UA4 SESION 1 GESTION TALENTO HUMANO.pptx

CONCEPTOS SOBRE GETION EN RRHH

1. UNIDAD 04 GESTION DEL TALENTO HUMANO DIPLOMADO EN CIENCIAS DE LA SALUD (AVANZADO) . DOCENTE: .TTE CRL ® JULIO BASTO VALENCIA

2. UA 04 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO   S-1 Gestión del talento humano S-2 Desarrollo de habilidades científicas S-3 Comportamiento y desarrollo organizacional S-4 Cultura y clima organizacional

3. UNIDAD 04 1. GESTION DEL TALENTO HUMANO

4. La gestión del talento humano es fundamental porque las personas son el recurso más valioso de cualquier organización. Administrar de manera estratégica sus capacidades, motivaciones y bienestar genera ventajas competitivas sostenibles. Algunas razones clave son: Atraer y retener talento Una buena gestión permite reclutar a las personas adecuadas y mantenerlas motivadas para que no busquen otras oportunidades. Mejorar la productividad y el rendimiento Cuando los colaboradores tienen claridad de sus funciones, reciben capacitación y cuentan con un ambiente adecuado, trabajan con mayor eficacia. Favorecer la innovación y la creatividad Personas satisfechas y comprometidas aportan ideas y soluciones que impulsan la mejora continua. Desarrollar habilidades y competencias La formación y el crecimiento profesional garantizan que la organización se mantenga competitiva en un entorno cambiante.

5. Generar compromiso y motivación Una gestión humana adecuada fomenta el sentido de pertenencia, lo que se traduce en mayor lealtad y menor rotación. Prevenir conflictos y mejorar el clima laboral Al gestionar adecuadamente la comunicación, la diversidad y la resolución de problemas, se construye un entorno más sano y colaborativo. Contribuir al logro de los objetivos organizacionales El talento humano bien administrado alinea sus metas individuales con las metas de la empresa, lo que facilita alcanzar resultados estratégicos. Gestionar el talento humano es invertir en las personas para que, a su vez, impulsen el éxito sostenible de la organización.

6. La adaptación al cambio en la gestión del talento humano es clave porque las organizaciones enfrentan transformaciones constantes: avances tecnológicos, nuevas formas de trabajo (como el teletrabajo), cambios generacionales, fusiones, crisis económicas, entre otros. En este contexto, la gestión del talento debe facilitar que las personas se ajusten de manera rápida, positiva y productiva. Importancia de la adaptación al cambio Resiliencia organizacional : Ayuda a que la empresa supere crisis o transiciones sin perder competitividad. Competitividad : Permite que los colaboradores adquieran nuevas habilidades para responder a los retos del mercado. Compromiso del personal : Disminuye la resistencia, genera confianza y sentido de pertenencia. Innovación y mejora continua : Las personas abiertas al cambio proponen soluciones y nuevas formas de hacer las cosas.

7. Estrategias en la gestión del talento humano Comunicación clara y constante : Explicar el porqué del cambio y sus beneficios. Capacitación y desarrollo : Ofrecer formación para nuevas herramientas, procesos o competencias. Liderazgo inspirador : Los líderes deben ser modelos de flexibilidad y guías en la transición. Gestión emocional : Acompañar a los colaboradores para reducir miedos e incertidumbre. Participación activa : Involucrar a los equipos en el diseño e implementación de los cambios. Reconocimiento y motivación : Valorar los esfuerzos de quienes se adaptan rápidamente. La adaptación al cambio en la gestión del talento no es solo preparar a la empresa para nuevos escenarios, sino también empoderar a las personas para que los enfrenten con confianza, flexibilidad y creatividad.

8. En gestión del talento humano , una competencia es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos observables que una persona aplica en su trabajo para alcanzar resultados efectivos. No se trata solo de lo que alguien sabe (conocimientos), sino también de cómo lo aplica (habilidades) y de la actitud con la que lo hace (valores y comportamientos). Componentes de una competencia Conocimientos → lo que la persona sabe (teoría, conceptos, información). Habilidades → lo que sabe hacer (destrezas técnicas o blandas). Actitudes y valores → la forma en que actúa (responsabilidad, ética, iniciativa). Tipos de competencias Competencias técnicas o duras : vinculadas al conocimiento específico del puesto (ej. uso de software, contabilidad, manejo de maquinaria). Competencias blandas o transversales : relacionadas con el comportamiento y las relaciones humanas (ej. liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, adaptabilidad).

9. Ejemplos de competencias Trabajo en equipo : colaborar eficazmente con otros para lograr metas comunes. Liderazgo : influir positivamente en un grupo para alcanzar objetivos. Orientación al cliente : comprender y satisfacer las necesidades de clientes internos y externos. Pensamiento crítico : analizar información y tomar decisiones fundamentadas. Una competencia en gestión del talento es aquello que hace que una persona no solo sea apta para un puesto, sino que aporte valor real a la organización a través de lo que sabe, sabe hacer y cómo se comporta.

10. Un ejemplo práctico de perfil de competencias para el puesto de Líder de Equipo (puede adaptarse a otros cargos): Perfil de Competencias: Líder de Equipo 1. Competencias Técnicas (saber y saber hacer) Gestión de proyectos : planificar, organizar y dar seguimiento a actividades y recursos. Conocimientos en herramientas digitales : uso de software de gestión (ej. Trello, Asana, Excel avanzado). Gestión de indicadores ( KPIs ) : analizar resultados y proponer mejoras.

11. 2. Competencias Blandas (saber ser ) Liderazgo : guiar, motivar y empoderar al equipo para alcanzar objetivos comunes. Comunicación efectiva : transmitir información clara y escuchar activamente. Trabajo en equipo : fomentar la colaboración, confianza y sinergia entre miembros. Resolución de conflictos : manejar diferencias de manera constructiva. Adaptabilidad : responder con flexibilidad a cambios en procesos, metas o contextos.

12. 3. Valores y Actitudes Ética y responsabilidad : actuar con integridad en la toma de decisiones. Orientación al logro : buscar resultados con calidad y eficiencia. Compromiso organizacional : alinear las acciones del equipo con la misión de la empresa. Un Líder de Equipo con estas competencias sería capaz de coordinar un proyecto de lanzamiento de producto, motivando a sus colaboradores, resolviendo problemas en el camino, utilizando herramientas tecnológicas y asegurando que se cumplan los plazos y estándares de calidad.

13. En gestión del talento humano , las competencias se suelen clasificar en distintos tipos , según el enfoque que se use. Te muestro los principales: Tipos de Competencias 1 . Según su relación con el puesto Competencias técnicas (o duras): Son los conocimientos y habilidades específicas necesarias para realizar tareas concretas. Ejemplo: manejo de software contable, conocimientos de marketing digital, programación. Competencias genéricas (o transversales): Se aplican en cualquier puesto o área, independientemente de la función. Ejemplo: comunicación efectiva, trabajo en equipo, liderazgo.

14. 2. Según el nivel de la persona en la organización Competencias básicas: Necesarias para cualquier trabajador en la organización. Ejemplo: responsabilidad, puntualidad, orientación al cliente. Competencias específicas: Propias de un puesto o función determinada. Ejemplo: uso de maquinaria industrial, diseño gráfico, análisis financiero. Competencias estratégicas: Requeridas en cargos directivos o de alta responsabilidad, orientadas a la visión global y la innovación. Ejemplo: toma de decisiones estratégicas, gestión del cambio, pensamiento crítico.

15. 3. Según su naturaleza Competencias cognitivas: relacionadas con el pensamiento, el análisis y la resolución de problemas. Ejemplo: pensamiento crítico, capacidad de aprendizaje. Competencias funcionales: se refieren al saber hacer, es decir, a la ejecución de tareas y uso de herramientas. Ejemplo: programación, contabilidad, diseño de planes de ventas. Competencias conductuales: vinculadas a la actitud y la forma de relacionarse. Ejemplo: empatía, trabajo en equipo, manejo de conflictos. Las competencias pueden ser técnicas o blandas, básicas o estratégicas, cognitivas o conductuales , pero todas buscan asegurar que la persona no solo tenga los conocimientos, sino también las actitudes y habilidades necesarias para contribuir al éxito de la organización.

16. Clasificación Tipo de competencia Descripción Ejemplos Según el puesto Técnicas (duras) Conocimientos y habilidades específicas para una tarea. Manejo de software, programación, análisis financiero. Genéricas (blandas/transversales) Aplicables a cualquier puesto y situación. Comunicación, liderazgo, trabajo en equipo. Según el nivel organizacional Básicas Necesarias en cualquier cargo, base para el desempeño. Puntualidad, responsabilidad, orientación al cliente. Específicas Propias de una función o puesto determinado. Operar maquinaria, diseño gráfico, gestión de inventarios. Estratégicas Requeridas en niveles directivos, enfocadas en visión y futuro. Gestión del cambio, pensamiento crítico, planeación estratégica. Según su naturaleza Cognitivas Relacionadas con el pensamiento y el aprendizaje. Análisis, pensamiento crítico, resolución de problemas. Funcionales Orientadas al saber hacer y la ejecución. Contabilidad, programación, planificación de ventas. Conductuales Vinculadas a actitudes y comportamientos. Empatía, adaptabilidad, manejo de conflictos. Cuadro comparativo de tipos de competencias

17. Las competencias en gestión del talento humano tienen una serie de características que las hacen útiles para evaluar y desarrollar a las personas dentro de una organización. Te las resumo: Características de una competencia Integran varios elementos Conocimientos (saber): La base teórica o información que la persona posee. Ejemplo: un contador sabe de normas contables y tributarias. Habilidades (saber hacer): La capacidad práctica para aplicar ese conocimiento. Ejemplo: el mismo contador prepara balances financieros con precisión. Actitudes y valores (saber ser): La disposición, ética y forma de comportarse al realizar la tarea. Ejemplo: el contador actúa con honestidad y responsabilidad en la presentación de informes.

18. Son observables y medibles Observables: Se reflejan en acciones y comportamientos visibles durante el trabajo. Ejemplo: la competencia comunicación efectiva se observa cuando un empleado transmite instrucciones claras o escucha activamente en una reunión. Medibles: Pueden evaluarse mediante indicadores, metas o evidencias de desempeño . Ejemplo: la competencia orientación al cliente se mide con encuestas de satisfacción, número de reclamos resueltos o tiempos de respuesta

19. Son dinámicas Pueden desarrollarse, fortalecerse o adaptarse con capacitación y experiencia Una persona puede pasar de un nivel básico a un nivel avanzado con capacitaciones, práctica y retroalimentación . Ejemplo: un empleado que empieza con conocimientos básicos en Excel puede, con entrenamiento, llegar a dominar análisis de datos avanzados. . Se adaptan al cambio Conforme cambian las tecnologías, los procesos o las necesidades del mercado, las competencias también se actualizan. Ejemplo: antes era suficiente con competencias de comunicación presencial , hoy se necesitan también competencias digitales (videollamadas, manejo de plataformas colaborativas). . Pueden debilitarse o perderse Si no se practican o actualizan, ciertas competencias pueden quedar obsoletas. Ejemplo: un programador que no se actualiza en nuevos lenguajes puede perder competitividad.

20. . Se relacionan con el contexto laboral Dependen del puesto y del entorno Una misma competencia puede requerir comportamientos distintos según el trabajo. Ejemplo: comunicación efectiva no se expresa igual en un docente , que necesita explicar conceptos con claridad, que en un vendedor , que debe persuadir a clientes. . Se alinean con la cultura organizacional. Las competencias se moldean de acuerdo a los valores y la forma de trabajar de la empresa. Ejemplo: en una organización innovadora, la creatividad es una competencia clave; en una de logística, la precisión y disciplina pesan más. . Se vinculan a los objetivos estratégicos Solo son relevantes si aportan al logro de los resultados de la empresa. Ejemplo: si la meta es expandirse globalmente, se valoran competencias como idiomas y adaptación intercultural .

21. Tienen un nivel de dominio Gradualidad No todas las personas poseen la competencia al mismo nivel; puede ser básica, intermedia o avanzada. . Evaluación progresiva Permite medir en qué grado un colaborador domina una competencia y diseñar planes de capacitación . Adecuación al puesto El nivel de dominio exigido depende de la función o jerarquía. Ejemplo: liderazgo básico en un coordinador de área, pero avanzado en un gerente general.

22. Ejemplo: Competencia “Comunicación efectiva” Nivel básico: transmite información clara en tareas simples. Nivel intermedio: adapta su mensaje según el público y utiliza distintos medios. Nivel avanzado: persuade, motiva y maneja conversaciones complejas. Nivel experto: es referente en negociación y comunicación organizacional estratégica.

23. CONTRIBUYEN AL LOGRO DE OBJETIVOS 1.- Vinculación con la estrategia organizacional Cada competencia debe aportar al cumplimiento de la misión, visión y valores de la empresa. Ejemplo: si la empresa busca innovar, se necesitan competencias como creatividad y adaptación al cambio . 2.- Resultados medibles Las competencias se reflejan en el desempeño y en el logro de metas individuales, de equipo y organizacionales . Ejemplo: la competencia orientación al cliente contribuye a mejorar la satisfacción y fidelización.

24. 3.- Alineación entre persona y organización Cuando las competencias de los colaboradores coinciden con los objetivos de la empresa, se logra mayor sinergia y productividad . Ejemplo: una empresa que busca expandirse globalmente requiere personal con idiomas y competencias interculturales . 4.- Eficiencia y efectividad Aseguran que el talento humano use sus habilidades en actividades que realmente generan valor. Se resume las competencias son útiles porque impactan directamente en los resultados de la organización, alineando el desempeño individual con los objetivos colectivos.

25. Las Características son transferibles En las competencias significa que no se limitan a un solo puesto o tarea , sino que pueden aplicarse en distintos contextos, áreas o incluso en diferentes organizaciones. ¿Qué implica que sean transferibles? 1.- Aplicación en diversos roles Una misma competencia es útil en varios puestos de trabajo. Ejemplo: liderazgo sirve en un jefe de área, un coordinador de proyectos o un entrenador deportivo. 2.-Movilidad interna Facilitan la reubicación de personal dentro de la organización, ya que las competencias pueden aprovecharse en distintos cargos.

26. 3.-Adaptación a nuevos contextos Permiten a las personas responder eficazmente a cambios en el entorno laboral o en la tecnología. Ejemplo: la adaptabilidad es útil en una empresa tradicional, en una startup o en el teletrabajo. 4.- Valor universal Muchas competencias blandas (como comunicación efectiva o trabajo en equipo ) son valoradas en cualquier sector o industria. Ejemplo Competencia: Comunicación efectiva En ventas: persuadir clientes. En docencia: explicar conceptos. En liderazgo: motivar al equipo.

27. Se resume que : L as competencias son transferibles porque se pueden aplicar en distintos puestos, áreas y contextos, lo que aumenta la versatilidad y empleabilidad de las personas.

28. EL ENFOQUE DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS El enfoque de gestión por competencias tiene grandes ventajas (alineación del talento con la estrategia, claridad en perfiles, desarrollo del personal), también presenta riesgos y limitaciones si no se gestiona correctamente.

29. Riesgos del enfoque de competencias Excesiva rigidez Si los perfiles de competencias se definen de forma muy cerrada, pueden limitar la creatividad y la flexibilidad de los trabajadores. Sobrecarga administrativa Diseñar, evaluar y actualizar modelos de competencias requiere tiempo, recursos y esfuerzo, lo que puede burocratizar el proceso. Dificultades en la medición No siempre es fácil evaluar competencias (como liderazgo o trabajo en equipo) de manera objetiva y justa.

30. Riesgo de subjetividad Si los evaluadores no están bien entrenados, pueden sesgar la valoración, afectando la motivación del personal. Enfoque demasiado técnico Si se centra solo en qué competencias tiene la persona y no en su potencial de aprendizaje o motivación, puede excluir talento valioso. Obsolescencia Las competencias cambian con el mercado y la tecnología; si no se actualizan, el modelo queda desfasado.

31. Resistencia al cambio Los trabajadores pueden percibir la gestión por competencias como un sistema de control o vigilancia, generando rechazo. El enfoque de competencias es útil, pero su riesgo principal está en aplicarlo de forma rígida, burocrática o desactualizada, lo que puede limitar la innovación y la motivación del personal.

32. LA GESTION POR COMPETENCIAS La gestión por competencias es un enfoque de la gestión del talento humano que se centra en identificar, desarrollar y evaluar las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que las personas necesitan para desempeñarse de forma eficaz y contribuir al logro de los objetivos de la organización. Definición Es un modelo que busca alinear el talento humano con la estrategia organizacional , garantizando que cada puesto tenga claramente definidas las competencias necesarias y que los colaboradores las desarrollen en distintos niveles de dominio.

33. Objetivos de la gestión por competencias Alinear personas y estrategia → asegurar que los colaboradores tengan las competencias clave para alcanzar las metas de la empresa. Mejorar el desempeño → vincular las competencias al rendimiento y productividad. Desarrollar talento → fomentar la capacitación y el crecimiento profesional. Optimizar procesos de RRHH → facilitar reclutamiento, selección, formación, evaluación y compensación. Crear ventaja competitiva → potenciar competencias distintivas que diferencien a la organización.

34. Ámbitos de aplicación Reclutamiento y selección → elegir candidatos que cumplan con las competencias del perfil. Capacitación y desarrollo → programas diseñados según las competencias que se deben fortalecer. Evaluación del desempeño → medir comportamientos observables en diferentes niveles de dominio. Planes de carrera → trazar rutas de crecimiento profesional basadas en competencias. Compensación → reconocer y premiar el nivel de competencia alcanzado.

35. Ejemplo práctico En una empresa de servicios al cliente: Competencia clave: Orientación al cliente . Nivel básico: atiende solicitudes simples con cortesía. Nivel intermedio: resuelve reclamos de forma efectiva. Nivel avanzado: anticipa necesidades y propone mejoras en el servicio. L a gestión por competencias permite que las personas no solo sepan qué hacer, sino cómo hacerlo y con qué actitud, asegurando coherencia entre desempeño individual y objetivos organizacionales.

36. LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS La selección por competencias es un proceso de reclutamiento y selección de personal que se centra en identificar si los candidatos poseen las competencias necesarias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) para desempeñarse de manera eficaz en un puesto específico. Definición Es un método de selección en el que no solo se evalúa la formación académica o la experiencia laboral, sino cómo la persona se comporta y aplica lo que sabe en situaciones reales de trabajo .

37. Objetivos de la selección por competencias Incorporar al candidato más adecuado para el puesto y la cultura organizacional. Reducir la rotación de personal (evitando contrataciones erróneas). Alinear el talento con las metas estratégicas de la empresa . Garantizar un proceso más objetivo y justo de selección.

38. Herramientas utilizadas Entrevistas por competencias → preguntas situacionales (“Cuéntame una situación en la que…”). Pruebas psicométricas y de habilidades → miden competencias cognitivas y técnicas. Assessment centers → dinámicas grupales y simulaciones de trabajo real. Pruebas de casos o role play → resolver un problema como lo haría en el puesto. Evaluaciones de valores y actitudes → para medir la adaptación cultural.

39. Ejemplo práctico Para un puesto de líder de equipo : Competencia clave: Trabajo en equipo . Pregunta en entrevista por competencias: “Cuéntame una experiencia en la que tuviste que resolver un conflicto dentro de tu equipo. ¿Qué hiciste? ¿Qué resultado obtuviste?” Evaluación: Se observa si el candidato muestra escucha activa, mediación, resolución de problemas y orientación a resultados.

40. La selección por competencias asegura que no solo se contrate a alguien con conocimientos, sino a quien realmente pueda aplicar sus capacidades de forma eficaz y con la actitud adecuada para la cultura de la organización.

41. La admisión de personas es la puerta de entrada del talento humano a la organización. Es el proceso mediante el cual la empresa atrae, selecciona y contrata a los candidatos más adecuados para cubrir sus vacantes. La admisión de personas (también llamada proceso de incorporación de personal ) consiste en todas las actividades relacionadas con la búsqueda, atracción, evaluación y contratación de trabajadores que aporten al logro de los objetivos organizacionales.

42. Objetivos de la admisión de personas Asegurar la entrada del talento más calificado . Garantizar que el nuevo colaborador encaje con la cultura y valores de la empresa. Satisfacer las necesidades de recursos humanos en tiempo y forma. Reducir costos de rotación y malas contrataciones. Contribuir a la competitividad organizacional mediante capital humano competente.

43. Etapas del proceso de admisión de personas Reclutamiento Identificación de vacantes. Definición del perfil del puesto. Atracción de candidatos (fuentes internas y externas). Selección Evaluación de candidatos mediante entrevistas, pruebas, assessment centers. Identificación de competencias técnicas y blandas. Elección del candidato más adecuado.

44. Etapas del proceso de admisión de personas Contratación Formalización legal de la relación laboral (contrato, documentos). Negociación de condiciones (salario, horarios, beneficios). Inducción Proceso de integración del nuevo colaborador. Presentación de la empresa, normas, cultura y funciones del puesto.

45. Ejemplo Una empresa de tecnología necesita un analista de soporte técnico : Reclutamiento: publica la vacante en LinkedIn y recibe 120 postulaciones. Selección: aplica pruebas técnicas y entrevistas por competencias. Elige a 3 finalistas. Contratación: ofrece el cargo a quien mejor cumple el perfil. Inducción: la primera semana recibe capacitación sobre sistemas internos y políticas de servicio al cliente. La admisión de personas es estratégica porque garantiza que la organización reciba al talento correcto, en el momento adecuado y bajo condiciones que permitan un desempeño eficaz .

46. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO En la Gestión del Talento Humano , la aplicación de personas se refiere al aprovechamiento óptimo del talento dentro de la organización , es decir, cómo se asignan, organizan y evalúan los colaboradores en sus puestos de trabajo. La aplicación de personas es el conjunto de procesos destinados a ubicar a cada trabajador en el puesto adecuado , dar claridad sobre sus funciones y medir su desempeño, asegurando que sus capacidades se utilicen de manera eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.

47. Objetivos de la aplicación de personas Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto. Definir funciones, responsabilidades y autoridad. Evaluar el rendimiento de los trabajadores. Identificar necesidades de capacitación. Garantizar el cumplimiento de objetivos individuales y organizacionales.

48. Principales procesos de la aplicación de personas Diseño y análisis de puestos Determinar tareas, responsabilidades, requisitos y condiciones de cada cargo. Descripción de puestos Documento formal que especifica misión, funciones y requisitos del puesto. Orientación e inducción Asegurar que el colaborador entienda su rol, el organigrama y la cultura organizacional. Evaluación del desempeño Medir el grado en que el trabajador cumple con las expectativas. Detectar fortalezas y áreas de mejora. Planes de carrera y desarrollo Proyección de crecimiento del colaborador dentro de la organización.

49. Ejemplo En una empresa comercial: Un analista de ventas es ubicado en el área de ventas corporativas tras un proceso de análisis de puesto. Recibe una descripción de funciones clara (contacto con clientes, elaboración de reportes, negociación). Después de 6 meses, se le realiza una evaluación de desempeño y se identifica que necesita reforzar técnicas de negociación → se le asigna un curso de capacitación. La aplicación de personas asegura que cada trabajador esté en el lugar correcto, con funciones claras y evaluado de forma objetiva , maximizando así su aporte a la organización.

50. LA COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS Dentro de la gestión del talento humano , la compensación de las personas se refiere al conjunto de recompensas que la organización ofrece a sus trabajadores a cambio de su esfuerzo, desempeño y contribución. La compensación de las personas es el sistema mediante el cual la empresa remunera, reconoce y motiva a sus empleados, incluyendo tanto beneficios económicos como no económicos.

51. Objetivos de la compensación Atraer y retener talento. Motivar al personal y mejorar su desempeño. Reconocer los aportes y logros individuales y colectivos. Garantizar equidad interna (justicia dentro de la empresa) y competitividad externa (salarios comparables en el mercado). Contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

52. Tipos de compensación 1. Compensación directa (económica): Salario base → pago fijo por el trabajo. Incentivos → bonos por productividad, comisiones, premios por resultados. Pagos variables → horas extras, utilidades, participación en beneficios. 2. Compensación indirecta (beneficios): Prestaciones sociales (seguridad social, vacaciones, licencias). Seguros médicos, planes de pensión, vales de alimentación. Horarios flexibles, transporte, guardería, etc.

53. 3.Compensación no económica (emocional): Reconocimiento y retroalimentación. Oportunidades de crecimiento y desarrollo. Buen clima laboral, equilibrio vida-trabajo. Estabilidad y pertenencia a la organización.

54. Ejemplo práctico En una empresa: Directa: Un ejecutivo recibe un salario mensual + comisión por ventas. Indirecta: Cuenta con seguro médico privado y 15 días de vacaciones pagadas. No económica: La empresa reconoce públicamente sus logros en reuniones y le ofrece un plan de capacitación para su desarrollo profesional. La compensación de las personas no es solo un pago económico , sino un sistema integral de recompensas que busca mantener al colaborador motivado, comprometido y alineado con los objetivos de la empresa.

55. EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS El desarrollo de las personas es una de las funciones clave de la gestión del talento humano , porque busca que los colaboradores mejoren continuamente sus capacidades y crezcan profesional y personalmente dentro de la organización. El desarrollo de las personas es el conjunto de acciones que realiza la empresa para potenciar conocimientos, habilidades, competencias y actitudes de sus colaboradores, con el fin de mejorar su desempeño actual y prepararlos para futuros retos.

56. Objetivos del desarrollo de las personas Mejorar el desempeño laboral. Asegurar la adaptación a los cambios tecnológicos y organizacionales. Favorecer el crecimiento profesional y personal. Preparar a los colaboradores para asumir mayores responsabilidades. Contribuir a la satisfacción, motivación y compromiso. Generar ventaja competitiva para la empresa.

57. Procesos principales del desarrollo de personas Capacitación Entrenamiento a corto plazo para mejorar habilidades específicas del puesto. Formación Programas educativos que amplían conocimientos generales y técnicos. Planes de carrera Diseño de rutas de crecimiento dentro de la organización. Gestión del desempeño Evaluaciones periódicas que permiten identificar necesidades de mejora. Coaching y mentoring Acompañamiento personalizado para el desarrollo profesional. Programas de liderazgo Preparación de futuros líderes y mandos medios.

58. Ejemplo práctico En una empresa de telecomunicaciones: Se detecta que los vendedores tienen dificultades en la negociación con clientes grandes. La empresa organiza un programa de capacitación en técnicas de negociación (corto plazo). Al mismo tiempo, crea un plan de carrera para que los mejores puedan convertirse en gerentes de cuentas clave (mediano y largo plazo). El desarrollo de las personas significa invertir en el talento humano , ayudando a que cada colaborador alcance su máximo potencial y, al mismo tiempo, aporte más valor a la organización.

59. LA RETENCIÓN DE LAS PERSONAS La retención de las personas es una función estratégica dentro de la gestión del talento humano , porque asegura que los colaboradores valiosos permanezcan en la organización motivados y comprometidos. Definición La retención de las personas consiste en el conjunto de políticas, prácticas y estrategias que implementa una empresa para mantener a sus empleados más talentosos y evitar la rotación no deseada .

60. Objetivos de la retención Conservar el talento clave de la organización. Reducir la rotación y los costos asociados a nuevas contrataciones. Garantizar la continuidad de proyectos y procesos. Fomentar el compromiso y la lealtad. Mantener la ventaja competitiva a través del capital humano.

61. Estrategias de retención de personas Compensación justa y competitiva Salarios, incentivos y beneficios alineados con el mercado. Oportunidades de desarrollo profesional Planes de carrera, capacitación, mentoring . Buen clima laboral Relaciones laborales positivas, comunicación abierta, respeto. Reconocimiento y motivación Valorar públicamente los logros individuales y de equipo. Conciliación vida-trabajo Flexibilidad horaria, teletrabajo, programas de bienestar. Participación y sentido de pertenencia Involucrar al personal en la toma de decisiones y proyectos estratégicos. Liderazgo inspirador Jefes que motiven, escuchen y desarrollen a su equipo.

62. Ejemplo práctico En una empresa de software: Detectan que varios programadores clave renuncian por falta de oportunidades de crecimiento. La organización implementa un plan de desarrollo de carrera , con certificaciones pagadas y posibilidades de ascender a líder técnico. Además, ofrece home office tres veces por semana , lo que mejora la satisfacción y la permanencia del equipo. La retención de las personas es vital porque evita la pérdida de talento valioso, reduce costos de rotación y garantiza que la empresa pueda cumplir sus objetivos con colaboradores motivados y comprometidos.

63. EL MONITOREO DE LAS PERSONAS En la gestión del talento humano , el monitoreo de las personas es el proceso mediante el cual la organización evalúa, da seguimiento y retroalimenta el desempeño, comportamiento y desarrollo de los colaboradores para asegurar que estén alineados con los objetivos de la empresa. Definición El monitoreo de las personas consiste en aplicar métodos de control, evaluación y retroalimentación continua para verificar cómo los empleados cumplen sus funciones, se desarrollan y contribuyen a los objetivos organizacionales.

64. Objetivos del monitoreo Evaluar el desempeño individual y colectivo . Identificar fortalezas y áreas de mejora . Asegurar la alineación entre objetivos personales y organizacionales . Retroalimentar y motivar al personal. Detectar necesidades de capacitación y desarrollo. Medir el clima y la satisfacción laboral .

65. Herramientas y métodos de monitoreo Evaluación del desempeño Medición periódica de resultados y competencias. Indicadores de talento humano (KPI) Ejemplo: productividad, ausentismo, rotación, cumplimiento de metas. Encuestas de clima laboral y satisfacción Miden percepción de los empleados sobre ambiente, liderazgo, motivación. Retroalimentación 360° Opiniones de jefes, pares, subordinados e incluso clientes. Reuniones de seguimiento Entre jefe y colaborador para revisar avances y fijar nuevas metas. Sistemas de gestión del desempeño (software) Plataformas digitales que registran y analizan métricas de RRHH.

66. Ejemplo práctico En una empresa de logística: Se implementa una evaluación trimestral de desempeño , donde cada empleado recibe retroalimentación de su jefe y compañeros. Los indicadores muestran que un grupo presenta alto ausentismo . Se indaga mediante encuestas y entrevistas, y se detecta que hay problemas de turnos mal distribuidos. La empresa reorganiza horarios y ofrece un programa de bienestar → mejora la asistencia y la satisfacción. El monitoreo de las personas permite a la organización controlar, medir y mejorar continuamente el aporte de cada trabajador , asegurando motivación, productividad y compromiso.

67. GESTION DEL TALENTO EN EL PERU Aquí te va un análisis del estado actual, los retos y algunas tendencias de la gestión del talento humano en el Perú , basado en fuentes recientes. Si te interesa, también lo podemos enfocar a algún sector específico (minería, agricultura, tecnología, etc.). Panorama actual Dificultad para encontrar talento calificado Cerca del 65 % de los reclutadores en Perú reportan que no encuentran candidatos con las competencias que necesitan. Esta escasez se relaciona con brechas en habilidades técnicas (“ hard skills ”) y habilidades blandas (comunicación, adaptabilidad, trabajo en equipo).

68. 2.-Estancamiento en competitividad del talento Perú figura en una posición similar en los rankings mundiales de talento comparado con hace más de 10 años. Por ejemplo, en el Ranking Mundial del Talento 2025 (IMD/ Centrum PUCP) se ubicó en el puesto 59 de 69 economías, el mismo que hace una década. Uno de los componentes más débiles es la preparación (formación educativa, alineación de competencias con demanda) del talento humano. 3.- Nuevas demandas del trabajador moderno Crece la importancia de factores como propósito corporativo, flexibilidad laboral, calidad de vida, bienestar, y espacios de trabajo que permitan equilibrio vida-trabajo. También se observa la consolidación del teletrabajo, o al menos de modalidades híbridas. Esto conlleva cambios en cultura organizacional, en gestión de desempeño y en liderazgo.

69. 4.-Transformación digital y uso de tecnologías emergentes Muchas organizaciones están adoptando herramientas digitales, People Analytics , automatización en RR.HH., etc. Esto no sólo para optimizar procesos internos, sino también para tomar decisiones basadas en datos (quiénes retener, identificar brechas de competencias, etc.) 5.- Retención del talento como desafío persistente Aunque las empresas intentan ofrecer beneficios, salarios y mejoras en el ambiente, muchos profesionales están dispuestos a cambiar de empresa o incluso salir del país si encuentran mejores oportunidades. La fuga de talentos, internos o internacionales, es un problema real.

70. Principales desafíos / puntos débiles Desajuste educación-empresa : lo que se enseña en instituciones académicas muchas veces no se alinea con lo que demandan las empresas, sobre todo en áreas STEM y tecnologías emergentes. Infraestructura interna de RR.HH. débil en muchas empresas, especialmente PYMEs : procesos poco formalizados, falta de especialistas en talento, liderazgo poco preparado para gestionar cambio. Desigualdad regional : el talento en Lima suele tener más oportunidades que en provincias, lo que limita la descentralización de competencias. Resistencia al cambio cultural dentro de las organizaciones tradicionales, lo que dificulta incorporar prácticas modernas de gestión del talento (flexibilidad, trabajo remoto, gerencia por valores, etc.). Competitividad salarial y beneficios : muchas empresas no logran ofertar condiciones lo bastante atractivas para retener talento, especialmente frente a ofertas internacionales, trabajo remoto o multinacionales.

71. Tendencias y oportunidades Desarrollo de marca empleadora ( Employer Branding) como un factor estratégico para atraer talento. Empresas que proyectan propósito claro y valores diferenciales están mejor posicionadas. Capacitación continua y Upskilling / Reskilling : ofrecer aprendizaje para que los colaboradores puedan adaptarse a los cambios tecnológicos o de mercado. Liderazgo transformador y gestión al cambio : líderes que impulsen cambio, motiven, acompañen y sean ejemplo. Importa la inteligencia emocional. Bienestar integral : salud mental, ambientes seguros, políticas de conciliación vida-trabajo, horarios flexibles. Uso estratégico de tecnología : People Analytics , herramientas de selección automatizada, plataformas digitales de desarrollo profesional, etc.

72. Gestión del Talento Humano en Lima Visión general: Lima concentra la mayor parte de la actividad económica y demanda de empleo del Perú; enfrenta hoy una fuerte competencia por talento calificado, brechas entre la oferta educativa y la demanda empresarial, y mayor exigencia por condiciones laborales flexibles y propósitos organizacionales. Estas dinámicas requieren que las áreas de RR.HH. en Lima prioricen employer branding( marca empleadora, tiene que ver principalmente con la reputación de la compañía) , upskilling ( mejora de habilidades) / reskilling ( proceso de adquirir nuevas habilidades para desempeñar un puesto de trabajo completamente diferente al actual, en lugar de mejorar en el rol existente) , digitalización de procesos y estrategias de retención adaptadas al contexto urbano.

73. 1) Estado actual (puntos clave) Escasez de talento calificado: Un elevado porcentaje de empresas en Perú reporta dificultades para cubrir vacantes con candidatos que tengan las competencias requeridas —esto se observa también en Lima, por la concentración de vacantes en la capital. Esta escasez afecta tanto hard skills (TI, data, ingeniería) como soft skills (comunicación, adaptabilidad). Demanda por flexibilidad y propósito: Los profesionales en Lima priorizan flexibilidad laboral (modalidades híbridas/teletrabajo), bienestar y sentido de propósito al elegir y permanecer en una empresa. Las organizaciones que no ofrecen experiencias laborales coherentes pierden competitividad. Transformación digital en RR.HH.: Crece la adopción de People Analytics , plataformas de aprendizaje y automatización de procesos de selección y gestión de desempeño; sin embargo, muchas PYMEs aun no cuentan con capacidades internas para implementarlas.

74. 2 ) Retos específicos para Lima Brecha formación-empresa : desalineación entre lo que enseñan universidades/institutos y las competencias demandadas por empresas en sectores como tecnología, logística y servicios. Alta rotación en perfiles críticos : talento con skills demandados recibe ofertas frecuentes (incluyendo remotas/internacionales), lo que presiona salarios y retención. Competencia por marca empleadora : empresas con marca empleadora sólida atraen más y mejores postulantes; las que no, dependen de subidas salariales para competir. Capacidad limitada en RR.HH. de PYMEs : muchas empresas medianas/pequeñas carecen de procesos formales de gestión por competencias, desarrollo y análisis de datos de personas.

75. 3) Oportunidades y tendencias aprovechables en Lima Alianzas universidad-empresa para formación práctica ( bootcamps , pasantías, proyectos conjunto) que acorten la brecha de habilidades. Employer branding local : diseñar experiencia del empleado (EVP) coherente y visible en plataformas (LinkedIn, Glassdoor , redes) para destacar frente a competidores. Upskilling / Reskilling masivo con micro-learning y plataformas internas para roles críticos (TI, data, atención al cliente). People Analytics y HR Tech : decisiones basadas en datos para retención, identificación de rotación incipiente y éxito en contratación.

76. 4) Recomendaciones estratégicas (para equipos de RR.HH. en Lima) Corto plazo (0–6 meses) — acciones de impacto rápido Auditoría de vacantes críticas : identificar 10 puestos con mayor rotación/impacto y mapear brechas de competencias. Limpieza y enfoque en EVP : definir/afinarlas 3 mensajes claves de marca empleadora (propósito, flexibilidad, desarrollo) y activarlos en 2 canales prioritarios. Política de trabajo flexible : implementar opciones híbridas estandarizadas para roles compatibles; comunicar beneficios y reglas claras.

77. Mediano plazo (6–18 meses) — inversión estructural Programa de Upskilling / Reskilling : diseñar rutas de aprendizaje para perfiles críticos (cursos cortos + certificaciones) junto a proveedores locales o universidades. Programa de retención para talento clave : combinación de desarrollo ( mentoring ), revisiones de mercado en salario y planes de carrera visibles. Implementar People Analytics mínimo viable : KPIs básicos (rotación por puesto, tiempo a contratación, NPS interno, tasa de promoción interna) y un dashboard mensual.

78. Largo plazo (18+ meses) — transformación cultural Alianzas estratégicas con centros de formación : co-diseñar currícula práctica en tecnologías y soft skills . Cultura de liderazgo transformador : programas para mandos medios en coaching, liderazgo situacional e inteligencia emocional.

79. 5) KPIs ( Indicador Clave de Desempeño) sugeridos para monitorear (mínimo vital) Tasa de rotación voluntaria (general y por perfiles críticos). Tiempo promedio de cobertura de vacantes (Time to Fill ). Tasa de contratación interna (promociones). Employee Net Promoter Score ( eNPS ) y encuestas de clima semestrales. % de vacantes cubiertas por programas de upskilling . (Implementar dashboard con cadencia mensual/ trimestral).

80. 6) Riesgos a gestionar al aplicar estas medidas Inversión sin métricas → gastar en capacitación sin impacto real si no se miden resultados. Comunicación inconsistente del EVP → promesas incumplidas dañan la marca empleadora. Foco solo en compensación → elevar salarios sin ofrecer desarrollo y cultura puede ser costoso y temporal

81. 7) Plan de acción sugerido (hoja de ruta resumida) Mes 0–1: Auditoría vacantes críticas + encuesta eNPS breve. Mes 1–3: Definición y lanzamiento del EVP + piloto de política híbrida. Mes 3–9: Implementar programa de upskilling para 2 perfiles críticos; establecer KPIs y dashboard . Mes 9–18: Expandir alianzas con 1–2 universidades/institutos; programa de liderazgo para mandos medios.

82. 8) Conclusión Lima presenta desafíos similares al resto del país pero con mayor concentración de vacantes y presión competitiva. Las organizaciones que combinen marca empleadora auténtica, desarrollo continuo ( upskilling ), digitalización de RR.HH. y políticas flexibles estarán mejor posicionadas para atraer y retener talento clave. Las acciones propuestas buscan equilibrar impacto rápido con transformación sostenible.