimpinan Jepang sering kali lebih kolektif dan berorientasi pada kerja sama , yang memungkinkan karyawan di semua level terlibat dalam proses inovasi . ( Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation . Oxford University Press)

13. Mengapa memilih Jepang? ③ 4. Kombinasi Teknologi dan Tradisi 3.Keunggulan dalam Sektor Manufaktur dan Teknologi Perusahaan Jepang sering kali memadukan tradisi dengan teknologi modern, menghasilkan inovasi yang tidak hanya berteknologi tinggi tetapi juga memiliki elemen budaya yang mendalam . ( Chen, M., & Miller, D. (1994). Global Competitive Advantage Through Innovation . Journal of Business Research, 31(1), 55-72. ) Jepang juga dikenal sebagai pemimpin dalam lean manufacturing dan just-in-time production yang memungkinkan mereka memproduksi barang dengan efisien dan mengurangi pemborosan , sambil tetap mempertahankan standar inovasi yang tinggi . (Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos , D. (1990). The Machine That Changed the World . Free Press.)

14. Mengapa memilih Jepang? ④ 5. Penerapan Strategi Work-Life Balance Seiring dengan meningkatnya kesadaran tentang pentingnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan pribadi , banyak perusahaan Jepang di Indonesia mulai mengimplementasikan kebijakan yang mendukung work-life balance , seperti fleksibilitas jam kerja dan kebijakan cuti ​. Ini memberikan dasar yang kuat untuk meneliti hubungan antara work-life balance dan kemampuan inovasi karyawan , serta bagaimana perbedaan budaya mempengaruhi penerapannya . 6. Adaptasi dan Pengaruh Budaya Perusahaan Jepang yang beroperasi di Indonesia harus menyesuaikan diri dengan budaya lokal sekaligus mempertahankan nilai-nilai korporat Jepang . Proses adaptasi ini membuka peluang untuk mempelajari bagaimana budaya organisasi yang berbeda ( Jepang vs. Indonesia) mempengaruhi perilaku karyawan , inovasi , dan kinerja .

15. Kategori Perusahaan Jepang Perusahaan Indonesia Sumber Employee Engaggement - Kaizen ( perbaikan berkelanjutan ) - Morning meeting - Quality circle - Pelatihan rutin dan rotasi kerja - Program magang ke Jepang - Sistem usulan ide ( suggestion system ) - Employee gathering - Pelatihan dan coaching internal - Program apresiasi dan penghargaan - Forum komunikasi internal - Keterlibatan dalam proyek sosial dan CSR Kuroda & Yamamoto (2018); PT Toyota Indonesia official reports; Handoyo & Zulaikha (2021); Annual Report PT Telkom Indonesia; Sustainability Report PT Unilever Indonesia (2022) Perilaku Inovatif Pegawai - Inisiatif dari karyawan untuk mengajukan ide perbaikan proses produksi - Keterlibatan dalam continuous improvement teams - Mendorong eksperimen kecil di tempat kerja - Karyawan dilatih untuk berpikir kreatif sejak onboarding - Mendorong kreativitas melalui lomba ide dan kompetisi inovasi internal - Penghargaan bagi karyawan inovatif ( employee innovation awards ) - Membangun budaya berbagi ide melalui platform digital internal ( misalnya Idea Hub ) - Keterlibatan dalam pengembangan produk baru atau layanan baru De Jong & Den Hartog (2010); Kuroda & Yamamoto (2018); PT Astra International Sustainability Report (2023); PT Telkom Indonesia Innovation Program; Unilever Indonesia Innovation Day Report (2023) Praktik Employee Engagement dan Perilaku Inovatif

16. Rendahnya Global Index Innovation Tahun Peringkat Jepang (Skor) Peringkat Indonesia (Skor) Catatan Performa 2014 14 (56,36) 87 (27,3) Jepang unggul pada penelitian , teknologi tinggi , dan penciptaan paten; Indonesia rendah pada pengetahuan dan penelitian . 2016 16 (55,44) 88 (27,8) Jepang tetap kuat di sektor teknologi tinggi, sementara Indonesia mulai membenahi daya saing inovasi. 2018 13 (57,31) 85 (29,2) Peningkatan signifikan pada jumlah paten di Jepang ; Indonesia mulai menunjukkan penguatan kelembagaan . 2020 16 (55,2) 85 (26,5) Jepang mempertahankan statusnya di bidang teknologi dan bisnis; inovasi Indonesia sedikit menurun. 2023 13 (58,58) 61 (30,3) Jepang fokus pada teknologi dan kreativitas ; Indonesia naik tajam dalam daya saing pasar dan institusi , namun masih lemah pada penelitian dan sumber daya manusia . Peringkat Tahun 2024 Indonesia ( 54 ) Jepang ( 11 )

17. Komponen Dasar dalam Organisasi atau Perusahaan Manusia Teknologi Budaya Organisasi Struktur Organisasi Gaya Kepemimpinan Budaya Kerja Work-life Balance Inovasi Employee Engagement

18. Penelitian Terdahulu No. Nama Penulis/ Tahun Penerbitan Judul Hasil Penelitian 1. Pradiva Putra, 2020 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan inovasi karyawan . Hasil ini mencerminkan bahwa pemimpin yang memberikan inspirasi dan kebebasan dalam pekerjaan dapat meningkatkan kinerja melalui inovasi ​ 2. Safria, 2020 Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Inovasi Kepemimpinan yang mendukung dan budaya organisasi yang kondusif meningkatkan inovasi karyawan . Penelitian ini menekankan pentingnya kepemimpinan yang memfasilitasi lingkungan inovatif ​ 3. Permadi et al., 2018 Pengaruh Work-life Balance terhadap Employee Engagement Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi berperan signifikan dalam meningkatkan keterlibatan karyawan . Work-life balance yang baik menciptakan karyawan yang lebih puas dan lebih inovatif dalam bekerja ​

19. Research Gap Perbandingan antara Perusahaan Lokal dan Perusahaan Jepang Penelitian tentang gaya kepemimpinan , budaya kerja , work-life balance, dan inovasi biasanya dilakukan secara terpisah antara konteks perusahaan lokal dan perusahaan multinasional . Penelitian yang secara eksplisit membandingkan perusahaan Jepang dengan perusahaan lokal di Indonesia masih jarang ditemukan 2. Variabel Moderasi Employee Engagement Banyak penelitian tentang inovasi pegawai yang meneliti pengaruh gaya kepemimpinan atau budaya kerja secara langsung terhadap inovasi , namun belum banyak yang meneliti peran moderasi employee engagement . 3. Pengaruh Work-life Balance terhadap Inovasi Banyak penelitian tentang work-life balance yang lebih fokus pada dampaknya terhadap kesejahteraan pegawai dan kepuasan kerja , tetapi hanya sedikit yang menyoroti pengaruh work-life balance terhadap kemampuan inovasi pegawai . 4. Fokus pada Gaya Kepemimpinan Transformasional Beberapa penelitian tentang gaya kepemimpinan di Indonesia lebih berfokus pada kepemimpinan transaksional atau gaya kepemimpinan otoriter . Penelitian tentang kepemimpinan transformasional di konteks Indonesia masih relatif terbatas , terutama ketika dibandingkan dengan gaya kepemimpinan dalam perusahaan Jepang yang dikenal memiliki pendekatan hirarkis . 5. Pengaruh Budaya Kerja terhadap Inovasi Ada penelitian yang meneliti pengaruh budaya kerja terhadap kinerja secara umum , tetapi studi tentang bagaimana budaya kerja mempengaruhi inovasi secara spesifik , apalagi di konteks perusahaan Jepang dan lokal Indonesia, masih terbatas . Selain itu , belum banyak penelitian yang melihat bagaimana perbedaan budaya antara perusahaan lokal dan perusahaan asing ( Jepang ) mempengaruhi inovasi pegawai .

20. Mengapa memilih employee engagement sebagai variable moderasi Lebih Komprehensif : Keterlibatan karyawan mencakup aspek emosional , kognitif , dan perilaku , sedangkan variabel lain mungkin hanya fokus pada salah satu aspek tersebut . Lebih Prediktif : Penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kinerja organisasi dibandingkan dengan variabel lain seperti kepuasan kerja . Lebih Berorientasi pada Aksi : Keterlibatan karyawan memberikan petunjuk yang lebih jelas tentang tindakan yang dapat diambil oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja .

21. Hubungan dengan Kinerja Organisasi : Peningkatan Produktivitas : Karyawan yang terlibat cenderung lebih produktif , kreatif , dan inovatif dalam pekerjaan mereka . Pengurangan Turnover: Keterlibatan karyawan yang tinggi dapat mengurangi tingkat turnover, sehingga perusahaan dapat menghemat biaya rekrutmen dan pelatihan . Peningkatan Kualitas : Karyawan yang terlibat lebih memperhatikan kualitas pekerjaan mereka , sehingga dapat meningkatkan kepuasan pelanggan . Saks, A. M. (2006) dalam penelitiannya secara komprehensif menunjukkan hubungan positif antara keterlibatan karyawan dengan berbagai aspek kinerja organisasi . Multidimensional: Aspek Emosional dan Kognitif : Keterlibatan karyawan melibatkan aspek emosional ( misalnya , antusiasme , semangat ) dan kognitif ( misalnya , pemahaman akan tujuan organisasi ). Hal ini membuatnya menjadi variabel yang kaya secara konseptual dan dapat diukur dari berbagai dimensi . Pengaruh terhadap Variabel Lain: Moderasi : Keterlibatan karyawan dapat memoderasi hubungan antara variabel lain, seperti kepemimpinan , budaya organisasi , dan kinerja . Misalnya , gaya kepemimpinan transformasional akan lebih efektif meningkatkan kinerja jika karyawan merasa sangat terlibat . Mediasi : Keterlibatan karyawan juga dapat menjadi variabel mediasi antara variabel independen dan dependen . Misalnya , pelatihan kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja karyawan melalui peningkatan keterlibatan mereka . Relevansi Praktis : Fokus Manajemen : Banyak organisasi saat ini fokus pada upaya meningkatkan keterlibatan karyawan karena mereka menyadari pentingnya variabel ini dalam mencapai keberhasilan organisasi . Pengukuran yang Mudah : Terdapat banyak alat dan survei yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat keterlibatan karyawan , sehingga memudahkan peneliti untuk mengumpulkan data. Mengapa memilih employee engagement sebagai variable moderasi

22. Grand Theory & Kajian Pustaka 02 >>>>>

23. Grand Theory Teori ini memandang organisasi sebagai entitas sosial yang terdiri dari elemen-elemen yang saling berhubungan , termasuk individu , kelompok , dan lingkungan tempat mereka beroperasi . Dalam organisasi , gaya kepemimpinan , budaya kerja , dan keseimbangan hidup-kerja (work-life balance) adalah elemen penting yang bekerja bersama untuk menciptakan keterlibatan (employee engagement) dan mendukung kemampuan inovasi . Teori ini relevan dalam mengkaji pengaruh multidimensi pada inovasi karena menekankan bahwa efektivitas suatu sistem sosial , seperti organisasi , bergantung pada interaksi yang kompleks antara berbagai faktor sosial . Budaya kerja yang baik , gaya kepemimpinan yang efektif , dan keseimbangan kehidupan kerja yang mendukung akan meningkatkan keterlibatan karyawan , yang pada akhirnya akan meningkatkan inovasi . Teori Sistem Sosial –Talcott Parsons (1951)

24. Kajian Teori Teori Kepemimpinan Teori Budaya Kerja Teori Work-life Balance Teori Employee Engagement Teori yang mendukung variabel penelitian Kepemimpinan Transformasional ( Bass & Avolio (1994) ) Teori Inovasi dalam organisasi Budaya Inovasi ( Martins & Terblanche (2003)) Budaya Kolektif (Hofstede (1980)) Work-life Balance dan Kinerja ( Greenhaus & Beutell (1985)) Keterkaitan dengan Inovasi : Menurut Kahn (1990), Model Engagement-Performance : Saks (2006) Faktor-faktor yang mempengaruhi Inovasi : Damanpour (1991)

25. Kajian Pustaka Penelitian yang berhubungan

26. Variabel Penelitian yang Mendukung Peneltian yang tidak mendukung Gaya Kepemimpinan Transformasional Hasan, M. A. (2023). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Inovasi Kerja Terhadap Kinerja Guru di Era Pendidikan 4.0. Tesis. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bank BPD Jateng . ( Studi pada guru di lingkungan KKM.01 MA). Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap inovasi kerja guru. García-Morales, V. J., Jiménez-Barrionuevo, M. M., & Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012). Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation. Journal of Business Research, 65(7), 1040-1050. ( Studi pada perusahaan di Spanyol ). Meskipun studi ini menemukan pengaruh positif kepemimpinan transformasional pada kinerja organisasi , pengaruh langsungnya terhadap inovasi tidak signifikan .   Nugraha , A. A. N. (2021). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Inovasi Karyawan Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Manajemen , 15(2), 123-138. ( Studi pada karyawan perusahaan swasta di Bali). Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap inovasi karyawan melalui peningkatan motivasi kerja . Rahmawati , S. (2020). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Komitmen Organisasi Terhadap Inovasi Karyawan . Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis , 9(1), 45-56. ( Studi pada karyawan BUMN di Indonesia). Studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap inovasi karyawan . Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Inovasi (Safria,2020) Kepemimpinan yang mendukung dan budaya organisasi yang kondusif meningkatkan inovasi karyawan . Penelitian ini menekankan pentingnya kepemimpinan yang memfasilitasi lingkungan inovatif ​ Xiong, J., & Fang, D. (2020). Transformational leadership and employee innovative behavior : The mediating role of psychological empowerment. Leadership & Organization Development Journal, 41(1), 124-140. ( Studi pada karyawan di Tiongkok ). Studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan perilaku inovatif karyawan melalui pemberdayaan psikologis . Pieterse, A. N., Van Knippenberg, D., Schippers, M. C., & Stam, D. (2019). Transformational leadership and innovative behavior : A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior , 35(1), 6-23. (Meta- analisis dari berbagai studi ). Meta- analisis ini mengkonfirmasi hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan perilaku inovatif .

27. Variabel Penelitian yang Mendukung Peneltian yang tidak mendukung Budaya Kerja Riani, A., & Sudiro, A. (2021). Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja Terhadap Inovasi Pegawai di Masa Pandemi Covid-19. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis, 6(2), 181-190. (Studi pada karyawan hotel di Yogyakarta) Saputra, R. A., & Wijayanti , T. (2020). Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Inovasi Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Manajemen Bisnis , 8(1), 1-12. ( Studi pada karyawan perusahaan telekomunikasi di Indonesia) - Dalam studi ini , budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap inovasi . Putri, R. A., & Setiawan, D. (2022). Pengaruh Budaya Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Inovasi Di Era Revolusi Industri 4.0. Jurnal Manajemen Bisnis, 11(1), 59-70. (Studi pada karyawan industri manufaktur di Jawa Timur) Handayani , P., & Setiawan, A. (2022). Pengaruh Lingkungan Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Inovasi Sebagai Variabel Mediasi . Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 7(1), 1-10. ( Studi pada karyawan industri kreatif di Bandung) - Dalam studi ini , budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap inovasi . Anggraini, D., & Hidayat, R. (2023). Pengaruh Budaya Kerja, Kepemimpinan Transformasional, dan Kompensasi Terhadap Inovasi Pegawai. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, 15(1), 1-12. (Studi pada karyawan BUMN di Indonesia) Jaramillo, F., & Grisaffe , D. B. (2019). When organizational culture does not influence organizational innovation: A configurational approach. Journal of Business Research, 94, 408-419. ( Studi pada perusahaan multinasional di Amerika Serikat ) - Studi ini menemukan bahwa dalam beberapa konfigurasi , budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap inovasi . Ahmed, I., & Nawaz, M. M. (2019). Impact of organizational culture on employees’ innovation behavior: The mediating role of knowledge sharing. Journal of Innovation & Knowledge, 4(4), 234-244. (Studi pada karyawan sektor perbankan di Pakistan) Leonardi, P. M., & Treem , J. W. (2020). Innovation and organizational culture: A meta-analysis. Academy of Management Annals, 14(1), 225-264. (Meta- analisis dari berbagai studi ) - Meta- analisis ini menunjukkan bahwa hubungan antara budaya organisasi dan inovasi lebih lemah dari yang diperkirakan sebelumnya . Olafsen, A. H., Halvari, H., & Moe, N. B. (2020). Organizational culture and innovation in healthcare: A systematic review. Journal of Health Organization and Management, 34(1), 111-132. (Studi pada organisasi layanan kesehatan di Norwegia) Liu, D., Wang, Y., & Li, Y. (2021). The impact of organizational culture on employee innovation behavior : A cross-level analysis. International Journal of Human Resource Management, 32(2), 339-362. ( Studi pada perusahaan teknologi di Tiongkok )

28. Variabel Penelitian yang Mendukung Peneltian yang tidak mendukung Work-life Balance Septiani , R., & Sari, D. P. (2020). Pengaruh Work-Life Balance Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Inovasi Sebagai Variabel Intervening. Jurnal Manajemen Bisnis dan Kewirausahaan , 4(2), 123-135. ( Studi pada karyawan perusahaan manufaktur di Jawa Tengah). Studi ini menunjukkan bahwa work-life balance berpengaruh positif terhadap inovasi karyawan . Kossek , E. E., & Ollier -Malaterre, A. (2014). Work–life integration, segmentation, and balance: A conceptual review and directions for future research. Journal of Vocational Behavior , 85(2), 149-159. ( Studi ini mengkritisi konsep work-life balance dan mengemukakan bahwa integrasi work-life mungkin lebih relevan dalam konteks modern. Fokus pada integrasi dapat mengaburkan pengaruh work-life balance terhadap inovasi .) Pratama , A. (2021). Pengaruh Work-Life Balance dan Motivasi Kerja Terhadap Inovasi Karyawan . Jurnal Ilmiah Ekonomi dan Bisnis , 10(1), 55-68. ( Studi pada karyawan perbankan di Jakarta). Penelitian ini menemukan bahwa work-life balance berpengaruh positif signifikan terhadap inovasi karyawan . Grant, A. M., & Hofmann, D. A. (2011). The case for proactivity: An integrative review and research agenda. Journal of Applied Psychology, 96(1), 1-16. ( Studi ini menekankan pentingnya proaktivitas karyawan dalam mencapai kinerja dan inovasi . Meskipun work-life balance dapat berkontribusi , proaktivitas individu mungkin menjadi faktor yang lebih dominan dalam mendorong inovasi .) Yulianti , K., & Suharto, S. (2022). Pengaruh Work-Life Balance, Stres Kerja , dan Lingkungan Kerja Terhadap Inovasi Karyawan . Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia , 8(1), 1-12. ( Studi pada karyawan rumah sakit di Yogyakarta). Studi ini menunjukkan bahwa work-life balance yang baik dapat meningkatkan inovasi karyawan . Greenhaus, J. H., & Powell, G. N. (2017). When work and family are allies: A theory of work-family enrichment. Academy of Management Review, 31(1), 72-92. (Studi ini mengemukakan bahwa work-life balance dapat menciptakan pengayaan (enrichment) yang berdampak positif pada kinerja, termasuk inovasi.) Haar, J. M., Russo, M., Suñe, A., & Ollier-Malaterre, A. (2019). Outcomes of work–life balance on job and life satisfaction: A systematic review and meta-analysis. Human Relations, 66(1), 5-23. (Meta-analisis ini menunjukkan bahwa work-life balance berkorelasi positif dengan kepuasan kerja, yang dapat meningkatkan motivasi dan inovasi.) Baral, R., & Bhargava, S. (2021). Work-life balance and employee creativity: The mediating role of psychological well-being. Journal of Business Research, 134, 408-419. (Studi pada karyawan di India ini menemukan bahwa work-life balance meningkatkan kreativitas karyawan melalui peningkatan kesejahteraan psikologis.)

29. Variabel Penelitian yang Mendukung Peneltian yang tidak mendukung Employee Engagement Amanda, V., Basaria , D., & Fahlevi , R. (2024). Analisis Pengaruh Employee Engagement terhadap Inovasi Kerja Karyawan di Jakarta. Jurnal Psikologi Wijaya Putra, 4(1), 62-73. ( Studi pada karyawan di Jakarta). Hasil penelitian menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara employee engagement dan innovative work behavior .   Mahadika , I. K., & Hadi, P. (2018). Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan . Jurnal Manajemen dan Bisnis , 7(1), 1-12. ( Studi pada karyawan perusahaan di Batam ). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa employee engagement tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan . ( Meskipun studi ini tidak secara langsung mengukur inovasi , kinerja yang buruk dapat diartikan sebagai kurangnya inovasi .) Susanto, A. B., & Sari, D. P. (2021). Pengaruh Employee Engagement dan Motivasi Kerja Terhadap Inovasi Karyawan . Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan , 10(2), 145-158. ( Studi pada karyawan perusahaan teknologi di Yogyakarta). Penelitian ini menemukan bahwa employee engagement berpengaruh positif signifikan terhadap inovasi karyawan . Raharja , A. T., & Prasetyo , H. (2020). Pengaruh Employee Engagement dan Budaya Organisasi Terhadap Inovasi Karyawan . Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis , 9(2), 87-98. ( Studi pada karyawan BUMN di Indonesia). Studi ini menunjukkan bahwa employee engagement berpengaruh positif terhadap inovasi karyawan . Eldor , L., & Harpaz, I. (2019). A process model of employee engagement and innovative behavior : The role of psychological meaningfulness and availability. Journal of Organizational Behavior , 40(3), 290-306. ( Studi pada karyawan di Israel). Penelitian ini menemukan bahwa employee engagement memprediksi perilaku inovatif melalui peningkatan makna psikologis dan ketersediaan sumber daya . Shuck, B., Ghosh, R., & Reio , T. G. (2020). Employee engagement and employee innovation: A meta-analytic review. Journal of Advanced Academics, 31(2), 177-206. (Meta- analisis dari berbagai studi ). Meta- analisis ini menunjukkan hubungan positif yang kuat antara employee engagement dan inovasi karyawan . Kang, H., & Jang, S. (2021). Employee engagement, job crafting, and innovative behavior : A moderated mediation model. Human Resource Management, 60(1), 107-123. ( Studi pada karyawan di Korea Selatan). Studi ini menemukan bahwa employee engagement meningkatkan perilaku inovatif melalui job crafting .

30. Rumusan Masalah, Kerangka & Hipotesis Penelitian 03 >>>>>

31. Rumusan Masalah Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional mempengaruhi perilaku inovatif Pegawai ? Apakah Budaya Kerja mempengaruhi perilaku inovatif Pegawai ? Apakah Work-life Balance mempengaruhi perilaku inovatif Pegawai ? Apakah Employe Engagement mempengaruhi perilaku inovatif Pegawai ? Apakah Employee Engagement dapat memoderasi pengaruh Gaya Kepemimpinan , Budaya Kerja dan Work-life Balance terhadap perilaku inovatif Pegawai ?

32. Kerangka Penelitian

33. Hipotesis Penelitian H1: Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Perilaku Inovatif Pegawai . H2: Budaya kerja berpengaruh positif terhadap Perilaku Inovatif Pegawai . H3: Work-life balance berpengaruh positif terhadap Perilaku Inovatif Pegawai . H4: Employee engagement berpengaruh positif terhadap Perilaku Inovatif Pegawai . H5: Employee Engagement memoderasi pengaruh antara Gaya Kepemimpinan dan Perilaku Inovatif Pegawai H6: Employee Engagement memoderasi pengaruh antara Budaya Kerja dan Perilaku Inovatif Pegawai H7: Employee Engagement memoderasi pengaruh antara Work-life Balance dan Perilaku Inovatif Pegawai

34. Dimensi Operasional,Design, Metode, Sample Penelitian 04 >>>>>

35. Variabel Dimensi Indikator Definisi operasional Gaya Kepemimpinan Trasnformasional (X1) Variabel Independen : Gaya Kepemimpinan Transformasional ( (Bass, 1985; Avolio & Bass, 1995; Bass & Riggio, 2006)) 1. Pengaruh Ideal (Idealized Influence) 1.Pemimpin dianggap sebagai teladan oleh pegawai . 2.Pemimpin memiliki integritas yang tinggi. 3.Pegawai merasa bangga mengikuti pemimpin 2. Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation) 1.Pemimpin memberikan visi yang jelas untuk masa depan. 2.Pemimpin mendorong pegawai untuk mencapai tujuan yang ambisius. 3.Pemimpin mengekspresikan keyakinan bahwa pegawai dapat mencapai target. 3.Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) 1.Pemimpin mendorong pegawai untuk berpikir kreatif. 2.Pemimpin menghargai ide-ide baru dari pegawai. 3.Pemimpin mendukung percobaan dan inovasi. 4.Pertimbangan Individual (Individualized Consideration) 1.Pemimpin memberikan perhatian kepada kebutuhan pengembangan individu pegawai . 2.Pemimpin mendengarkan masukan pegawai dengan baik. 3.Pemimpin memberikan umpan balik yang konstruktif . Variabel Dimensi Indikator Definisi operasional Budaya Kerja (X2) Variabel Independen : Budaya Kerja ((Schein, 1985; Denison, 1996; Hofstede, 2001)) 1. Norma dan Nilai (Values and Norms) 1.Pegawai memahami nilai-nilai inti organisasi . 2.Pegawai merasa dihargai sesuai dengan norma yang berlaku . 3.Ada konsistensi antara nilai yang dinyatakan dan praktik nyata di perusahaan. 2.Kolaborasi dan Kerja Sama (Collaboration and Teamwork) 1.Pegawai sering bekerja dalam tim untuk menyelesaikan tugas. 2.Pegawai saling mendukung dalam mencapai tujuan tim. 3.Komunikasi antarpegawai berjalan dengan baik. 3.Adaptasi terhadap Perubahan (Adaptability) 1.Pegawai mampu beradaptasi dengan kebijakan baru. 2.Pegawai merasa nyaman menghadapi perubahan dalam pekerjaan . 3.Pegawai berpartisipasi dalam proses perubahan. 4.Keterlibatan Pegawai dalam Keputusan (Employee Involvement) 1.Pegawai diberikan kesempatan untuk memberikan pendapat dalam pengambilan keputusan. 2.Pegawai merasa suaranya didengar dalam rapat. 3.Pegawai terlibat dalam perencanaan strategi tim. Definisi operasional Work-life Balance (X3) Variabel Independen : Work-life Balance( Greenhaus & Beutell , 1985; Frone, 2003 1.Keseimbangan Waktu (Time Balance) 1.Pegawai mampu mengatur waktu antara pekerjaan dan kehidupan pribadi . 2.Pegawai tidak membawa pekerjaan ke rumah. 3.Pegawai merasa puas dengan waktu yang dihabiskan untuk keluarga. 2.Keseimbangan Kepuasan (Satisfaction Balance) 1.Pegawai merasa puas dengan kehidupan pribadi mereka . 2.Pegawai merasa bahwa pekerjaan tidak mengganggu kehidupan pribadi. 3.Pegawai dapat menikmati hobi di luar jam kerja. 3.Keseimbangan Keterlibatan (Involvement Balance) 1.Pegawai merasa puas dengan kehidupan pribadi mereka. 2.Pegawai merasa bahwa pekerjaan tidak mengganggu kehidupan pribadi. 3.Pegawai dapat menikmati hobi di luar jam kerja . X ( Variabel Independen ): Gaya Kepemimpinan Transformasional , Budaya Kerja , Work-Life Balance. M ( Variabel Mediasi ): Employee Engagement. Y ( Variabel Dependen ): Perilaku Inovatif Pegawai .

36. Definisi operasional Employee Engagement (M) Variabel Mediasi: Employee Engagement(Kahn, 1990; Schaufeli et al., 2002; Bakker & Demerouti, 2008) 1.Keterlibatan Emosional (Emotional Engagement) 1.Pegawai merasa antusias tentang pekerjaan mereka . 2.Pegawai merasa bangga menjadi bagian dari perusahaan. 3.Pegawai merasa terhubung secara emosional dengan pekerjaan mereka . 2. Keterlibatan Kognitif (Cognitive Engagement) 1.Pegawai memahami tujuan dan visi perusahaan. 2.Pegawai merasa bahwa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang berarti. 3.Pegawai terlibat dalam proses perencanaan dan evaluasi. 3.Keterlibatan Fisik (Physical Engagement) 1.Pegawai bersedia melakukan usaha ekstra untuk mencapai tujuan . 2.Pegawai berpartisipasi aktif dalam kegiatan perusahaan. 3.Pegawai menunjukkan kehadiran fisik dan mental yang baik di tempat kerja . Definisi Operasional Perilaku Inovatif Pegawai (Y) Variabel Dependen : Perilaku Inovatif Pegawai 1.Kreativitas Individu (Individual Creativity) 1. Pegawai mampu menghasilkan ide-ide baru. 2. Pegawai merasa bebas untuk berinovasi . 3.Pegawai mendapatkan dukungan untuk menerapkan ide-ide kreatif . 2.Motivasi Berinovasi (Motivation to Innovate) 1. Pegawai termotivasi untuk mencari solusi baru untuk masalah yang ada . 2. Pegawai merasa bahwa inovasi dihargai oleh organisasi. 3. Pegawai memiliki dorongan untuk belajar hal-hal baru . 3.Pemecahan Masalah Inovatif (Innovative Problem-Solving) 1. Pegawai memiliki kemampuan untuk mencari alternatif solusi terhadap masalah. 2. Pegawai terbuka terhadap umpan balik dalam proses pemecahan masalah. 3. Pegawai menerapkan metode baru dalam menyelesaikan tugas . 4.Keterbukaan terhadap Ide Baru (Openness to New Ideas) 1. Pegawai bersedia menerima ide-ide baru dari kolega. 2. Pegawai berpartisipasi dalam diskusi inovasi. 3. Pegawai menunjukkan ketertarikan terhadap teknologi dan metode baru .

37. Design Penelitian Penelitian ini akan menggunakan metode kuantitatif dengan pendekatan explanatory research (Correlational Research) Desain ini cocok untuk menguji hubungan kausalitas antara variabel-variabel yang diteliti , yaitu bagaimana gaya kepemimpinan transformasional , budaya kerja , dan work-life balance mempengaruhi kemampuan inovasi pegawai , serta peran employee engagement sebagai variabel mediasi .

38. Populasi & Sampel Populasi : Pegawai Indonesia yang bekerja di perusahaan Jepang dan perusahaan lokal Indonesia yang ada di Jawa Barat Sampel : simple random sampling , di mana setiap anggota populasi memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi responden ( Sugiyono , 2021). yaitu : Pegawai Indonesia di perusahaan Jepang yang beroperasi di Jawa Barat dan Pegawai Indonesia di perusahaan Indonesia di Jawa Barat (Perusahaan Manufaktur & Elektronik) Pegawai yang sudah berkerja minimal 2 tahun dengan status karyawan tetap Jumlah Sampel : Menggunakan metode Haier et al. (2019), rule of thumb 10 times rule . jumlah minimum sampel ditetapkan 10 kali lipat dari jumlah indikator terbanyak dalam satu konstruk , atau 10 kali jumlah jalur (arrows) yang menuju variabel dependen dalam model . Jumlah sample minimal 40 responden .

39. Pendekatan Penelitian : Penelitian Kuantitatif dengan Uji Kausalitas Analisis data Sebagian besar akan menggunakan SmartPLS 4.0. Analisis yang akan dilakukan : Uji deskriptif statistik ( standar deviasi >>SPSS) Uji validitas (AVE) dan reabilitas (Cronbach alpha) Uji korelasi ( pearson /spearman correlation >>SPSS) Analisis goodness of fit (SRMR-R square) Uji hipotesis ( nilai t- statistik ) Untuk menguji moderasi : Menggunakan MGA (Multi Group Analysis) yang di bootsrapping terlebih dahulu

40. Terimakasih Roza Amelia 501202403- UPBJ Jakarta Mohon masukan kritik dan saran

41. Faktor internal dan eksternal Wheelen , T. L., & Hunger, J. D. (2010) , Daft, R. L. (2011), Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2016). Internal Eksternal Sumber Daya Manusia Struktur Organisasi Budaya Perusahaan Produk /Jasa Finansial Sistem Informasi Lingkungan Ekonomi Lingkungan Politik Lingkungan Sosial Lingkungan Teknologi Pesaing Pemasok

42. Mengapa budaya kerja merupakan faktor penting dalam kesuksesan sebuah perusahaan? Keterkaitan dengan Produktivitas dan Efisiensi Budaya kerja yang baik meningkatkan efisiensi operasional dan produktivitas karyawan . Schein (2010) tentang teori budaya organisasi menekankan bahwa budaya kerja dapat menciptakan lingkungan yang mendukung inovasi , motivasi , dan kolaborasi antar-karyawan , yang penting untuk keberhasilan jangka panjang . Penting untuk Retensi Karyawan Di Indonesia, khususnya dalam sektor manufaktur , budaya kerja yang sehat dapat meningkatkan retensi karyawan dan mengurangi turnover. Harsono & Pratama (2019) menunjukkan bahwa budaya kerja yang inklusif dan suportif memainkan peran penting dalam menjaga karyawan tetap loyal, yang penting di sektor dengan tingkat turnover tinggi seperti manufaktur . Mendorong Inovasi Budaya kerja yang mendorong kreativitas dan inovasi terbukti penting dalam menghadapi tantangan globalisasi dan digitalisasi . Denison (1996) dalam model budaya organisasi mengaitkan budaya kerja dengan kapabilitas inovatif perusahaan , yang sangat relevan di sektor manufaktur yang harus terus beradaptasi dengan teknologi baru .

43. Mengapa budaya kerja merupakan faktor penting dalam kesuksesan sebuah perusahaan? Peningkatan Efisiensi dan Kualitas Produksi Budaya kerja yang menekankan pada kolaborasi tim , kepemimpinan yang suportif , dan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) berdampak pada peningkatan kualitas dan efisiensi produksi . Menurut studi oleh Fathoni & Nugraha (2018) , perusahaan manufaktur yang menerapkan budaya kerja lean dan kaizen mengalami peningkatan efisiensi dan pengurangan waste dalam proses produksi . Pengaruh terhadap Kinerja Keseluruhan Penelitian oleh Simatupang & Jannah (2020) menemukan bahwa budaya kerja yang menekankan pada tanggung jawab bersama dan transparansi memiliki korelasi positif dengan kinerja perusahaan di sektor manufaktur . Mereka mencatat bahwa budaya kerja yang kolaboratif berkontribusi pada peningkatan output dan kemampuan perusahaan dalam memenuhi target produksi . Dampak terhadap Keberlanjutan Bisnis Budaya kerja yang terintegrasi dengan nilai-nilai keberlanjutan juga menjadi fokus dalam 10 tahun terakhir . Puspitasari & Darmawan (2022) menekankan bahwa perusahaan manufaktur di Indonesia yang mengadopsi budaya kerja yang mendukung inisiatif keberlanjutan dan tanggung jawab sosial perusahaan lebih mungkin untuk sukses dalam jangka panjang .

44. Faktor yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan/organisasi Gaya Kepemimpinan (Bass dan Avolio (1994)) Budaya Kerja (Schein (2010)) Work-life Balance ( Greenhaus dan Allen (2012)) Inovasi (Schumpeter (1942), Tushman, M. L., & O'Reilly, C. A. (1996) ) Keterlibatan Karyawan (Employee Engagement) (Kahn (1990)) Teknologi dan Digitalisasi (Brynjolfsson dan McAfee (2014)) Manajemen Sumber Daya (Barney (1991) Strategi Bisnis dan Perencanaan (Porter (1980)) Kinerja Keuangan yang sehat (Kaplan dan Norton (1992), Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2011) ) Hubungan dengan Pelanggan / Customer (Reichheld (2003))

45. Komponen Dasar dalam Organisasi atau Perusahaan 2. Struktur Organisasi Daft, R. L. (2011) . Organization theory and design . South-Western Cengage Learning 3. Tujuan dan Sasaran Wheelen , T. L., & Hunger, J. D. (2010). Strategic management and business policy. Pearson Prentice Hall. 4. Budaya Organisasi Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life . Addison-Wesley. 5. Teknologi Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W. W. Norton & Company. 1. Manusia (SDM) Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2016). Management . Pearson 6. Lingkungan Wheelen , T. L., & Hunger, J. D. (2010). Strategic management and business policy . Pearson Prentice Hall

46. Perubahan dari Gaya Kepemimpinan Transaksional keTransformasional Mulyadi & Handayani (2018) , pemimpin yang transformasional berhasil meningkatkan kinerja perusahaan melalui peningkatan produktivitas dan inovasi karyawan Kepemimpinan Partisipatif dan Kolaboratif Kurniawan & Kusumawardani (2020) mencatat bahwa perusahaan dengan pemimpin yang menerapkan pendekatan partisipatif mengalami peningkatan engagement dan loyalitas karyawan , yang pada akhirnya berdampak positif pada kesuksesan bisnis . Adaptasi terhadap Digitalisasi dan Teknologi Penelitian oleh Purwanto et al. (2021) menunjukkan bahwa kepemimpinan yang mendukung transformasi digital mampu menciptakan perusahaan yang lebih responsif dan inovatif , yang penting untuk bersaing di pasar yang semakin digital. Kecenderungan Gaya Kepemimpinan di Indonesia 10 tahun terakhir

47. Peran Kepemimpinan dalam Mengelola Generasi Milenial Mardiana et al. (2019) mengungkapkan bahwa pemimpin yang sukses dalam mengelola generasi milenial adalah yang terbuka terhadap fleksibilitas , memberikan umpan balik secara teratur , dan mendorong inovasi serta kesempatan pengembangan diri . Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Keberlanjutan Puspitasari & Sembiring (2020) menekankan bahwa kepemimpinan yang berfokus pada tanggung jawab sosial perusahaan dan keberlanjutan lingkungan berkontribusi pada reputasi perusahaan yang lebih baik dan meningkatkan hubungan dengan pemangku kepentingan . Pengaruh Globalisasi dan Perubahan Pasar Susilo & Nofrizal (2021) mencatat bahwa perusahaan yang mengadopsi gaya kepemimpinan yang lebih terbuka dan global mampu lebih baik dalam menghadapi persaingan internasional dan meningkatkan pertumbuhan bisnis . Kecenderungan Gaya Kepemimpinan di Indonesia 10 tahun terakhir

48. Perubahan Work-life Balance pada pegawai Kondisi Sebelum Pandemi (2010-2019) Studi oleh Lai, Saridakis , & Johnstone (2017) menunjukkan bahwa work-life balance di Indonesia lebih rendah dibandingkan negara-negara tetangga karena kurangnya dukungan kebijakan dari perusahaan untuk mendukung keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan ( The Global Gender Gap Report (2018) ) . Dalam survei oleh ILO (2017) , ditemukan bahwa lebih dari 25% karyawan di Indonesia bekerja lebih dari 48 jam per minggu , melebihi batas yang direkomendasikan oleh Organisasi Kesehatan Dunia (WHO). Pengaruh Pandemi COVID-19 (2020-2022) Penelitian oleh PwC Indonesia (2020) menemukan bahwa 55% karyawan merasa fleksibilitas waktu yang diberikan selama WFH membantu mereka meningkatkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi . Namun , riset dari Deloitte (2021) menunjukkan bahwa karyawan sering merasa kesulitan membedakan waktu kerja dan waktu pribadi selama WFH, menyebabkan burnout dan kelelahan karena batasan antara keduanya semakin kabur

49. Perubahan Work-life Balance pada pegawai Tren Pasca Pandemi (2023-2024) Menurut studi oleh Suryadi et al. (2023) , ada peningkatan dalam penerapan kebijakan yang lebih fleksibel untuk mendukung keseimbangan hidup dan kerja karyawan , terutama di sektor teknologi dan start-up. Studi oleh Kurniawan & Handayani (2023) menunjukkan bahwa karyawan di sektor teknologi atau jasa lebih mungkin memiliki work-life balance yang baik dibandingkan dengan mereka di sektor manufaktur atau pertanian Melihat pengaruhnya yang begitu besar dalam mempengaruhi kesuksesan sebuah Perusahaan / organisasi maka dirasa perlu untuk meneliti lebih mendalam tentang work-life balance

50. Bagaimana budaya kerja pegawai pada perusahaan lokal di Indonesia selama 10 tahun terakhir? Peningkatan Fokus pada Kolaborasi dan Inovasi Kusuma & Kurniawan (2019) menunjukkan bahwa perusahaan yang berhasil menerapkan budaya inovatif dan kolaboratif mengalami peningkatan produktivitas dan kreativitas . Perubahan Akibat Digitalisasi Dengan semakin meningkatnya digitalisasi , terutama setelah pandemi COVID-19, banyak perusahaan di Indonesia mengadopsi budaya kerja yang lebih fleksibel dan berbasis teknologi . Hal ini termasuk penerapan kerja jarak jauh (remote working) dan penggunaan teknologi digital dalam berbagai proses bisnis . Menurut Handoko & Sutrisno (2021) , perusahaan yang mengintegrasikan digitalisasi dalam budaya kerja mereka berhasil meningkatkan efisiensi dan merespons perubahan pasar dengan lebih baik . Tantangan dalam Fleksibilitas dan Work-Life Balance Menurut penelitian Wijaya (2018) , beberapa perusahaan masih memiliki budaya kerja yang cenderung kaku , dengan jam kerja panjang dan kurang fleksibel , yang memengaruhi keseimbangan hidup dan kerja karyawan . Ini menjadi perhatian khusus karena kesejahteraan karyawan adalah salah satu faktor penting dalam menjaga loyalitas dan produktivitas mereka .

51. Bagaimana budaya kerja pegawai pada perusahaan lokal di Indonesia selama 10 tahun terakhir? Keterlibatan Generasi Milenial Pergeseran generasi dalam dunia kerja juga memengaruhi budaya kerja di Indonesia. Generasi milenial yang kini mendominasi tenaga kerja cenderung mencari perusahaan dengan budaya kerja yang inklusif , fleksibel , dan mendukung pengembangan diri . Penelitian oleh Prabowo & Yulianto (2020) mengungkapkan bahwa perusahaan yang menyesuaikan budaya kerja untuk memenuhi kebutuhan generasi ini , seperti dengan memberikan kesempatan pengembangan keterampilan dan keseimbangan hidup-kerja yang baik , cenderung memiliki karyawan yang lebih terlibat dan produktif . Budaya Kerja yang Lebih Terbuka dan Inklusif Selama dekade terakhir , perusahaan di Indonesia mulai mengadopsi budaya kerja yang lebih inklusif , yang mencakup keberagaman gender, latar belakang budaya , dan keterbukaan terhadap masukan dari karyawan . Susilo & Rahardjo (2020) menemukan bahwa perusahaan yang menerapkan budaya kerja yang menghargai keragaman dan inklusi mendapatkan keuntungan dari perspektif yang lebih luas dan kinerja tim yang lebih baik . Budaya kerja Indonesia masih tergolong kaku sehingga hal ini berdampak pada kinerja dan kesuksesan suatu organisasi /Perusahaan sehingga dirasa perlu diteliti lebih mendalam

52. Konsep bahwa perusahaan dapat diibaratkan sebagai "negara kecil " sering kali muncul dalam diskusi terkait manajemen organisasi dan teori bisnis . Beberapa referensi yang mendukung pandangan ini mencakup literatur tentang corporate governance dan organizational theory . Berikut adalah beberapa referensi yang relevan : Barney, J.B. (1991) dalam artikelnya Firm Resources and Sustained Competitive Advantage menjelaskan bahwa perusahaan adalah entitas kompleks yang mengelola sumber daya mereka secara mirip dengan negara dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan . Mintzberg, H. (1993) dalam bukunya The Rise and Fall of Strategic Planning mengulas bagaimana perusahaan bisa diatur dengan prinsip-prinsip yang mirip dengan pemerintahan , termasuk adanya pemimpin (CEO), undang-undang internal ( kebijakan perusahaan ), serta sumber daya yang harus dikelola dengan baik . Bainbridge, S. M. (2008) dalam The New Corporate Governance in Theory and Practice membahas mengenai tata kelola perusahaan yang memiliki kemiripan dengan struktur pemerintahan negara, termasuk sistem kepemimpinan , hukum , dan manajemen sumber daya . Pandangan ini diperkuat oleh studi dalam bidang corporate governance , yang menganggap perusahaan sebagai entitas ekonomi dan sosial yang berdiri sendiri , memiliki peraturan , dan ekosistem internal serta eksternal yang saling terhubung , mirip dengan negara​

53. “Menuju Indonesia Emas 2045 dengan SDM yang Kompeten dan Inovatif”